L集团母子公司管理控制研究

摘 要母子公司是企业做大、做强的必经之路，而如何避免“大企业病”，建立有效母子公司管理控制体系，确保母子公司利益的一致化和最大化，是中国当代企业关注的一个焦点，也是管理理论界一致研究的一个重要课题。从系统的角度，探讨母子公司控制体系，研究母子公司的控制手段，确保母子公司的运营效率，对中国企业的成长具有重要的借鉴意义和实践意义。母子公司的管理是一种系统管理，他的目标是整体利益最大化，通过公司治理结构、组织结构，来设定母公司的整体架构体系，并利用战略、目标绩效、财务、人力资源、企业文化、内部报告等手段，对子公司实施控制以实现其目标。母子公司管理控制模式的基准点是母子公司的全力界定，可分为三种类型：相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类，而母子公司管理控制模式的选择，则要根据母公司的发展阶段和战略目标及自身的资源与能力，权变的选择母子公司管理控制模式，实现母子公司利益的一致化和最大化。要根据母公司的发展阶段和战略目标及自身的资源与能力，权变地选择母子公司管理控制模式，实现母子公司利益的一致化和最大化。L集团是根据上级单位“整合资源、发挥优势、降低成本、做大做强”的指导思想。将某大型企业集团下属的房地产公司整合为主导房地产板块的次集团，其的演变与发展属于带有行政性的联台改组型，其性质为国有企业。在成长之初，L集团在母子公司管理控制模式、管理控制手段等方面，存在着以下问题：母子公司治理结构不完善，母子公司的关系、董事会与总经理权限的划分不清晰；母子公司管控模式设计还有待于完善，对如何掌控各个子公司，合理划分权限，明确母公司总部职能，还未形成系统化；因L集团为行政性的联合改组型，非成长型企业集团公司，其企业文化还处于磨合期，未能形成一致性和具有共性的企业文化，不能对公司的发展起到有效地促进作用；财务管控，绩效考核、内部报告体系等管理控制手段都处于一种较为粗放式的建设中，母公司控制力存在着不足。优化L集团母子公司管理控制体系首先应根据L集团的战略发展目标，设计子公司的股份比例，完善母子公司的治理结构，确立全力间的制衡；其次要进一步制定各项全力的管理权限，明确各级主体的权利与义务，确保各子公司在一定的框架下享受自由，发挥积极能动性；再者要加强母公司总部职能，着力提高母子公司的协同性和整体性的作用；同时还要按照公司的不同发展阶段，轻重缓急的合理运用各种管理控制手段；最后要建立公平、公正、公平的绩效考核机制与激励约束机制，确保母子公司各项目标的实现。第一章 导论1.1论文背景与研究意义某大型企业集团根据“整合资源、发挥优势、降低成本、做大做强”的指导思想，为加快发展，提高其在房地产行业的地位与能力，于2009年将其旗下的已具有较大规模的二家房地产公司和七家项目公司，合并为L集团主导其房地产板块，以此充分发挥资金优势、人才优势，力求用几年的时间在房地产行业占有一席之地。L集团的形成是典型的带有行政性的联合改组型，其2010年年初注册资本金为5000万元，下设12个项目公司、13个项目，开发总量500万平方米，年开发量在100万平方米，年投资额在30个亿，全年预计销售额12.6个亿。房地产行业是高投入、高风险行业，一个项目运作的失败，就会将整个集团公司的利润吞掉，而L集团是带有中国典型性的集团公司成长模式，公司既面临着行业发展所带来的巨大的市场潜力和自身资源整合的优势，又面对着行业的高风险，母子公司管理权限不系统，控制模式较为粗放，企业文化不确定(主要因员工来自不同的公司，有着各自的文化背景和做事习惯)等威胁，故L集团亟需确定母子公司的管理控制模式，提高总部职能的作用，加强母子公司管理控制手段的建设，切实发挥资金优势、人才优势，不仅“集而大”还要“集而强、集而久”，真正做一个百年基业，避免昙花一现，做市场的过客。中国在由完全计划经济向市场经济转变的近三十年过程中给不同的产业、行业带来无限的生机，促生了无数的企业，也使企业发了“财”，但多数企业也仅是在掘得第一桶金后，昙花一现，各领风骚三五年，未能实现从企业的创业期跨入成长期，而中国企业如实现做久、做强，进入世界五百强，集团化发展则是必经之路，母子公司管理体制则成为多数集团公司的组织形式。母子公司的关系是以产权为纽带，以整体利益最大化为目标，以权力划分为管理控制核心，母公司作为出资主体对子公司实施管理须实现两个目的：一方面，保证自身利益不受损。另一方面，确保其在子公司的投入通过其运营达到利益最大化，从而实现其组建子公司的初衷。从实践看，母公司的管理特别是其对子公司的管理一直是困扰人们的难题。在集权与分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈；或者把子公司当成一个工厂、分公司来控制，使其丧失了活力；或者在集团内部片面强调放权，使其自主经营，自我发展，在集团内部形成诸多的“独立王国”。母子公司相互间这种既不能“左”又不能“右”的博弈关系，是任何一家大企业所不能回避的，也是企业界须一直关注和不断调整、改进的一个难点，而支撑母子公司运行的管控体系则是理论界一直比较关注的一个焦点。总之，本文以L集团为主线，从公司运行机制和管控模式入手，力求站在系统的高度，从实践中发现问题、思考问题、解决问题，找出具有一定普遍意义的问题和解决思路，努力上升至一定的理论高度，使之不仅能在理论上能有一点建树，且在实践中也有一定的可揉性和实用性。