【培训课件】企业人力资源管理及员工情绪管理.ppt

企业人力资源管理及员工情绪管理,主要内容,人力资源管理概述海尔人力资源管理转变的四个时期海尔人力资源管理体系的基本架构,企业的规范化管理首先是人力资源管理的规范化企业人力资源管理面临的八大问题什么是人力资源管理人力资源管理的内容人力资源管理流程模型,人力资源管理概述,企业管理发展的三个阶段,经验管理,科学管理,文化管理,组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设岗，人浮于事，员工积极性不高；为某一个职位录用了一个不适合的人；人员不稳定，流动率高；员工感到薪酬的不公平，相互攀比；由于缺乏培训而导致效率低下；业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象；劳资纠纷和劳资矛盾突出；激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。,企业人力资源管理面临的八大问题,公司的业绩受到影响；公司的形象受到影响；企业员工士气受到影响；间接地使竞争对手获利；使应聘者的职业生涯受到不良影响；给人力资源部制造压力；浪费了大量的招聘选拔成本；,错误选才的代价,公平理论（亚当斯）,=,重要启示：每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。“不患寡，患不公”,某公司后勤人员岗位工资标准（部分）,某公司人员绩效考评标准（部分）,运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。,什么是人力资源管理,兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻多大的跟头，就给搭多大的舞台。张瑞敏,人人是人才,组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。德鲁克,人力资源管理的主要内容,工作分析招聘与选拔人员培训绩效考核薪酬管理,人力资源管理流程模型,企业战略目标,绩效指标的形成,绩效考核,人力资源规划,人员招聘选拔,工作评估,工作分析,培训与开发,薪酬体系,目标管理,什么是工作分析,工作分析又称职务分析，是对组织中各个职务的工作职责、权限、工作关系和任职资格的研究和描述过程。,海尔不同层次人员的工作重点,工作分析是人力资源管理系统的基础,人员招聘,工作分析,由于工作分析明确了岗位工作职责和任职资格，可以作为招聘和选拔人才的标准依据。,薪酬体系,根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系,培训,根据工作分析中各岗位的知识技能要求制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力,绩效考核,工作分析是绩效考核的前提，可以根据具体岗位工作内容制定关键考核指标体系,工作分析的结果,形成每个岗位的职务说明书,关键词：工作分析结果岗位职责,问题：工作分析结果就是岗位职责？,职务说明书的内容,职务说明书,工作描述,任职资格,职务说明书范例,工作分析结果的运用,定编定员工作设计工作评估绩效考核招聘与选拔人员培训,工作设计,定义：为提高工作绩效，实现组织目标，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。,工作设计的原则,给员工尽可能多的自主性和控制权让员工对自己的绩效做到心中有数在一定范围内让员工自己决定工作节奏让员工尽量负责完整的工作让员工有不断学习的机会,工作设计的方法,工作轮换工作扩大化（横向扩展，多样化）工作丰富化（纵深扩展，挑战性和意义性）,工作设计的意义,减少无效劳动：通过工作设计，可以使工作的内容、方法、程序、工作环境、工作关系等与工作者的特性相适应，可以在很大程度上减少无效劳动，大幅度提高劳动生产率。减少工作人员的不良心理反应：在工作设计中，更多的考虑了人的因素对工作的影响，改变了工作单调重复和不完整的特性，实现工作的多样化，大大减少了由于工作单调、重复和不完整而导致工作人员具有的不良心理反应。形成良好的人际关系：工作设计改变了工作人员之间、工作人员与上下级的关系，增强工作人员的自主权和责任感，形成良好的人际关系。,工作评估,定义：根据工作分析的结果，对工作的相关要素按照一定的标准进行综合评估的活动。目的：确定职位的相对价值，解决薪酬的内部公平问题。