2015年高级项目经理笔记

第2章立项管理 注意风险和合同的结合立项的过程:1.项目建议书2.可行性研究3.初步设计和投资概算4.必要的论证和评估2.1立项管理内容1.需求分析2.项目建议书(立项申请)3. 项目可行性研究报告。项目建议书内容:1.项目的必要性2.项目的市场预测3.产品方案或服务的市场预测4.项目建设必须的条件。可行性研究报告是投资决策和编制设计任务书的依据，是单位筹集资金的重要依据，单位与各有关技术部门签订各种协议和合同的依据。可研内容:1技术可行性2经济可行性3运行环境可行性4其他方面可行性等(社会、法律、组织等)。可行性研究报告的包括:风险分析、项目计划和可行性要报告结论。项目的可行性研究步骤:1. 确定项目的目标和规模2.研究正在运行的系统3.建立系统的逻辑模型4.导出和评价各种方案5.推荐可行性方案6.编写可行性研究报告7.递交可行性研究报告。2.2建设方的立项管理 建设方立项流程:初步需求编写项目申请书可行性研究项目论证(项目财务、国民经济、环境影响和项目社会影响)项目评估获得批复发布招标文件项目招标。1.初步可行性研究的内容:1.市场和生产能力2.设备与原材料投入分析3.网络规划、物理布局方案的选择4.项目设计包括总体规划、信息系统设计5.项目实施进度安排6.项目投资与成本估算。2.详细可行性研究方法:经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。的内容:1.概述2.需求确定3.现有资源、设施情况分析4.设计(初步)技术方案5.项目实施进度计划建议6.投资估算和资金筹措计划7.项目组织、人力资源、技术培训计划8.经济和社会效益分析(效果评价)9.合作/协作方式。可行性研究报告的结论包括项目的目标、规模、技术方案概述及特点，项目的建设进度计划，投资估价和资金筹措计划，项目财务评价和经济评价，项目综合评价结论。3.投资回收期:项目从投产年算起用每年的净收益,将初始的投资全部收回的时间。静态投资回收期(Pt):不考虑货币的时间价值,计算公式:Pt =累计净现金流量开始出现正值的年份数N 1 + |上年累计净现金流量绝对值| / 当年净现金流量动态投资回收期:考虑货币的时间价值,计算公式:动态投资回收期T=累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数N 1 +(1 |上年累计净现金流量绝对值| / 当年净现金流量折现值)4.投资回收率 投资回收率 = 1 / 动态投资回收期 100%3. 项目论证内容:市场需求、开发技术、项目财务、国民经济、环境影响和项目社会影响等方面展开。作用:1.确定项目是否实施的依据2.筹措资金、向银行贷款的依据3.编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据4.防范风险、提高项目效率的重要保证。4.项目评估工作程序:1.成立评估小组2.开展调查研究3.分析与评估4.编写评估报告。项目评估为多方案选优,作为项目立项的决策依据。评估方法:1.项目评估方法和全局评估方法2.总量评估法和增量评估法3.费用效益评估法4.成本效用法5.多目标系统分析法。5.可行性研究报告的编写、提交获得批准。招标、评标、投标相关内容、选定承建方。2.3承建方的立项管理 承建方立项流程:项目识别可行性研究项目论证(技术、财务、风险、人力及其他资源配置能力)项目评估投标中标签订合同。前期费用不计入项目总投资。项目论证、投标、签订合同(谈判、签订)。项目机会选择主要渠道:政策、市场、技术及其他合同内容:1.当事人的名称和地址2.标的3数量4.质量5.价款和报酬6.履行期限、地点和方式7.违约责任和8.解决争议的方法9.验收标准和验收时间10.售后服务11.知识产权等。第3章 项目整体管理(有效的集成、选择)3.1制定项目章程 项目章程的作用:1. 正式宣布项目的存在,对项目的开始赋予合法地位。2. 粗略地规定项目的范围,这也是项目范围管理后续工作的重要依据。3. 正式任命项目经理,授权其使用组织的资源开展项目活动。4. 通过叙述项目经启动的理由,将项目与组织的日常运营、战略计划等联系起来。5. 良好的项目章程可以使项目团队对项目有一个整体的了解,并成为项目团队成员共同遵守的行为规则,减少项目实施过程中出现的问题。项目章程的主要内容:1.项目需求,反映了项目干系人的要求与期望2.项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求3.