1.2研究内容和框架本文从历史文献着手，遵循管理理论，探讨、对比母子公司管理控制体系和手段的目标与作用，以期从系统的角度总结母子公司的管理控制体系的一般规律，深入了解L集团母子管理控制体系的现象，且采用理论与实践相结合，分析L集团母子公司管理控制所存在的问题，找出本质所在，提出自己的优化设计方案，为L集团优化母子公司管理控制模式，提高管理水平，提供理论依据和具有可操作性的实践方案，努力为L集团提供决策依据。内容思路如下：1、依据选题，对系统、管理控制系统等概念进行整合，指出思考问题的角度要占在系统的高度，以思辩的方式，找出问题的所在和事物的规律性，提高系统的有效性。2、整理母子公司管理的相关文献，对比、总结、分析母子公司管理控制的模式，尤其母子公司的治理结构、权限的划分，力求从深层次上和制度安摔上，达到权力的制衡和公司高效率的运转。3、分析各种管理控制手段，确定管理控制手段对母子公司管理控制目标的支持度和作用。4、回顾L集团的形成与历史发展，梳理L集团母子管理的模式和手段，结合管理理论分析L集团母子管理存在的问题，找出关键点，占在系统的角度，从公司治理结构、权限体系、控制模式、控制手段、绩效考核、激励与约束机制等方面，提出L集团母子公司管理控制的优化方案，促进L集团母子管理水平的提升。论文研究框架如图：1.3研究方法1、文献法：通过整理系统、管理控制系统、母子公司管理、母子公司管理控制模式、母子公司管理控制手段等相关理论，进行对比、分析，以期明确母子公司管理控制的目标和各项手段的作用。2、案例分析法：通过对L集团个例的研究，梳理、分析L集团的母子管理体系，总结经验与教训，优化管理控制模式和手段。3、比较研究法：本文主要以L集团的历史形成为主线，通过资料的搜集，运用定量与定性相结合，比较分析L集团在不同发展阶段中管理控制模式和手段的不同作用。4、问卷调查法：主要是针对选择不同管理模式、管理控制手段所起的作用。5、现场会议法：主要是参与L集团内部管理会议，了解其管理控制模式的选择和在管理层的不同反响，了解管理模式、管理控制手段不同选择的时机和作用。1.4研究创新点l、通过文献整理、对比、分析，使母子公司管理控制体系、管理控制手段间的关系更加清晰，明确地阐述了母子公司的治理结构、组织架构的设计原则和目标，讲述了战略控制、财务控制、人力资源控制等管理控制手段的目标，原则和作用。2、通过对L集团母子管理控制的研究，分析了管理控制模式在不同发展期的不同作用，描述了管理控制手段在实践中的控制目标、控制重点、控制措施，总结了房地产行业管理控制模式，提炼出房地产行业母子公司管理控制模式的一定规律，尤其从实际工作出发，细化了房地产行业母子公司总部职能部室与所属子公司管理权限的分配，就母子公司管理权限体系的建设，提出可行的方案，使本篇论文在应用性研究上，更加具可操作性和实施性。3、在对L集团母子公司管理控制的研究，实际也是对母子公司初期形成过程的研究，如何进入成长期，实现母子公司集团化高效运转，尤其对行政性联合改组的母子公司从公司治理、管理手段等几个方面，建立母子公司权限的体系，实现企业文化的一致性，进行了总结和阐明，这将对刚走向集团公司，进行母子公司管理控制的企业具有一定的借鉴意义和普遍意义。第二章 文献综述2.1管理控制系统2.1.1系统系统(system)一词源于希腊语中的动词“sun：Stana：”其原意是“使站在一起”，后演变为指复杂事物的总体。近代比较完整地提出系统理论的，则是上世纪二十年代奥地利的贝塔朗菲，在三十年代发表关于一般系统论，研究系统中整体和部分、结构和功能、系统和环境等等之间的相互联系、相互作用问题，试图以机体系统理论解释生命的本质。在管理学的研究中最早运用系统思想的是社会系统学派的代表人物巴纳德，其提出了协作系统的概念，上世纪七十年代美国管理学家、美国华盛顿大学的教授，弗理蒙特卡斯特，于1963年与约翰逊和罗森茨威克三人合写了系统理论和管理，标志着企业管理中系统理论学派亦称系统学派的出现，其重视组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。其主要观点：一是组织是由许多子系统组成的，并由目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统、管理分系统五个分系统组成，他们之间既相互独立，又相互作用，从而构成一个整体：二是如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入产出系统。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。关于系统的定义，美国罗伯特安东尼和维杰伊戈达拉扬认为系统是执行一活动或一系列活动时一种既定的并且通常是带有重复性方法；世界著名质管大师戴明将其定义为。所谓系统就是一组互相依赖的组成部分，通过共同运作，以达到该系统的目标。在其所著的新经济观中，戴明认为一名员工的出错很可能是指导员工工作的系统出错，并且只有高度重视“系统”，从企业组织体系入手，努力消除带有普遍性的问题，才有可能全面提高产品的质量。彼得圣吉则将系统思考确定为组织学习的第五项修炼。