,工作评估的方法,排序法分类法因素比较法要素计点法,要素计点法,定义：选取关键性的薪酬要素，并界定每个要素的不同水平和分值（点数），据此对各个职位进行评估，得出每个职位总点数来决定薪酬水平的方法。,要素计点法实施步骤,1.成立工作评估委员会2.选择薪酬要素，建立结构化量表3.对每个职位进行评估,确定级别。,评估量表示例,点数与职位级别对照表示例,岗位工资等级表(示例),员工岗位工资分为若干个薪级，每个薪级对应不同的岗位工资。每个职位可以对应1-3个薪级；具体根据员工能力和表现进行评估而定。每年根据综合评估进行调整。,￥,工作评估实例,绩效考核的目的,将公司的目标与个人的目标结合起来提供给员工有关绩效的反馈及时发现与目标的偏差并采取纠正措施提供薪酬给付和调整的依据提供与人员升迁有关的信息提高人员的工作积极性,工作业绩（产出指标）,低符合要求高,高符合要求低,能力和态度（输入指标）,绩效考核与人员使用,绩效考核的基础,工作分析（干什么）目标管理（干到什么程度）,绩效考核的实施三步曲,第一步：制定绩效计划第二步：持续绩效沟通第三步：到期进行评估,建立评估标准,关键绩效指标的类型：数量、质量、成本、时限确定关键绩效指标的原则：SMART原则,（一）制定绩效计划,SMART原则,Specific，具体的Measurable，可度量的Attainable，可实现的Realistic，现实的Time-bound，有时限的,SMART原则的具体运用,设定可评估的指标,（二）持续的绩效沟通,绩效沟通的目的：了解各项工作的实际进展情况及时发现问题，采取纠正措施了解员工工作中遇到的困难并提供支持使员工了解自己工作做得怎么样的信息,绩效沟通的内容,工作的进展情况怎么样？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？员工是否在正确的达成目标的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动进行纠偏？主管可以采取哪些行动来支持员工？,绩效沟通的方式,正式沟通书面报告：工作日志、周报、月报、季报会议沟通非正式沟通走动式管理开放式办公工作间歇交流,（三）到期进行评估,绩效考核的主体（谁来考）,闸口考核：对被考核人应由熟悉或能够证明其实际情况的客户（含内部客户）或第三方进行考核。如：内部客户考核：在企业内部，销售部是生产部的内部客户，生产部是采购部的内部客户，所以生产部的交货及时率由销售部考核；采购部的采购及时率由生产部考核。第三方考核：销售部的销售额由财务部考核；生产部的质量指标由质量部考核。,绩效考核的维度（考什么）,业绩：指被考评人员通过努力所取得的工作成果。能力：指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力。具体包括：人际交往能力。影响力。领导能力。沟通能力。判断和决策能力。计划和执行能力。,绩效考核的维度（考什么）,态度：指被考评人员对待工作的重视程度和工作作风。具体包括：纪律性：是否理解和遵守各项规章制度。服从性：是否服从上级工作安排，行动听指挥。积极性：是否对工作热情、顽强拼搏。责任心：是否对工作认真负责。协作性：是否能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作。,海尔人力资源管理转变的四个时期,海尔人力资源管理的初始期、困惑期,解决管理无序的问题。（管理十三条）解决人的质量意识问题。（砸冰箱）（有缺陷的产品就是废品）,海尔人力资源管理的转折期,解决“软着陆”的问题。（“事业部”制放权）解决管理人才的培养和输出问题。（“岗位轮换”、“人才库”、“海豚式”升迁培养干部）,海尔人力资源管理的成长期,解决“国际化”的问题，形成国际化的人力资源管理体系。（集团成立人力资源开发中心，由人事管理进入人力资源管理）解决人员素质的提高与企业的快速发展不相适应的问题。（建立海尔大学、国际培训中心、海尔经贸学院、培训学校，形成各级人员的培训网络，提高人员素质）,小人事是领导的秘书、依据领导意愿选人是管人，而不是用人、开发人是研究具体的事而不是研究机制是让员工服从你的管理，而不是让员工创新伯乐相马将自己的命运寄托在一人的身上缺人才与缺出人才的机制按劳索酬、多劳多得只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖出去，不管市场效果,原来的人事管理,我们始终坚持以人为本，一切以人为中心，把人当做主体，当做目的，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都以百倍的热情投入充满理想色彩的伟大事业，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完善地统一起来。