项目的目的或论证的结果4.任命项目经理并授权5.里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.组织职能8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案,包括投资回报率11.概要预算3.2制定初步的项目范围说明书 主要内容包括:识记1.项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特点3. 产品的验收标准4.项目的边界5.项目需求和可交付物6.项目约束7.项目假设8.最初的项目组织9.最初定义的风险10.进度里程碑11.初始WBS 12.成本概算 (初步的量级成本估算)13.项目配置管理的需求14.已批准的需求(审批要求)项目目标一般包含在项目建议书中,一般由项目的客户或项目的发起人来确定。3.3 制定项目管理计划 整体计划、子计划项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制,项目管理计划主要包括如下内容:12案例1. 所使用的项目管理过程。2.每个特定的项目管理过程的实施程度。3. 完成这些过程的工具和技术的描述。4. 选择的项目生命周期和相关的项目阶段。5.如何用选定的过程管理具体的项目。6.如何执行工作来完成项目目标。7.如何监督和控制变更。8.如何实施配置管理。9.如何让维护项目绩效基线的完整性。10.与项目干系人沟通的要求和技术。11.为项目选择的项目周期模型。12.为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容和严重程度和紧迫程度进行的关键管理的评审。项目管理计划可以是概要的或详细的,并且可以包含一个或多个份计划。项目管理计划编制工作遵循的基本原则:1.目标、方案、过程的统一管理7.各干系人的参与8.逐步精确。制定项目管理计划中常见的问题:1. 项目计划不应由一人制定,应得到项目组的参与。2.项目计划制定考虑不周,缺少对某些风险的考虑和应对策略。3.制定进度计划不合理,没有预留一定的缓冲时间。4.项目计划没有得到评审和批准便执行。5.项目情况发生变化后没有相应的变更计划 6.项目计划变更没有按照变更流程要求进行(没有及时更新项目计划)。制定项目管理计划的流程:1.项目目标和阶段目标。2.成立初步的项目团队。3.工作准备与信息搜集。4.依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划。5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。6.项目经理编写项目计划。7.将上述分计划纳入项目计划,然后进行综合平衡和优化。8.评审和批准项目计划。9.通过批准的项目计划就成了项目的基准计划。识记3.4指导和管理项目工作工作绩效信息:1.进度进展2.已完成了哪些交付物,未完成哪些交付物3.已开始了哪些活动,已完成了哪些活动4.满足质量标准的程度5.预算的执行的情况6.活动完工估计7.已记录的经验教训8.已完成活动的百分比。3.5监督和控制项目内容 1.比较项目实际情况和项目基准的差异2.寻找差异的原因,如果确立了超出基准的趋势,一般采取调整措施(非正式),如果确定了已超出基准,则要进行项目变更 (正式程序) ,所谓的范围控制就是和范围基准比较并采取措施,进度控制就是和进度基准进行比较并采取措施,以此类推。基准(基线)指经过批准并得到用户正式确认的计划且这里的计划是项目过程组的产物,成本基准就是经过批准且得到用户正式确认的成本计划(预算),范围基准就是就是经过批准且得到用户正式确认的范围管理计划(包括范围说明书、WBS和WBS字典,即范围过程的产物),以此类推。可交付物是唯一的、可验证的,通常定义在项目管理计划中。配置管理保持产品的完整性、一致性、可追溯性的过程。配置管理系统包括提交建议的变更、对所建议变更的评审和批准的跟踪,定义好的授权变更的批准级别,以及对已批准变更的确认方法（使用情况）。项目报告包括状态报告绩效报告进度报告成本报告、配置报告和预测。3.6整体变更控制 整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终,并且应用于项目的各个阶段。整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制变更的过程。