所以，系统理论应该是帮助我们看清在复杂环境下，各个互相交织的因素如何一起运作使得一些事情发生。系统就是这样的。如果你改变了其中一部分的运作，其他每个部分都会受到影响。从这一点来看，系统思考可以说是任何一个组织成功的本质。2.1.2管理控制从广义地说，“控制就是一种形势表示成为其主宰，并引导其朝向希望的方向变化”。十九世纪工业革命后，随着社会化大生产的日益深入，内部组织结构日趋复杂，管理理论的研究开始重视内部控制，内部控制的概念经历了内部牵制、内部会计控制与内部管理控制、内部结构和内部控制的整体架构四个大的阶段。其中美国的COSO委员会从理论到操作方法上阐明了一套完整的内控架构。COSO报告指出：“内部控制是由企业董事会、经理共同制定，为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。同时提出内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素，将内部会计控制与内部管理控制整合为当今人们已认知的内部控制定义。在内部控制的研究中，从主体划分可分为三个层次：董事会控制、管理当局控制和其他员工控制；对应这三个层次的控制对象分别为：战略规划控制、战略实施控制和作业控制；从控制目标来看内部控制主要有三个目标：一是保证财务报告的可靠性，二是经营活动的效率和效果。三是现行法律法规的遵循；内部控制设计的原则有五方面：一是相互牵制原则，二是协调配合原则，三是程式定位原则。四是成本效益原则，五是整体结构原则。2.1.3管理控制系统管理控制与管理控制系统是有着本质的区别的，管理控制只是按照企业的既定的计划控制、反馈、执行，而管理控制系统则是对各种信息的处理，包括战略规划、预算、资源配置、考评与激励，责任中心的分配和转移价格等影响着企业经营与发展。有关管理控制系统的研究一般都受到了系统论、控制论的影响。一个完整的管理控制系统研究框架至少应当包括管理控制系统目标研究、管理控制系统要素研究、管理控制系统程序和管理控制系统模式研究等几个方面。其中管理控制系统模式是不同环境下管理控制目标、内容、方法、程序以及管理控制工具选择的整体导向。2.2管理控制的相关概念2.2.1母子公司定义母子公司型企业集团是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约形成关系比效紧密的经济联合体，特大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公司，它们通过控股、参股，控制和协调子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。子公司按照母公司对子公司的持股程度，可将子公司作如下划分：一是全资子公司即母公司持有该子公司100%的股权，这种子公司又称为分公司。按照我国公司法的要求，除了国有资产经营性公司外，一般企业不得设立具有独立法人资格的全资子公司，只能合资设立有限公司或不具有法人资格的全资子公司。二是绝对或优势控股子公司即母公司持有该公司50-90%的股权，掌握绝对控股权力，简称控股子公司。三是相对而言控股子公司，若处于顶点的A公司持有B公司的25%-49%的股份，且处于第一大股东地位，则将B公司规定为A公司的相对控股子公司，在此，B公司可持有A公司的股份，但不能相应拥有母公司股东会的表决权。任意参股子公司指母公司持股比例低于25%的子公司，简称参股企业。这类企业生产经营范围与母公司相同或相关，有的则能为母公司或集团其他成员提供种种经营性服务，母公司往往为了业务或技术协作、资本提携等目地而参股经营。2.2.2母子公司管理控制目标关于母子公司管理控制目标的内涵，王璞认为是可持续性发展，协同性，规模经济效应，优化资本结构，资源配置效应，战略，财务、品牌、协同效应，技术创新能力，市场扩张能力；葛晨指出，管理控制目标是母公司权益最大化，母公司权益的安全性，母子公司目标的统一性，子公司经营效率最大化；郭培民则将其定义为，母子公司网络系统利益最大化。笔者认为母子公司的管控目标很多，将其进行归纳，可从四方面定位，如图所示：2.2.3母子公司管理控制系统母子公司管理控制是指母公司为了实现其自身目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励子公司以促使其实现母公司意图，其含有五个要素：l、控制主体，实现控制目标的施控者母公司。2、控制客体，主要是指控制活动的对象子公司，也包括影响控制主体目标实现的可控因素。3、控制目标，即控制主体的既定目标。它体现为母公司的战略意图。4、管理体制与控制模式。5、控制手段，即控制主体所采取的作用于控制客体的方法。上述关系组成了母子公司管理控制系统，如图所示：2.3管理控制模式母子公司管理控制模式反映了母公司对子公司管理的基本思路，决定了管理权限划分的基本格局。它是母子公司管理控制的载体和整体导向，是对母子公司管理控制的目标、方法、程序以及管理控制手段的综合性选择和全面性的锻炼与具体性的表现，直接决定了母子公司管理控制的有效性。