,海尔人力资源管理的基本思路,张瑞敏,源头(员工),小河(用户),大河(企业),海尔人力资源管理的创新观念源头论,员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。,如果把企业比作一条大河，每一个员工都应该是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济：大河有水小河满市场经济：源头喷涌大河满,海尔人力资源管理的创新观念源头论,海尔人力资源管理的创新观念,“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手里。,张瑞敏,海尔人力资源管理的创新观念,用人理念人人是人才，赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台赛马机制的三条原则：公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。,先造人才，再造名牌；海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质就是你的责任；人是开发和使用出来的，而不是管出来的；拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源高质量的产品是高素质的人干出来的；,海尔人力资源管理的创新观念,高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。监控就是爱护，委任就是信任。80/20法则：关键的少数制约着次要的多数。去研究机制而不是研究具体的人。干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。,海尔人力资源管理的创新观念,树上有三只猴子，按照分工，大猴子管中猴子，中猴子管小猴子，三只猴子按照各自的区域采摘果子。大猴子眼尖，它发现小猴子一个也不摘，就骂小猴子：“獭鬼，你不摘看我罚你！”小猴子还是不摘，大猴子就摘下一个果子狠狠地向小猴子打去，小猴子没打着，倒把中猴子打着了，中猴子痛得一松手，从树上掉下了，老猴子看见了，把三只猴子都叫下来开会，会上，老猴子批评了大猴子，并处罚了它，大猴子不服气地说：“我错了吗？”,“我错了吗”,分级管理，分级负责，以确保层层管理，层层落实。高层管理不可以“一杆子捅到底”，你“一杆子捅到底”，一层层的“杆子”都成了摆设，责任心也随之丧失。,“你真的错了”,“三公”与“三心”,三公公平、公正、公开创造透明的人际关系公平在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,“三心”“热心、诚心、知心”换员工的铁心,解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心,海尔人力资源管理体系的基本架构,职务分析与设计员工培训与开发人员招聘与选拔薪酬福利与激励绩效考核职业生涯设计末位淘汰与岗位轮换,职务分析与设计,海尔的职务分析与一般企业工作分析的不同点：一般企业工作分析的结果是：职务说明书；海尔职务分析的结果是：两书一表两书一表：岗位职责书、业务指导书、工作量测评表,岗位职责书,编制：审核：批准：,小和尚到底冤不冤？,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,小和尚到底冤不冤？,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据，缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。,业务指导书,编制：审核：批准：,工作量测评表,员工培训与开发,海尔培训原则与要求不断创新的培训方式和内容培训的实施培训效果的评价培训的特点,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定）干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，以完成工作目标进行,培训的目标必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,海尔培训方式的多样性和适宜性,“到现场”，培养员工务实的精神在教室的培训只能增加学员的知识，增加不了技能，要增加技能，必须到问题发生的现场。