整体变更控制过程基于项目的执行情况在不同层次上包含以下变更管理活动。1.项目变更产生的原因 重点看1.产品范围定义的过失或者疏忽(纠错变更) 2.项目范围(工作)定义的过失或者疏忽(纠错变更)3.增值变更,如客户提出一些新的需求4.应对风险的紧急计划或回避计划(适应外界变更)5.项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整(纠错变更)6.外部事件,例如国家政策的变化,新技术的出现。(适应外界变更)2.变更控制流程:(1)提出变更申请(2)变更影响评估和分析(3)决定接受或拒绝变更申请(4) 实施变更(5)变更结果验证或确认。整体变更的结果通常会涉及配制基线的改变,配制基线是项目在里程碑节点处得到证实评审确认的交付物,包括需求文档和设计文档、代码、数据软硬件配置环境和记录等。基线是重要的、需要用户正式确认的里程碑交付物的集合,在客户提出新需求时,产品配制基线的需求、设计、代码、配置记录等配置项会发生变更。整体变更控制里面的配置管理的活动有:制定配置管理计划配置项识别变更控制版本控制配置状态报告配置审计。P31910下案2-3 整体变更控制的流程:1提交(受理)书面变更申请2对变更可能造成的影响进行评估3提交CCB进行审批4获取批准后安排相关人员实施变更5对变更的结果进行验证变更控制的各种程序:1.提出与接受变更申请2.对变更的初审3.变更方案论证4. CCB审查5.发出变更通知并开始变更6.变更实施的监控7.变更结果的评估8.沟通存档(判断变更后的项目是否纳入正常轨道)注意:客户提出变更后,项目经理首先记录,确认后提出书面变更申请。3.7项目收尾(管理收尾即行政收尾和合同收尾)合同收尾,就是按照合同约定,项目团队和买方一项项的核对,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以将项目结束掉,合同验收。涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议,定义了支持项目正式管理收尾所需的与合同相关的活动。管理收尾包括按部就班的行动和活动。对内部来说做好的项目文档归档等,对外部宣称项目结束,转入维护期,同时进行经验教训的总结。一般的项目总结会应讨论如下内容。背诵 13.5案例3 (1)项目绩效。 (2)技术绩效。(3)成本绩效。(4)进度计划绩效(5)项目的沟通。(6)识别问题和解决问题。 (7)意见和建议。整体管理和配置管理一起考。问题1.可能出现的问题:1.缺乏项目整体管理和权衡2.缺乏变更控制流程3.缺乏项目干系人沟通4.缺乏配置管理5.缺乏整体版本管理6.缺乏各种单元测试和集成测试。问题2. 配置管理的 (流程)主要有哪些？ 重点主要包括(1)制定配置管理计划(2)配置识别与建立基线(3)建立配置管理系统(4)版本管理(5)变更管理 (6)配置状态报告(7)配置审计问题3应对措施:1.针对目前系统建立和调整配置基线2.梳理变更脉络,确定最终需求和设计3.做到配置项及其版本管理4.对照最终需求和设计项,分析现有的配置项及历史版本的符合情况5.根据分析的结果有相关干系人确定状态变更计划并实施6.加强单元接口测试与系统集成测试7.加强整体版本管理。第4章 项目范围管理 项目范围在早期被描述出来,并且随着项目的进展更加详细4.1范围规划(编制范围管理计划)项目经理应重点关注编制范围管理计划项目范围管理计划内容包括:1.如何基于初步的项目说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。2.如何从详细的项目范围说明书创建WBS。3.如何对已完成的项目可交付物进行正式正式确认和接受的。4.如何对详细的项目范围说明书申请变更。需求变更常触发整体变更控制过程。4.2范围定义 对范围说明书进行细化 识记主要内容包括:1项目目标2产品范围描述3项目需求4.项目边界5.项目的可交付物6.产品可接受的标准7.项目的约束条件8.项目的假设条件9.初始的项目组织10.初始风险11.进度里程碑12.资金限制13.成本估算14.项目配置管理需求15.项目规范16.已批准的需求。4.3创建工作分解结构 工作分解结构的作用:1.明确和准确说明项目范围,项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向2.工作分解结构清楚地定义了项目的边界,提供了项目干系人项目需要做和不需要做的工作。3.可以根据工作分解结构确定项目所需要的技术和人力资源。