关于母子公司管理控制模式的划分，左庆乐从权限的划分角度，按照母子公司管理集权与分权的程度，将其模式划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式锄；葛晨、徐金发则从投资者的角度，把母子公司管理控制划分为资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型，其中资本控制型是指母公司通过投资入股子公司，并且掌握控股权以实现控制。而行政控制型是指母公司通过全资投入子公司，获得对子公司的绝对控制权，从而对子公司的财务、人事、经营等活动进行直接控制，参与控制型是指母公司投资控股子公司，子公司的管理层人员以自然人身份投资参股公司以调动子公司管理层的积极性。平台控制型是指母公司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，子公司成为母公司的平台，为母公司完成特定的工作：李维安等则从母公司治理的角度，把母公司对子公司的控制机制归纳为三种：间接控制机制、直接控制机制和混合控制机制，其中间接控制机制是指母公司通过公司董事会对子公司的经营活动进行控制子公司，直接控制机制是指母公司直接任命子公司管理层，对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制；混合控制模式是指母公司投资控股子公司，并让子公司管理层人员参股子公司成为子公司的股东，子公司管理层人员进入子公司的股东会及董事会等决策机构。陈志军则从子公司治理的角度，结合母子公司管理中的权限划分，将控制模式划分为行政管理型控制模式、自主管理型控制模式、治理型控制模式，这种模式划分首先从公司管理的根源公司治理的角度上。进行划分，可使人对母子公司管理控制模式有一个清晰的认识，同时又从母子公司实际运营的角度出发，结合母子公司管理控制的核心权限的划分，将母子公司管理控制模式的内涵进行细化和具体，是具有理论和实践意义的。本文在对L集团母子公司管理进行母子公司管理控制分析时。主要借鉴这一观点进行深入研究。参照陈志军关于管理控制模式的分类，母子公司管理控制模式的划分如下所示：l、行政管理型控制模式(1)行政管理型控制模式的内涵行政管理型控制模式是母公司越过子公司董事会直接对子公司行使集权管理的控制模式。行政管理型控制模式下，子公司虽然从法律意义上是与母公司地位平等的法人机构，但实际上子公司没有独立的决策权。子公司董事会的设立只是为了符合法律规范的要求，并没有实际作为，基本形同虚设。母公司对子公司的管理控制几乎等同于单个企业对分公司、分厂的管理控制。母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制，包括对子公司的人事任免、财务、投资及经营活动的各方面进行控制，子公司由总经理总负责，子公司的收益全部归母公司所有。这种模式从权限的划分角度出发，是一种集权控制模式。(2)行政管理型控制模式的优缺点优点：母公司控制力度大；信息对称；组织结构稳定且正规化程度高，便子母公司统一调配集团内各种资源，形成强大合力。缺点：母公司资产风险大；由于子公司经理层权力弱，生产经营的积极性难以调动，且本位主义较严重；纵向指令线路较多，管理成本较高。2、自主管理型控制模式(1)自主管理型控制模式的内涵母公司对子公司的管理是通过子公司治理实现的，子公司董事会对子公司运营享有完整的决策和控制权，经理层享有子公司运营权。母公司管理控制主体主要是母公司董事会或经理层，管理客体主要是子公司董事会，母公司对子公司经理层的管理控制完全是间接的，母公司的职能部门对子公司没有控制职能，但可提供服务并协助母公司经理对子公司进行考核，而子公司董事会对子公司有实际控制权，子公司董事会完全负责对经理层的聘任与解聘，母公司对子公司经营业绩不满，主要通过改组董事会实现对子公司经营的干预。这种模式从权限的划分角度出发，是一种分权控制模式。(2)自主管理型控制模式的优缺点优点是：母公司的横向协调工作量小，管理成本低；由于子公司决策权利大，能很好的适应外部环境的变化。缺点是：母公司对子公司控制力度小；信息不对称现象明显，母公司往往难以及时全面掌握子公司的经营状况与财务状况；不利于实现集团协同效应。3、治理型控制模式治理型控制模式的内涵母公司对子公司的管理是在尊重其独立法人地位的前提下通过完善的子公司治理实现的，母公司只是对子公司保持必要的管理控制，子公司有决策的自主权，它的目标是降低发生错误的可能性和加快纠正错误的速度。母公司管理控制主体主要是母公司董事会或经理层，管理客体主要是子公司董事会，并通过董事会决定子公司高管人员的任命，而母公司的职能部门对子公司只是有一定的控制职能，并提供服务与协助母公司对子公司进行考核。这种模式从权限的划分角度出发，是一种集分权控制模式。2.4管理控制手段管理控制手段是为了实现控制目标而采取的方法和措施。母子公司管理控制手段是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施。2.4.1战略控制安绍夫在1965年发表的著名企业战略一书中认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。目前战略的主导观点是资源理论，其以企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，认为战略的根本任务之一是界定企业已拥有的资源和能力，最大限度地开发和培养新的有关未来外部环境机会的资源和能力。