“解决问题到现场，培训场所到现场”。,解决问题的三步曲,现场,试点,路线,解决问题的三步曲,现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。,紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。,解决问题措施三层次,海尔培训方式的多样性和适宜性,“即时”培训，增加员工解决问题的紧迫感和实效性。海尔在进行技能培训时重点突出“即时培训”，即以实际工作中随时出现的案例（最优或最劣事迹），当日利用班后会或日清会的时间立即在案例的现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，用鲜活的案例为教材来统一人员的动作、技能和观念，员工能从案例中学到实际现场分析问题、解决问题的思路，提高员工的技能。,海尔培训方式的多样性和适宜性,“案例”培训，塑造实战型的员工队伍在海尔，所有举行的培训必须采用案例进行培训，通过案例的研究达到培训的目的。,海尔培训方式的多样性和适宜性,“互动”培训，找出解决问题的最佳方法。在海尔，将传统的灌输式的培训方式改变为全方位“互动”式的培训方式。通过互动，找出解决问题的最佳方法或路线。,不断创新的培训内容,态度技能知识,态度培训,即价值观、文化的培训，这是海尔培训的“核心”。企业文化作为企业发展的基础，重要性不言而喻。对于文化的培训，除了通过上下灌输之外，重要的是由员工互动培训。即通过员工的“画与话”以及员工自身挖掘身边的案例来诠释海尔理念。通过身边的人讲身边的事，用身边的事影响身边的人，从而就理念达成共识，知道什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干。,杜绝浪费不能只有形式，关键要有效果，更要有杜绝措施,技能培训,技能培训是海尔培训的重点，分为岗前、转岗和在岗再提高培训。上岗前必须经过培训。员工转岗，必须先进行即将上岗的岗位知识培训，考核合格后上岗。结合岗位需求而进行的技能再提高培训，称为再提高培训。,知识培训,知识培训作为培训的辅助部分，内容包括信息、技术、语言、法律以及学历提高培训等。,海尔培训的实施,培训与上岗资格紧密结合。不经过培训，不能上岗；上岗后不继续培训，要淘汰下岗。培训与员工岗位升迁相结合。没有经过相应的培训，不能升迁。对下属人员进行培训列为部门领导的职责。,各级人员上岗培训要求（部分）,海尔培训效果的评价,短期效果评估：每次培训结束后进行。由学员对培训教师、培训资源、课程设置、授课方式、培训效果进行书面反馈。长期效果评估：培训结束一个月后，由学员所在部门的负责人对学员反映在实际工作中的培训效果进行评估。培训改进提高：根据学员的反馈及培训效果的跟踪，培训组织者和培训教师要针对存在的问题不断改进，使培训更加切合实际，更加有效。,海尔培训的特点,价值观念与管理理念培训是海尔培训中的核心。全球的目光、超前的创新思维是海尔培训对每个学员的要求。培训与岗位资格紧密结合,什么颜色的熊？,一位探险家向南走了1英里，然后，折向东走了一段路，再后，又向北走了1英里，结果他回到了原来的出发地，并遇上了一头大熊。请问，他见到的是头什么颜色的熊？,人员招聘与选拔,海尔的特色招聘方式招聘人员的考核与录用,海尔的特色招聘方式,内部招聘：“人人是人才，赛马不相马”。根据需要随时进行的公开招聘。在海尔内部网上设一个招聘平台，集团所有的招聘都在网上公布，集团内符合条件的员工都可以报名竞聘。,海尔的特色招聘方式,外部招聘：集中在每年的11月至次年的2月。有三种招聘方式。网上招聘参加大型人才交流会校园招聘,招聘人员的考核与录用,笔试面试测试演讲,薪酬福利与激励,富有特色的工资分配制度灵活多样的复式薪酬体系丰富多彩的精神激励体系,富有特色的工资分配制度,海尔观点：所有出现的问题都是分配的问题；部门头要亲自抓分配。分配模式：按照量体裁衣和三效（效益、效果、效率）的原则，共形成近二十种分配模式。每个员工均进入一种模式。,海尔工资分配制度制定的程序,试点部门试行,测算和试套,制定方案初稿,现状调查,方案修改,修改完善,职代会讨论,定稿并全面运行,整个过程必须和员工充分沟通,海尔的主要分配模式介绍（一）,岗位技能工资：根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。适用人员：工作内容较为程序化或例行化的一般管理岗位和部分工人岗位。