8++D++分++析.ppt

8D分析,品保,問題的種類,過去型現在型未來型.解決問題選擇方案創造未來Re-ActiveActivePro-Active善後決策設計-釐清組織執行尋根圍堵措施防弊,問題的結構,治本,培養觀察力發掘問題之所在,1.有異常的現象。2.發生瓶頸的地方。3.費時的工作。4.費力的工作。5.常發生緊急的狀況。,6.有浪費的地方。7.常出紕漏的地方。8.覺得傷腦筋的事情。9.面對不清楚的狀況。10.墨非的感覺。,問題描述之原則,時-地-人/物-事(問題或缺點)時間:發生問題之時間或期間地點:發生問題之地點、地方或位置人物:什麼人或組織或物品發生問題?事件:發生什麼事?什麼問題或缺點?變化:演變的趨勢如何?影響多大?,何謂8-D,8D是八個步驟,八個方法,八個紀律,八個標準多應用在當面臨客戶的重大抱怨(客訴事件)時面對問題解決上如何快速找到一個應變改正措施(CorrectiveAction).,為什麼要用8-D(1),8D通常只是一張A4，將這8項紀律置於其上，它不但是解決問題的方法，亦是解決問題的程序，同時又是一個標準，更是一種進度及結果的報告表。,為什麼要用8-D(2),雖然8D是解決問題時的一種程序、步驟，一種結論的報告。卻隱含著：不能只靠臆測、想像及經驗就直接驟下結論。尤其是真正肇因不清楚時。經驗固然重要，但若有完整計劃，實施時按部就班、循序漸進，才能獲得最大成效。一種負責任的承諾，問題的解決與否，不能靠一句話，而是需要有事實來證明。,8D格式,D1不良描述(1),以真實，可計算的數據詳細描述問題WHO(人)：發生問題的相關人員或班別WHAT(事、物)：發生問題的事及物WHERE(地)：事物發生的地點(第一次發生，其他發生地點，持續發生的地點)事物本身發生問題的區域(裏面，外面，上面或下面.),D1不良描述(2),WHEN(時)：第一次發生及隨後再出現的時間HowHowMuch：問題發生的影響程度WHAT(事、物)：發生問題的事及物例：尺寸，數目，趨勢,PPM,LRR,D2不良原因分析小組(1),成員包括：最高指導員（CHAMPION)-一般為主管階層，對小組的進度有監督，支援及決策決定權力指導員（LEADER)-負責協調，活動進行的引導，彙整小組的意見及決策並呈報，指導員需以其專業素養引導成員循格式找尋問題及解決方案一般成員（MEMBERS)-各部門相關人員，對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見，（例：工程品保生產設計等相關部門人員)小組人員以410人為佳,D2不良原因分析小組(2),1.讓客戶瞭解我們非常地重視他們所反應的問題2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題3.所有成員共同承擔責任及後果，但不要單兵作業，也不要寫書面作業(Paperwork),D3暫時對策(1),防堵措施:是一個過渡時期的行動方案,為了保護客戶,使其免於受問題的影響.救急/短期圍堵措施分析是否需要防堵策失(到D2階段是否可解決問題)如果需要暫時對策時,則風險如何會不會產生新的問題,D3暫時對策(2),對策列出必要條件符合客戶要求優先符合自身利益次之驗證確認對策有效確認不會產生新問題,D3暫時對策(3),客戶的產品在公司是24小時連續生產的不能提供暫時管制措施，就得將產品管制住或停止生產D3必需在進續24小時內提供給客戶常使用加大樣本抽樣，增加自主檢查項目，當站或檢驗站100%全檢完成品全檢，以防同樣的不良再度外流至客戶端,D3暫時對策(4),應立即採取措施保護產品品質可以P-D-C-A循環的方法暫時，避免問題再發生，直到永久改善行動完成為止就可以功成身退以5W2H(WHY，WHAT，WHO，WHERE，WHEN，HOW，HOWMANY)的方法才能落實執行執行過程中要確認效果相同的問題不再出現,D4原因分析(1),處理問題最重要的？確認問題本身是不是問題？看清楚問題的本質是什麼？分清楚什麼是現象？什麼是真因？這兩者之間有何差別？,D4原因分析(2),認清是系統問題或者是異常系統所建構的系統含有潛在的問題點三班作業者會發生的問題異常在不良水平突然跳躍起來的那一點只有某一班會發生，某一人有問題因為兩者解決問題的手法不一樣？,D4原因分析(3),運用相關的分析工具識別出問題產生的根本原因;過程的根本原因系統的根本原因:a.是否為小組公認的?b.根本原因驗證了嗎?c.根本問題的狀態,對過程流程進行澄清了嗎?d.探究了“5個為什麼”了嗎?e.現有的控制系統是否能探測問題?f.探測問題的控制系統的能力是否北驗證?g.改進控制系統的需求是否被評估?,D4原因分析(4)-方法,以魚骨圖為架構，用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHYS深入追蹤直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)，並追查出為何目前的系統無法顯驗出此異常儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真正的原因,D4原因分析(5),5Why1H工具豐田生產方式：“反覆提出五次為什麼”垂直式思考，針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W，3W或2W即找出rootcause，但複雜的或許要5Why，6Why，7Why.最後要加1H,Howtofixit.,D4原因分析(6)-範例,答1：因為機器超載，保險絲燒斷了。答2：因為輪軸承的潤滑不足。答3：因為潤滑幫浦失靈了。答4：因為幫浦的輪軸耗損了。答5：因為雜質跑到裡面去了,問1：為什麼機器停了？。問2：為什麼機器會超載？。問3：為什麼軸承會潤滑不足？。問4：為什麼潤滑幫浦會失靈？。問5：為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損？,D4原因分析(7),D4原因分析(8),D5改善對策(1),針對D4所分析出的真正原因提出永久改善行動的對策擬定對策擬定的步驟有：1.說明思考解決的問題2.決定思考完成的時間：決定一期間完成3.提出改善的構想：應用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH),D5改善對策(2),4.整理改善對策方案，詳細考慮各方案優缺點，再予過慮，評價，建立共識以決定最佳方案5.以上對策方案，直呈請主管核定後據以實施,D5改善對策(3),a.措施的日期是否明確?b.措施是否復蓋所有過程的根本原因?c.措施是否復蓋所有系統的根本原因?d.措施是否充分考慮問題的時間?e.措施是否充分考慮條件、對立性的要求和問題的大小?,措施的有效性,生產能力,廢品率,回收量,回收分選結果等,措施列出探測措施了嗎方法有：1.推移圖2.管制圖。以統計方法驗証效果的顯著與不顯著。收集數據驗證改善措施的成效。(建議一至二個月期間的資料收集),D5改善對策(4)驗證,D6效果確認,。永久改善行動的對策實施。具體實施方案完成後，即須按決定的方案去實施每項改善案，並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成。在每一項的對策展開中，還是要依P-D-C-A的旋轉，須收集數據隨時掌握實施動態，確認每一對策的效果，假如效果不佳時，亦可修定對策，再重新執行。,D7防止再發,定義:預防措施PreventiveAction是一