战略的构成要素是经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用；公司一般要考虑三类战略，即公司战略、事业部(子公司)战略、职能部门战略，其中公司战略主要描述公司总的方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度。实际上母子公司战略就是一种公司层面的战略，其在管理控制体系中是居于最高层次和重要地位的，其意义在于它决定了母公司的使命和愿景，确定母公司需要子公司做什么，界定子公司的发展方向，明确子公司在母公司发展中的地位和彼此间的业务及经济关系，从而设计母子公司目标路径，优化母子公司的资源配置，共享经验，发挥协同作用，以实现母子公司利益一致化和最大化。战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评估企业战略实施后的绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，最终保证战略目标得经实现。实际上，战略控制在一定程度上就是战略的执行力，而母子公司战略管控是指集团公司为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法，它是对战略管理的管理，其管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。作为母子公司管理控制系统中的一个子系统，战略控制是极其重要的。它决定了母子公司资源的匹配性，对母子公司系统力量的功能性有着重大影响力的。笔者认为其主要设计原则：一是控制标准要符合企业长远目标和年度目标的要求；二是子公司的战略目标必须受母公司所控，必须与母公司的战略目标相匹配。否则母公司就应放弃子公司；三是控制要与企业自身的能力相匹配，与企业自身发展阶段相吻合；四是控制要与协调、激励相结合；五是控制系统要有“早期预警系统”。2.4.2绩效控制企业绩效则是指在一定的经营期间内企业经营效益和经营者业绩。从出资人角度看，构成企业效绩的基本要素为：财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况，其中财务效益状况是构成企业效绩的核心内容，资产营运状况是提高企业效绩的重要途径，偿债能力状况是企业安全性的重要体现，发展能力状况是企业未来价值的源泉。所谓企业效绩评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系。对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评判，其旨在通过评价找出经营中增加企业价值的关键变量，并据此指导下一个经营周期的工作和对管理者计酬。业绩评价系统作为公司管理控制系统中一个相对独立的子系统，由评价目标，评价对象、评价指标、评价标准、评价方法和评价结果等要素构成。财政部制定的企业集团内部效绩评价指导意见将企业集团绩效评价定义为“集团母公司运用企业绩效评价方法体系，对所属子公司的年度经营效益和经营者业绩实施客观、公正的综合评判”。而母公司对子公司的绩效控制是母公司对子公司绩效评价体系的建立、绩效评价实施以及绩效评价结果运用。绩效控制是母公司对子公司实施控制的一条必备的途径，它在一定意义上决定了子公司的发展方向，明确了母公司对子公司的要求。笔者认为母子公司绩效控制的设计原则：一是目标一致性，实现母子公司利益一致化和最大化；二是系统全面原则，合理地评价母、子公司和职能部门的绩效；三是战略符合性，符合母公司发展的需要，确实做到“与时俱迸”，适合母公司各个发展阶段；四是实用性，真正反应公司所存在的问题，利用定量和定性的分析方法，找出问题的关键所在；五是可比性，能与自己比、与行业比，与标杆企业比，使企业做到“知耻而后勇”。同时使各子公司对自身的发展状况能做到心中有数，知道其长短处，也就使子公司知道目标所在，增强其动力。2.4.3财务控制财务控制是企业经营活动在价值上的集中体现，属于一种价值控制，故在公司管理中处于十分重要的地位，甚至可以说是公司管理控制体系的核心，其的建设成功与否直接关系到企业的生死存亡。按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划(目标)实现的管理活动； 而母子公司财务控制是以集团母公司为财务控制主体，在一定的环境下，采用一定激励手段和约束方式使子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展。财务控制的核心是财务控制权的配置，财务控制权配置的特征：一是层次性。与公司治理结构的层次性及公司组织机构的层级化特征相对应，其中企业集团财务管理过程通常涉及四个层面上财务主体或财务管理机构：母公司董事会集团财务总部内部结算中心或财务公司子公司财务部；二是非均衡性。财务控制有效的前提是财务控制权与收益分享权的对称分配。但在共同控制的合约里，二者的分配不一定均衡，而是相对倾斜于某一利益主体。保证母公司财产安全是母子公司管理控制目标之一，也是母子公司管理控制的底线，一旦母子公司间失去财务控制，子公司不能给母公司创造价值，甚至于子公司亏空母公司资产，那么子公司就失去了其存在的意义，所以财务控制是母子公司管理控制中的重中之重。