,海尔的主要分配模式介绍（二）,计件（点数）工资：依据各岗位通用的10项指标即10要素对各岗位进行综合评价而确定点数，并按实际产量计酬的工资形式。评价10要素：定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负的责任、对产品质量所负的责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度。适用人员：生产线操作工人。,海尔的主要分配模式介绍（三）,项目承包工资：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、完成后的劳动报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分配形式。适用人员：科研开发人员以及有独立项目的人员。,海尔的主要分配模式介绍（四）,年薪工资：以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，月度根据工作效果预支部分工资，年底统一结算。适用人员：各单位中层以上管理人员（部门负责人）、营销人员。,海尔的主要分配模式介绍（五）,底薪项目工资：即实行底薪+项目的一种分配形式，底薪是根据学历和专业不同而确定的月度保底工资，而项目与承包工资类似。适用人员：硕士、博士等高学历人员。,海尔的主要分配模式介绍（六）,市场链工资：首先根据每个人的岗位职责，确定主项工作和辅项工作，将工资按主项占60%，辅项占40%分配到各项工作中。月底由“客户”根据实际效果来考核确定每项工作的实得工资。个人的工资收入完全由市场（“客户”）的满意程度来决定。适用人员：管理人员、业务人员,从计划经济到市场经济，以产品为中心到以客户为中心。大规模生产到小规模定制，标准化到个性化。,新经济时代企业面临的挑战,（一）市场链是应对新经济时代企业面临的挑战的需要,海尔认为：中国加入WTO后，企业必须融入到国际化中，成为一个开放的系统，拆掉企业相互之间的墙，适应网络经济的要求，用互联网与国际社会联在一起，不但可以寻求到最佳的外包，还可以寻求到最佳的竞合伙伴。拆掉企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。加速信息流通是拆“墙”的有力武器。,拆墙论：拆掉“企业与企业之间的墙，企业内部部门与部门之间的墙”,寻求到最佳的外包,寻求到最佳的竞合伙伴,分供方,用户,新经济时代海尔应对,竞合三要素：基础：优势互补方式：资源互换结果：双赢发展,海尔战略发展的三个阶段,1984.12-1991.12(7年）名牌战略阶段,1991.12-1998.12(7年）多元化战略阶段,1998.12-国际化战略阶段,很抓质量创名牌,多元化增强竞争力,市场全球化,多干多赚数量第一,单一发展独生子,只局限于国内市场,只做冰箱有了坚实的管理基础引进消化吸收三全的质量体系,从冰箱延伸到其它家电东方亮了再亮西方吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张,先难后易创名牌从海尔的国际化到国际化的海尔,（二）市场链是海尔国际化经营战略的需要,海尔管理发展的三个阶段TQM名牌战略阶段OEC多元化战略阶段SST国际化战略阶段,企业内部组织结构必须适应外部市场的变化,国际化企业的三条标准,造就一个全球化的品牌,要有一个基于网络系统的营销战略,1999年是海尔的“国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，进行业务流程再造。在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了三个方向的转移。,管理方向的转移,现在,从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移,市场链流程再造前的组织结构,海尔集团,财务中心,人力中心,营销中心,法律中心,技术中心,规划中心,文化中心,保卫中心,冰箱电工本部,洗衣机住设本部,空调电子本部,信息产品本部,冷柜电热本部,技术装备发展部,空调事业部,三菱海尔,武汉海尔,资材处,销售公司,进出口公司,财务处,企划处,该结构为事业本部制。上面是职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系，产品本部和事业部是行政隶属关系，产品事业部是独立的核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。