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1/4文化距离战略该有多远当一个企业的终极使命以及核心价值观始终含糊不清时,其边缘文化必然摇摆不定。而以文化为基础的战略,不论是决策还是执行,也必然缺少准星对于联想该不该裁员,我们并无兴趣,因为它无需争论。对于联想战略的下一步,我们也不想多说,因为它并非根本。我们感兴趣的,是通过这次裁员风波,折射出中国企业战略实施中普遍存在的文化盲点,而绝不仅仅是联想。为何两次裁员,反响迥异“快速裁员”没有错,“亲情文化”也挺好,但当把两者联系起来看时,其内在冲突便立即浮现,而且直接导致了这次震动。不难发现,此次联想裁员的方式是比裁员本身更大的冲突根源。很多人都忽略了一个有趣的现象,那就是为什么大家接受了联想2001年的战略性裁员,却接受不了这次的“如法炮制”问题显然不仅在于裁员的规模,因为哪怕只裁一名员工,对他来说都是100;问题显然也不仅在于裁员的时机,因为尽管在IT回暖之际“龙头”联想依然业绩不佳,但按理说这样的环境只会更有利于离职员工的再就业2/4那么两次裁人的内在区别究竟何在在于企业文化2001年,联想正在由柳传志时代的“制造业联想”转向杨元庆时代的“服务业联想”,而前者“雷厉风行”的文化印迹依然是主导,大家依然很习惯“快刀之术”。但在XX年,大家却是在沐浴了3年的“亲情文化”后遭遇裁员,员工对于企业文化的理解,以及对企业行为的预期,必然是完全不同的。试想,当员工预计企业会与大家在“信任”中“同舟共济”时,而摆在眼前的却是基于“不信任”的“两小时走人”,如此大的反差又如何让目瞪口呆的员工们消化得了是谁阻碍了文化执行力问题并非出在裁员的决策,也非“亲情文化”本身,而在于两者的“执行”裁员执行得如何,正集中体现并检验了一个企业文化执行得如何。LOCALHOST显然,基于信任与尊重的“亲情文化”并没有渗透到企业的具体执行中,没有渗透到本次裁员操作中。当联想面对这一企业历史上不同寻常的“非常时刻”,没有通过习以为常的“亲情文化”加以诠释乃至校正,反而任由员工们把从裁员行为中解读出的“不信任”与平时高层嘴上说的“信任”相对比时,就势必要造成文化冲突。对此,我们还要深问为什么过去以“执行”著称3/4的联想,此次却如此执行不力不可否认,任何企业文化都带有很深的领导者痕迹,因此我们不禁要问当“亲情”在组织内无法渗透下去时,它是否首先真正渗透进了杨元庆等联想决策层的内心如果高层尚且模糊,基层又怎能清晰反过来,手忙脚乱的背后,根源也通常都在于心慌意乱“联想”究竟为了什么很显然,企业文化具有稳定性,而战略具有周期性。如果企业只是根据战略来打造文化,那么我们可以肯定过不了多久,企业就会遭遇文化冲突的尴尬。而事实上,这次裁员突起波澜,也正在于联想在设计文化时只考虑了在高速成长中如何“共同成长”,却忽略了一旦企业停滞乃至下滑时如何“共担风险”。如今,联想再次根据战略调整,又提出了“业绩文化”,但本质上仍然是旧有思维模式的延续,因此我们有理由怀疑它的有效性和持久性。毕竟,企业文化不是战略的补丁,哪里破了就往哪里贴。相反,企业文化是分层次的。当企业的边缘文化应该而且必须随战略变化而调整时,其核心文化恰恰应该是轻易不变的,这就是企业的核心价值观、企业的终极使命。然而,我们纵观联想20年来的文化表述,不论是“百年老店”还是“亲情文化”,几乎全部是“权宜色彩”很重的边缘文化,全部是“手段”,而没有“目的”。韦尔奇的4/4眼里只有股东,所以成为“裁员中子弹”;稻盛和夫因一次员工造反,而明确了“员工至上”的经营使命回过头看我们,“百年”是为了什么“亲情”是为
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