为此，笔者认为母子公司财务控制设计原则：一是母子公司间关系的处理须以产权制度安排为基本依据。母公司对子公司拥有两种基本的权利，即以股东身份享有终极出资人的基本权益，其次是作为拥有对子公司战略发展方向、重要投资，其他重大事项的决策权以及对子公司经营者的选择权与督导权等；二是财务控制应于母子公司的战略目标相一致，集权与分权要和公司的发展阶段、自身能力相匹配；三是适应集团不同的组织结构；四是程序化与灵活性相结合，既要严格按照程序操作，又要根据例外的原则灵活掌握，确保财务服务于经营；五是重点监控与适时控制相结合，对大额资金的支出、对外担保、固定资产的购置等都要明确权限、重点监控，而如日常报销、帐薄登记等工作则可适当放权，不定期抽查。母子公司间管理控制的方法是多样的，笔者认为母子公司的主要财务控制方法是：一、确定子公司的责任目标。明确子公司发展方向；二、明确子公司财务人员的人选，重要是财务负责人人选；三、界定子公司的财务管理权限，如财力的决策权、执行权、监督权，其中最主要的就是资金控制权，包括：现金控制、筹资控制、投资控制、担保控制等内容；四、制订子公司财务管理制度，统一财务口径，使财务工作的核算有可比性；五、制定子公司的财务报告制度，包括事前、事后报告制度，更子母公司即时掌握各种财务信息；六、控制子公司成本费用开支和资产使用权，对固定资产的购置、人员费用的开支都需要制定相应的办法，明确母子公司问的权限；七、母公司应设立内部审计部门或依靠外部会计师事务所，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计；八、建立预算控制体系，明确资源的分配，确立子公司的各项预算考评指标；九是设立预警机制，防患于未然，对子公司的财务指标要设立预警指标，确定临界值，超过临界值的要及时采取行动。2.4.4人力资源控制人力资源控制从狭义的角度看，不包括人力资源的计划、组织、指挥和协调的过程或者工作，从广义控制论的角度来看，人力资源管理的各种手段和方式都可以归属于控制的范畴。人力资源控制在管理控制体系中的重要性是不言而喻的，主要是因为人力资源管理存在着诸多的风险，如人员流失，企业士气低迷，企业经营受到影响，核心商业机密外泄，竞争力下降，企业盲目扩张，滋生闲置人员，人浮于事、效率低下等，这都会给企业带来致命的伤害。笔者认为母子公司人力资源控制的要点主要是：一是坚持先人后事，任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人，故母公司对子公司的人力资源控制主要是对子公司各层次岗位的员工的招聘和选择，尤其是关键岗位人员的选派，如董事长、董事会成员、总经理、公司财务负责人、办公室主任等其它核心职能部门负责人，其不仅要精通业务，重要的还是要忠诚于企业、符合母公司的企业文化，特别对在异地经营、自主权相对较大的子公司；二是培训与发展，母公司通过培训，提高员工的素质，使员工的行动和思想与公司保持一致，认同企业制度和各项工作流程，符合企业的做事原则，使母子公司的目标一致、标准一致、行动一致，从而自上而下都形成一种职业化的习惯，最终加速企业的各项工作效率，增加向心力；三是绩效考评与激励及约束，母子公司应建立统一的薪酬体系，按照激励理论设计员工普级的办法，正确引导员工，使母子公司的利益一致化和最大化。2.4.5信息控制母子公司信息控制是管理控制体系中的一个重要环节，它对母公司及时了解子公司的经营动向提供了具体数据，为母公司的经营决策提供了依据，是母子公司间的信息反馈系统，它可以有效地控制子公司的工作进程。母子公司内部信息制度一般包括：管理者的定期述职制度、总经理月报、经营管理信息报告制度、重大事务及突发事件报告制度、财务信息报告制度、人事分析月报等职能部室月报内容。信息控制首先要明确信息的使用者是谁、信息传递的目的是什么，为什么要了解此信息，想了解、控制哪一方面的经营情况，该情况的关键点和路径是什么，这样才可进一步细化信息报告的各项指标和内容，其次要确定信息报告的形式、频率和时问，以便于使用者能根据20/80原则，确定各项工作的轻重缓急，统筹安排各项工作。如在日本的NEC公司，各关系公司在进行下述经营决策时，必须先向母公司报告：一是有关公司资本的增加或减少；二是设立子公司或向其他公司投资；三是新事业计划与设备投资：四是年度预算与决策；五是公司章程变更；六是重大合同的签订；七是董事的变动：八是其他重要事项。依据有关文献资料，信息控制的设计原则是：一是配合组织架构，使各管理层能及时了解有关信息；二是划分可控与不可控项目，以求管理者能合理考核子公司的各项工作；三是重要性原则，关注关键点，让管理者心中有数，工作中确实做到举重若轻：四是例外原则；五是内容力求简明相关；六是报表格式清晰适当：七是适时提供，既使母公司可了解有关经营动态，又不至于使子公司陷入频琐的事务性工作中；八是协助而非批评，激励员工作情绪，在企业内形成事实求是的工作作风。信息控制中最重要的是实事求是，严禁带有任何虚假成份，否则只是自欺欺人，误导母子公司的决策判断，其次要明确信息的目的，知道想了解什么信息，确定哪一方面对全局工作有着重大的影响。2.4.6文化控制企业文化有广义和狭义之别，其中广义认为企业文化是企业物质文化和精神文化的总合。