,市场链流程再造后的组织结构,海尔集团,文化中心,规划中心,技术中心,法律中心,物流推进本部,商流推进本部,海外推进本部,资金流推进本部,空调事业部,三菱海尔,武汉海尔,人力中心,保卫中心,洗衣机产品本部,信息产品本部,技术装备本部,厨卫电器本部,制冷产品本部,空调产品本部,顾客至上,支持流程,核心流程,职能中心,产品本部,推进本部,市场方向的转移,“三位一体”实现扎根,“先难后易”达到认知,以超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。使海尔文化与当地文化融为一体，成为强有力的本土化名牌。,扎根,播种,从国内市场向国外市场转移,产业方向的转移,通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。,运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础,从制造业向服务业转移,（三）市场链业务流程再造从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，由被动型的“要我干”变为主动型的“我要创新地干”，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求,（四）市场链业务流程再造是保持企业持续创新高效发展的需要,市场链的定义,市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。,三个零,质量零缺陷服务零距离零营运资本,市场链的含义,市场链是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。,市场链的目标,创造市场美誉，赢得用户的心，实现顾客满意最大化。通过流程再造的市场链，将顾客的信息无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。针对“顾客”的要求直接做而不是等待领导指示后再做，从而快速地满足顾客个性化的需求。,悟空的报告,三打白骨精后，由于对紧箍咒的畏惧，悟空终于答应一切行动听唐僧的指挥。,这天，悟空与八戒发现一妖洞，连忙写报告叫八戒呈唐僧。师傅：弟子发现妖洞一处，如何行事？请指示。,半天后，八戒带回唐僧批示：甚好！查明洞主姓名、年龄、籍贯、个人爱好后，再议。,悟空的报告,悟空看后，马上变成一个小妖混进洞内，多方打探后写了第二份报告。师傅：洞内有魔头一个，小妖300。魔头叫金角大仙，相貌一般。年龄不详，听口音不像本地人氏。此魔头除了喝酒吃人外，无其他不良嗜好。如何行事？,八戒接过报告连夜下山，第二天带来唐僧最新指示。辛苦了！请务必查明此妖身世背景，尤其是与天上诸仙有无联系。切记。,悟空一头钻进妖洞明察暗访，数天后出台第三个报告。师傅：弟子上天入地现已查明，此妖父母双亡，无兄无弟，与满天神仙均无往来。如何行事，请指示。,八戒不辞辛苦，隔天后又带来唐僧指示。甚好！请再统计一下此妖共吃过多少人，以便定罪。,悟空不耐烦的闯进山洞，直截了当问清楚，回复唐僧师傅：妖怪自己交代，三年来共吃了三个人，都是即将处决的死囚犯。,唐僧迅速批示：悟空看来此妖尚可改造，问问他可有悔意？记住，语气要温和一点。,悟空的报告,半天后，唐僧却意外等来了垂头丧气的悟空。唐僧问：妖怪呢？,围绕市场干？还是围绕领导干？,悟空：嫌烦！搬家了！唐僧：好啊！咱们终于可以过山了！,悟空的报告,市场链工资,市场链工资制订的原则市场链项目工资计酬考核表市场工资分配模式,市场链工资制定的原则,目标唯一性原则工资合理性原则效果真实性原则,目标唯一性,与国际先进目标相比与上年先进水平对比目标要有增值,工资合理性,工资分配必须分清主辅项。主项工作占60%，不能避重就轻。按项目事先确定,效果真实性,闸口：是市场而不是上级效果必须由市场签字确认效果必须是自己亲自干的结果,市场链项目工资计酬考核表,编制：审核：批准：,被考核人：岗位：项目工资：,市场链的三个转化,外部市场目标转化为企业内部目标企业内部目标转化为个人目标个人目标转化为个人收入你的工资从哪里来？,市场,市场链工资分配模式举例,假设完成100万元订单，对应酬劳为100元。完成订单的三个流程：市场经理、备货经理和商务经理的工作量分别占50%、30%和20%。市场经理获得了100万元的订单并把订单转化到备货经理；备货经理根据订单计划完成100万元的备货；但是商务经理却由于自己的原因只完成85万元的订单出运。