PMP学习心得北京光华国际2017.docx

PMP学习心得北京光华国际2017篇一：2017年6月PMP考试复习经验总结 2017年6月PMP考试复习经验总结 距离2017年6月PMP考试只有两个多月的时间了，各位考生要抓紧备考了哦，以下是关于PMP考试一些复习经验的总结，希望对大家的备考有帮助。 PMP备考不可缺少的4点： 1、前期准备： 对于想考PMP的考生来说，在PMP考试报名之前应该先了解一些PMP考试的相关信息，比如：考试的费用、时间、内容、形式以及培训的课程安排等。 2、考前培训： 参加考前培训对于通过PMP考试非常重要，除非你自学能力很强并且善于从PMBOK中总结考点和要点，因为一般人阅读PMBOK时似乎看懂了，但合上书一考却又模模糊糊记不清楚了，原因是自己概念不清楚或抓不出要点。参加PMP培训可以有名师帮你系统地梳理一遍PMBOK的知识体系，找出考试的要点和难点并帮助你解答心中的疑惑，但培训之前一定要认真预习至少阅读PMBOK一遍，并列出自己不清楚的地方。 3、互相交流： 复习过程中学友之间的相互交流非常重要，一个人的知识面毕竟有限，闷头复习时往往会产生很多疑问，而疑问积累多了就会导致思路不清晰，与他人一交流很多问题就会迎刃而解，思路也一下子开阔起来。4、模拟试题： 有些人考前复习时收集了很多的资料，做大量的模拟试题，其实并没有必要。因为PMP考试绝大多数的题目都出自PMBOK(或PMBOK提及的知识点)，当然做一做模拟题有助于抓住要点和找出考点，但并不是越多越好，而是要少而精，要以最少的题量覆盖PMBOK中绝大部分的考点。做模拟题时一定要搞清楚每一道题目，选择正确答案的理由不清楚就要跟别人交流，真正把考点搞清楚了，才能做到以不变应百变，否则做大量雷同的题目而又模模糊糊、似懂非懂，则只能是既耗费精力又收效甚微，当然如果有足够的时间，多看点其他的参考资料也无可厚非，至少对今后的工作也很有好处。篇二：2017年PMP培训教材介绍PMP /retype/zoom/e7b90fedaff8941ea76e58fafab069dc50224782?pn=2做什么项目与企业目标结合，战略管理，进行组织决策过程，自上而下管理 项目：实际做项目，案项目3目标要求，项目内部管理，自下而上管理。 项目管理的定义？P-5, R-33 将知识、技能、工具、技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。 项目集管理的定义及特色？P-9, R-37 定义：运对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共 同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系紧限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这 项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理。运用技能，获得分别管理各项项目所无法实现的利 益和控制。 特色：1. 项目集的多项目间存有逻辑关系 2. 侧重在整体上进行综合管理，实现战略目标 3. 统一管理后，可以增值(提高资源利用率) 重点关注：项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖的最佳方法。 项目组合管理的定义、特色及专注？P-9, R-35 定义：为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括：识别、排序、 授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的 项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集，不一定彼此依赖或有直接关系。 特色： 1. 通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一 致 2. 项目组合中的项目或项目集不一定彼此信赖或有直接关系 3. 有项目、项目集组合、非项目组合 重点关注：通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略 协调一致 运营管理/项目管理的区别？P-13, R-35 运营管理：持续性的、生产重复的产品、服务或成果；涉及常规，影响本部门，资源拥有，可试性。 项目管理：临时性、独特性、有明确的目标，可渐进明细；涉及战略，影响全企业，资源借用，不可 试(一次性)。项目管理/项目治理的区别？P-34, R-50 项目管理：就是在三维框架(4个生命周期、5大管理过程组、10大知识体系) 项目治理：是属于项目管理的范畴内，在组织的规章制度下为项目提供支持(方法论、办法、管理框 架)，目的是为了控件目以实现目标；项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。 该方法应记录于项目管理计画中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。 项目办公室(PMO)的责任？P-10, R-38 不直接管理/参与项目，而是项目管理的环境营造者。 -管理PMO所辖全部项目的共享资源 -识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准 -指导、辅导、培训和监督 -通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度 -制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产) -对跨项目的沟通进行协调 项目办公室(PMO)的类型？P-11, R-38 支持型:担任顾问角色、提供模板、最佳实践、培训等，是个资源库 控制型：提供支持，还通过各种手段要求项目服从 指令型：直接管理和控制项目，控制程度很高 事业环境因素？P-29, R-51 指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。 -这些因素来自任何或所有项目参与单位 -可能提高或限制项目管理的灵活性 -可能对项目结果产生积极或消极影响。 -它们是大多数规划过程的输入 组织过程资产？