既包括有形的外显文化、硬文化、也包括无形的隐文化，软文化，狭义的概念只包括企业的思想，意识、观念以及与之相适应的行为模式，其主要构成要素是：共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。企业文化有主要功能是：导向功能、内控功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能、品牌功能。从管理方式来自企业文化经历过程为；人事制度人的管理企业管理方式核心价值观企业文化。2003国资委在下发关于加强中央企业文化建设的指导意见中，则明确提出。企业集团要处理好集团文化与下属企业文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。所以母子公司的企业文化要兼顾母子公司各自的特点，但也须培育母子公司一致的企业文化，因为集团文化作为企业集团经营理念和群体意识，是经营活动灵魂。母子公司文化控制是一种更为深层次的控制，更多地是一种隐性的控制，它需要母公司有意授之、无形传播。笔者认为母子公司企业文化控制的要点是：一是培育母子公司共有的价值观和理念，养成员工良好的职业习惯，使企业员工能自动调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为：二是行为的规范，要以公司的制度约束员工，构成管理的氛围，使员工主动的自我控制与企业的行为准则结合在一起；三是在企业文化传播中要做到“有意而为、无心而受”，切实通过公司的标识等物质文化，来增强员工的认同感，从而提高员工的忠诚度，实现比外在控制更为深层次的控制，以强化员工的归属感。第三章 L集团母子公司管理现状3.1公司简介3.1.1 L集团的形成历史某大型企业集团是以零售业为主业，并在医药、房地产、教育等产业进行多元化发展的集团公司，2009年其为了实现跨越式、超常规、高速度的发展，确保“两个三年翻一番”的战略目标的完成，审时度势、强抓机遇，以“整合资源、发挥优势、降低成本、做大做强”为指导思想，将其旗下的已具有较大规模的2家房地产公司和7家项目公司，合并为L集团成为某大型企业集团主导其房地产板块的次子集团公司，以此充分发挥资金优势、人才优势，力求用几年的时间在房地产行业占有一席之地。L集团对外代表某大型企业公司的房地产版块的次集团，主要投资于房地产行业和物业管理，并代为某大型企业集团进行零售业的基础建设，建立了以某大型企业集团零售业的旗舰店来提升区域地块价值、完成城市商业模式升级的开发体系，涵盖了大型购物广场、商业步行街、住宅、写字楼、酒店等房产项目。形成了“专业、创新、诚信、和谐、共赢”的开发标准，打造了特有的“L集团”开发模式，其与某大型企业集团下属的零售业结成战略联盟，通过地域的升值，开发新地产项目。L集团的成立是具有中国典型性的带有行政性的联合改组型企业集团公司。L集团2010年年初注册资本金为5000万元，下设12个子公司、13个项目，土地开发、储备总量为500万平方米，年开发量100万平方米。年投资额在30个亿，全年预计销售额可达12.6个亿，主要经营范围为房地产开发、物业管理。3.1.2 L集团的组织结构某大型企业集团是L集团的直接投资人，是其唯一的股东。L集团是靠行政命令组建的，然后再按照公司法完善L集团的公司治理结构，其董事长、副董事长、总经理、财务总监、公司领导班子成员都是由某大型企业集团直接以红头文的形式任免的，资产管理也靠行政性命令统一划归的，可以说其是在某大型企业集团对房地产行业市场的研究与判断的基础上，经某大型企业集团领导班子讨论研究后，在“一夜”之间就将其旗下的二家地产公司、七家项目公司，合并成一了个大型房地产集团。截至2010年年初，L集团下属12家子公司中只有一家公司是相对控股公司，不是由其绝对控股的，其余的皆为全资子公司或绝对控股子公司。L集团作为母公司，统一领导各子公司，而各子公司在法律上也是具有独立法人资格的，有各自的董事会、董事长、总经理、财务总监，并自主经营、独立核算、自负盈亏，完全按照市场规范运作的企业。在L集团成立之初，其的组织结构为了适应公司需集中资金、人才集中等优势的战略要求，采取了H型组织结构形式，公司领导班子成员多直接在下属子公司中兼任总经理或董事长，如图所示：3.1.3 L集团的对外投资情况L集团在成立之初，其所有资产是靠行政性命令，统一划归的，下设9家公司，其中8家为绝对控股公司，由其直接投资或与某大型企业集团公司下属的其它公司联合控股，截止2010年1月份，其根据市场地发展，L集团又陆续地引进了战略性投资，和某大型企业集团的其它下属公司及相关合作伙伴共同注册成立了3家子公司，并沿有原来的思路，坚持绝对控股掌握子公司，故在新成立的3家公司股份中，L集团都超过50，在其旗下的12家公司中，依然为l家相对控股，11家绝对控股公司，如图所示：L集团资产营销公司投资情况表企业名称注册资本（万元）L集团出资比例（%）关联企业出资比例（%）其他出资比例（%）备注房地产公司3333502030绝对控股房地产公司20005545绝对控股房地产公司20006535绝对控股房地产公司20004060相对控股房地产公司20009010绝对控股房地产公司20004732.420.6绝对控股房地产公司l0006535绝对控股房地产公司200050lO40绝对控股房地产公司2000503515绝对控股房地产公司lOOO6535绝对控股房地产公司2000602020绝对控股房地产公司2000501040绝对控股3.2管理控制模式L集团是某大型企业集团直属的主导房地产板块的次落集团，股权结构较为单一，其由某大型企业集团直接投资、控股，国有股份为100，是L集团唯一直属上级单位。