在市场链工资前，按职能工资模式，三人的收入分别是：,市场经理10050%50元备货经理10030%30元商务经理8520%17元合计：97元根据实际市场效果企业只应支付85元，多支出12元。,市场工资分配模式,市场经理,备货经理,商务经理,市场订单,生产,订单出运,100万元订单,100万元产品,出运85万元产品,用市场链方法计酬：5080503085805合计：5030585元,市场工资分配模式,市场经理,备货经理,商务经理,市场效果,市场经理实得50元,备货经理得到80元，需将50元作为当初购买市场经理100万的酬劳，商务经理实得30元,商务经理获得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元订单的商品，商务经理实得5元,根据实际产生的市场效果，企业支付85元酬劳,问题：若商务经理只完成75万元产品出运，他应该拿多少钱？,灵活多样的复式薪酬体系,激励体系,精神激励,物质激励,工资,补贴、津贴、福利,奖金,住房,用车,职务升迁,岗位轮换,三工转换,培训,海尔奖,排忧解难,灵活多样的复式薪酬体系,补贴、津贴方面：除执行国家的各项规定外，还根据自身情况制定了一些特有的补贴。如：多技能员工补贴、工种补贴、驻外补贴等。福利方面：节日礼品、生日礼品、高温福利、电话费、有线电视费、取暖费、煤气费等。奖金：对做出突出贡献的员工及时进行现金奖励。,丰富多彩的精神激励体系,职务升迁三工转换内部职称评聘以员工名字命名的小发明合理化建议奖招标攻关荣誉奖励,三工转换,优秀员工合格员工试用员工“三工并存，动态转换”,三工待遇,合同期限：试用员工：1年合格员工：5年优秀员工：8年员工补贴：试用员工：无合格员工：10元/月优秀员工：30元/月,三工转换,上转：试用员工转合格员工：必要条件：每位员工必须在入厂至少三个月以上或下转为试用员工至少三个月以上才有资格上转为合格员工。在具备必要条件的前提下，符合下列条件之一者，由试用员工上转为合格员工。1.在试用期间被评为当年度先进者；2.在试用期间获海尔二等奖以上者；3.试用期间连续三次以上获得海尔三等奖或海尔希望奖二等奖以上奖励者；4.试用期间提合理化建议10条以上，被采纳6条以上或有创造性工作（经审核队、劳人保处、企划处联合确认，在事业部以上范围内推广）两项以上者；,三工转换,上转：试用员工转合格员工：5.试用期间维护企业利益，挽回经济损失达6000元以上者；6.试用期间获得单项“能手”称号或被评为基层老板明星三星级以上者；7.新加入企业的员工，工作满一年，经考核合格者；8.因退劳务市场、退劳保处、待岗、违章违纪、工作失职、不适应岗位要求等转为试用员工之后，必须在正式岗位工作满一年（不含试用或实习期，必须自办理正式调转手续之日算起），经考核合格者方可上转为合格员工。9.试用期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究确认者。,三工转换,上转：合格员工转优秀员工：必要条件：每位员工必须连续持合格员工三个月之后才有资格上转优秀员工；在符合必要条件的前提下，具备下列条件之一者可上转优秀员工；1.当年荣获标兵、劳模称号或被评为单位当年度先进者；2.荣获省、部级以上奖励者（个人奖）；3.获市级科技管理奖励者（个人奖）；4.一年内连续两次获得海尔特等奖、一等奖者（个人奖或集体奖首位人员）；,三工转换,上转：合格员工转优秀员工：6.维护企业利益，揭发和抓获盗窃分子，累计为企业挽回损失达万元以上者；7.发现灾情、隐患，并积极参加抢救，为企业挽回损失达万元以上者；8.及时发现质量和设备隐患，并积极采取措施，为企业挽回损失达万元以上者；9.小改小革被命名者（技改明星）或被评为基层老板明星四星级者；10.连续三年以上获自主管理班组的成员者（最近三年）；,三工转换,下转：合格员工转试用员工：1.不服从分配，无理取闹，防碍生产和工作，造成严重后果或极坏影响者；2.违章操作，造成直接或间接经济损失达2000元以上者；3.受公司旷工以及以上处理者（违章违纪等情况0；4.技术业务水平低，在工作岗位上不能发挥作用，经考核不能适应岗位要求者；5.年内连续三个月完不成生产（工作）任务者；6.年内累计口头批评3次以上者（表扬与批评抵消后）；7.代打卡者（代打卡人与被代打卡人）；,内部职称评聘,参照国家各类专业职称，海尔按企业内部标准建立了内部业务岗位职称，分为工程、经济、会计、统计、档案、政工等专业。不同专业均分为海尔员级、助理级、中级和高级等职称。针对工人岗位，设立了助理技师、技师和高级技师。,以员工名字命名的小发明,在海尔，无论在哪一个岗位上有发明创造，只要能促进生产，提高效益，便会以自己的名字命名。