P-27, R-50 包括任何或全部与过程相关的资产，可以来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些 过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和知识库，如经验教训和历史信息。 流程与程序：流程、指南、模板、程序、要求等 共享知识库：测量、档案、教训、配置、财务等 组织结构对项目的影响？P-24 特点： 职能型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；问题上报制 弱矩阵型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；项目协调员解决小问题 平衡矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM制定日常问题 强矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM处理授权问题 项目型：按项目划分；有明确上级；设置项目部门；问题提报PM 项目协调员/项目联络员的区别？R-291项目协调员：请到沟通协调作用，有一定的指派工作和分配资源的权力，也有一定的决策的权力，他 向比职能经理更高职位的人汇报 项目联络员：没有指派工作或分配资源的权力，也没有决策权力，只起到沟通和协调作用，层次介于 项目成员与职能经理间 项目对风险及变更的代价？P-42, R-365 在概念和计划阶段，项目风险不确定性最高而影响最小 最大风险影响通常发生在项目执行和收尾阶段 生命周期的阶段？ 需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾 项目的特征？P-3,R-33 临时性、唯一性(独特性) 、渐进明细 11项软技能？P-18 领导力、影响力、教练技术、团队建设、政治和文化意识、激励、沟通、谈判、决策、冲突管理、建 立信任 项目经理要有的素质？ 心理素质、自我控制能力、对环境的把握能力、整合资源的能力、领导团队的能力 项目成功的标准？ 进度、成本、范围、客户满意度 项目的目标 进度、成本、质量 项目的3约束 进度、成本、范围(质量含在内) 项目的相互制约因素？P-6 范围、质量、进度、预算、资源、风险 项目经理的主要工作？R-33 指导、协调、控制，只做虚事不做实事 阶段/过程的区别？P-38, 41 生命周期：按时间顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。生命周期能为管理项目提供基本 框架。 阶段：是面向产品而言，指生命周期，通常有时间限制，是为有效完成某些重要的可交付成果而在需要特别控制点将项目分界。阶段结束点事对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当 然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。 过程：针对管理而言，是指5个过程组、47个过程组，他与时间没有直接关连，都是做管理的事， 按逻辑分5个过程组，但没有指定要在什么时间做，因为他们是交互作用的。 计划/文件的区别？ 计划：都是指导性原则，没有本项目的具体做法 文件：具有本项目的具体描述和内容 资源矩阵/资源数据表/资源直方图的区别？R-84 资源矩阵：表示哪个资源参加了哪个任务，没说参加时间及数量 资源数据表：资源投入的时间及数量 资源直方图：在不同时间段内同一类资源的投入量 监控所要做的工作？ 跟踪：按计划执行 记录/收集信息：把执行过程所产生的数据记录下来 偏差分析：用挣值分析比较 评估：分析结果是好/坏 决策：1. 好：不用管 2. 在范围内的坏：纠正 3. 在范围外的坏：变更 趋势/预测：未来的预测或走势 WBS/OBS/RBS/RBS/RAM的区别？P-261, R-163 WBS工作分解结构：以交付成果为导向的工作层级分解，其定义了项目的全部范围 OBS组织分解结构：对项目组织的层次化，以明晰工作的相应责任主体 RBS资源分解结构：按资源(7M:人才、材料、机械、资金、信息、技术和工具、市场)进行分类的层 次结构，有利于规划和控件目工作，对追踪项目成本很有用 RBS风险分解结构：按风险类别(技术、组织、外/内部)显示以识别风险所属领域和产生原因 RAM责任分配矩阵(RACI图)：展示项目资源在各个工作包中的任务分配表格，反应与每个人相关的所 有活动，以及与每像活动相关的所有人员，也可确保任何一项任务都有人负责，避免职责不清。 高层次RAM可定义项目团队中的课小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次RAM则可在各小组内 位具体活动分配角色、职责和职权。 工作授权系统可以用来？R-125.17 工作授权系统：协调何时以及以何种顺序执行工作(指明工作完成时间及顺序) 责任分配矩阵RAM：管理每项活动由谁负责 项目进度：管理每个活动什么时间完成 模拟估算和参数估算的区别？P-169, R-164 模拟估算：利用历史经验，通过比照项目之间的参数值，又叫自上而下估算，用于早期阶段，是粗略估算，成本低、耗时少，但准确性也低 参数估算：利用成熟的估算模型，建立技术参数与时间量的关系，准确性取决于模型的成熟度和数据 的可靠性 资源分解结构(RBS)的内容？P-165 依资源类别和类型的层级(7M)展现，包括技能水平、等级水平等，在进度计划制定过程和资源平衡进 度计划中用于制定受资源制约的进度计划 商业论证的内容？P-69 从商业的角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。 -市场需求(汽油紧缺、低油耗车型开发) -战略机会/业务需求(提高收入、培训一个新课开发项目) -社会需要(像传染病高发地区提供饮用水、卫生教育) -环境考虑(降低污染、建立公用电动小轿车服务) -客户需求(为新地区供电、批准新变电站项目) -技术进步(批准一个更快速、更便宜、更小的笔电) -法律要求(批准研发新型有毒品处理指南) 项目章程的内容？ 业务需求及客户理解产品、服务或成果 1. 目的、批准原因、目标、成功标准 2. 高层级：需求、风险、项目描述和边界定义 3. 假设条件和制约因素 4. 总体的：进度、预算 5. 审批：谁批准成功，谁签署结束 6. 委派PM、职责、职权 7. 发起人(其他人)