作为某大型企业集团的直接下属单位，L集团每年与某大型企业集团公司直接签订目标责任书，其董事长、董事会成员、总经理、财务总监和其它领导班子成员都由某大型企业集团直接任命。以此，某大型企业直接掌控着L集团的运营。L集团作为某大型企业集团直属的主导房地产板块的次集团，在对其绝对控股的11家公司中，通过推荐子公司的董事会成员、董事长，直接任免子公司的总经理、财务负责人、核心职能部室经理、甚至于个别主管，对子公司的重大决策权、人事任免权、收益分配权进行直接掌控，来控制子公司的运营。并通过统一的战略管理体系、预算体系、业绩评价体系、内部审计体系，招聘控制体系、薪酬控制体系、采购控制体系等直接监督子公司的运营，保证子公司的保值与增值。其控股的11家子公司虽为独立法人结构，并为多家公司入股。但实际都为关联企业出资入股，故子董事会的设立仅是为了符合法律规范的要求，并没有多大的实际作为，与监事会一样基本上是形同虚设。作为母公司的L集团对子公司的控制力度大。组织结构稳定，子公司经理层权力相对弱化，母公司的资产风险性较高，协调成本高，故根据陈志军对母子公司管理控制模式的划分，L集团对其控股的子公司是属于行政管理控制模式，是一种较为集权的管理控制模式。在另一家相对控股子公司则是按照公司法，推荐董事会成员、总经理人选和部分核心职能部室的部门经理，通过统一的薪酬体系(外派人员必须符合公司的统一的薪酬体系，实行多退少补的政策)和签订目标责任书，确保资产的增值。L集团公司控制的客体是子公司董事会，对子公司经理层的管理控制完全是一种间接的，母公司职能部室对此家子公司没有实质控制权，只是协助L集团对子公司进行考核，而子公司董事会对子公司有实际控制权，对重大决策、人事任免权、收益分配权等有着直接控制权，L集团对其业绩不满时，可通过改组董事会实现对子公司经营的干预和控制，故根据陈志军对母子公司管理控制模式的划分，L集团对其参股的子公司是属自主管理型控制模式，是一种较为分权的管理控制模式。3.3管理控制手段L集团公司对子公司的管理控制手段主要是人力资源控制、财务控制、业绩控制、企业文化控制、工程与设计等职能控制，并根据L集团公司在子公司所持的股权比例，决定对各子公司管理控制的力度。3.3.1人力资源控制L集团对子公司的人力资源控制主要是通过对子公司董事会、高管、核心职能部室负责人的直接推荐任命，各项工作制度、办事流程的统一，员工入公司前培训的统一、薪酬体系的统一。来实现对各子公司人力资源的控制，以期落实L集团公司的控制目标，具体如下：1、对绝对控股的子公司通过子公司的治理结构，利用股东会，行使出资者的权利，直接推荐董事会、董事长、总经理、财务负责人、核心职能部室负责人人选，根据L集团干部管理规定，各子公司中层人员必报经L集团进行事前备案，经L集团审核后，方可以红头文的形式，下发人事任免通知；对L集团相对控股的子公司，主要是利用董事会成员相对独立的话语权，落实L集团的战略意图，并根据合作协议。确定L集团在其相对控股的子公司中的高管岗位的人选。各子公司董事会、总经理、财务负责人任职具体情况，如图3.3.1所示；2、为了提高办事效率，固化工作流程，L集团在企业成立之初，制订了各部门的岗位职责、工作制度、工作流程，统一了其内部各项工作制度和办事流程，并对员工进行统一培训，要求各子公司须按L集团所制定的工作制度和流程办事，以期提高办事效率。3、对各子公司的薪酬进行了统一，根据L集团工资管理办法子公司的工资标准。必须报经L集团统一核定，尤其由L集团直接外派的各级员工必须符合母公司的规定，如子公司董事会相关规定与L集团不一致，L集团外派人员将实行多退少补。L集团在下属子公司董事会、监事会、经理层情况表企业名称L集团派出董事/董事会人数L集团派出监事/监事会人数董事长是否由L集团派出总经理是否由L集团派出财务监管是否由L集团派出房地产公司2/32/3是是是房地产公司5/51/3是是是房地产公司4/52/3是是否房地产公司2/52/3否是否房地产公司3/52/3是是是房地产公司2/32/3是是是房地产公司1/32/3是是是房地产公司3/52/3是是是房地产公司1/32/3是是是房地产公司4/52/3是是是房地产公司2/32/3是是是房地产公司2/32/3是是是3.3.2财务控制L集团对子公司的财务控制主要包括财务权限、财务人员、财务制度、财务预算四个方面。一是财务权限。L集团主要是根据L集团资金管理办法强调其对绝对控股子公司拥有资金调度权，子公司对外贷款，担保、投资、购买固定资产等必须报请L集团公司同意，而L集团拥有直接调度子公司资金的权力，可根据L集团的发展，调配资金，并给予子公司相应地利息奖励：对相对控股子公司L集团无权直接调配资金，须报请子公司的董事会，与合作方股东商议，经其董事会同意，方可调配资金。二是财务人员控制。L集团对其所属的11家绝对控股子公司直接以红头文件形式，推荐任免财务