如“启明焊枪”、“云燕镜子”等。,合理化建议奖,海尔设立“合理化建议奖”，鼓励员工对企业生产经营管理中的大事小事提出意见和建议，充分发挥员工的主人翁作用。,招标攻关,将生产中的瓶颈难题，作为攻关的对象张榜公布，事先明确攻关的要求及完成后的激励，凡有志者，均可竞标揭榜。,荣誉奖励,星级员工海尔奖海尔希望奖海尔功臣标兵先进,海尔奖等级及激励标准,“海尔奖”分特等奖、一等奖、二等奖、三等奖。特等奖授予金牌，奖金3000元；一等奖授予金牌，奖金1200元；二等奖授予银牌，奖金1000元，三等奖授予铜牌，奖金800元，并对获奖者发放“海尔奖”荣誉证书。,海尔奖类别及评比标准,经济效益类：创造或节约效益达一百万元以上（含一百万元）为特等奖，二十万以上（含二十万元）为一等奖、十万元以上（含十万元）为二等奖，五万元以上（含五万元）为三等奖。社会效益类：创奖国际认证发表新闻稿件,绩效考核,OEC管理法月度表扬与批评月度业绩考核年度综合考评,OEC管理的思想基础,斜坡球体论,企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。,止动力是基础管理,上升力是创新,OEC管理的定义,OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。“千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清”-海尔集团CEO张瑞敏,OEC管理的含义,OEC管理的含义：OEC管理法-英文OverallEveryControlandClear的缩写。“OEC”内容：O-Overall全方位E-Everyone每人Everyday每天Everything每件事C-Control控制Clear清理,OEC管理的含义,其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。,OEC管理的目的,“日事日毕、日清日高；人人都管事，事事有人管”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%,OEC管理的三个构成体系,目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,OEC管理的三个基本原则,闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,OEC管理的九个控制要素,干什么工作都要考虑5W3H1S5W-Why目的What标准Where地点Who责任人When进度3H-How方法Howmuch数量Howmuchcost成本1S-Safety安全,年度方针目标展开及实施对策表,一、工作方针：二、经营目标及工作目标：,编制：审核：批准：,月份OEC控制台帐,部门：岗位：责任人：,目标建立与分解的特征,目标制定符合SMART原则目标分解坚持责任到人的原则措施的制定能够实现目标的要求下一层目标能够实现上层目标（略高）做到管理不漏项,日清的原则,日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。,日清的操作形式,按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）3E卡复审职能部门：领导复审生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）,日清表,姓名：部门：年月日,3E卡,班组：工种：姓名：,月度表扬批评,考评角度典型事例,月度表扬批评考核导向,卓越奉献奖1.在实施创新思路的工程中克服有正常渠道无法解决的问题，将他人认为不可能变为可能。2.创新的思路经过实施获得巨大的经济效益或社会效益。3.通过分配杠杆，调动积极性，质量指标超过历史最高水平10%以上，获取定单比历史最高水平或比能力提高10%以上。,月度表扬批评考核导向,表扬1.在创新定单上观念新，行动快；2.在实施三个零目标方面有创新突破性的成绩；3.对出现的问题展开有效的活动，提高认识，使问题不重复发生，变坏事为好事，并形成创新的文化氛围。4.调整激励，使事业部在质量、成本、交货期超过历史最好水平。,月度表扬批评考核导向,1.主指标比前期或同期下降10%以上；2.不能创造或完成定单，不能转化成有价值定单；3.问题的解决不是靠创造解决问题的文化氛围，不能在现场发现和解决问题；4.不能以点带面抓出典型来带动全局工作；,批评,月度表扬批评考核导向