4.针对独立单元,进行时间、和资源的需要量的估算,提高估算的准确性。5.为计划、预算、进度安排和成本控制奠定共同的基础,确定项目进度和控制基准。6.工作分解结构有助于防止需求蔓延。WBS分解的步骤:1.识别项目交付物和相关项目工作。2.对WBS结构进行组织。3.对WBS进行分解。4.对WBS中各级工作单元分配标识符和编号。5.对当前的分解级别进行检验,确保它们必须的、足够详细的。分解WBS的三种方法:1.把项目生命周期的阶段作为分解的第一层,项目交付物作为第二层2.把项目重要可交付物作为分解的第一层3.把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS。工作分解的过程也是项目结构化和层次化的过程,分解时应把握的原则:识记1.在各层次保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属3.相同层次的工作单元应用相同性质4.工作单元应能分开不同责任者和不同的工作内容5.便于项目管理计划、控制的管理需要6.最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的7.WBS应该包括项目管理工作,也包括分包出去的工作8.WBS最低层次的工作单元是工作包（定义工作范围、进度安排、成本估计和监控的基础）。工作包一个人工作一天或两周,或8小时或80小时。控制账户在WBS中工作包层次以上选定的管理点。4.5范围确认 范围确认应贯穿项目的始终。 范围确认与质量控制的区别:1. 范围确认是项目可交付成果可接受的问题,质量控制是可交付成果是否满足质量要求（质量标准)的问题。2.质量控制一般在范围控制之前进行,但是这两个过程可以并向执行(范围确认一般在阶段末进行,质量控制并不一定在阶段末进行)。3.质量控制(验收标准无异议)属于内部检查,有质量部门的实施组织进行；范围确认(验收标准有异议)则是外部干系人对可交付成果的检查验收。4.5范围控制 范围控制的目的是避免范围蔓延,范围蔓延指不受控的变更。范围控制涉及的内容:1.对范围变更的因素施加影响2.确保所有的变更请求按照整体变更控制处理3. 范围变更发生是管理实际的变更。1.变更产生的原因 论文 识记1） 项目外部环境发生变化,如政府政策的问题2） 项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏第 38 页 共 38 页3） 出现了新技术、新手段或新方案 4)项目实施组织本身发生变化5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。变更控制的焦点问题:1.对造成范围变更因素施加影响,以确保这些变更得到更一致的认可2.确定范围变更已经发生3.当范围变更经发生时,对实际的变更进行管理。变更管理活动的内容:1.识别已经发生的变更2.管理每个已识别的变更3.维护所有基线的完整性4.根据已批准的变更,更新范围、进度、成本、预算和质量要求,协调项目整体内的变更5.基于质量报告,控制项目质量使其符合标准6.维护一个及时、精确的关于项目产品及相关文档的信息库,直至项目结束。范围变更控制的流程:提出书面变更申请；对变更造成的影响进行评估；提交CCB进行审核,变更实施；对变更结果进行确认和验证；沟通存档。第5章 项目进度管理5.1活动定义3.滚动式规划:近期要完成的工作在工作分解结构的最底层详细规划,而计划在远期完成的工作在工作分解结构的较高层规划。5.2活动排序 总时差不影响工期,可能为零或为负数(计划做错了),自由时差不影响紧后工作自由时差:在没有延误任何随后活动最早开始日期的情况下,一项活动可以被推迟的时间数量。总时差:在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度,称之为总体浮动时间。使用正推法计算最早开始时间(ES)=紧前工作最早结束时间的最大值,最早结束时间(FS)=最早开始时间+历时。使用逆推法计算最迟:最迟结束时间(LS)= 所有紧后工作最迟开始时间的最小值,最迟开始时间(LF)= 最迟结束时间-历时。总体时差(浮动)= LS - ES或LF EF自由时差=Min(紧后工作的ES-此活动EF)关键路径上的总工期和自由时差为0 。关键路径上的总浮动时间可能为负的原因是由于安排调度不当造成的活动非合理性交错现象,有必要调整活动持续时间、逻辑关系等,使得总浮动时间为零项目进度计划:项目进度计划至少包括每项计划的计划开始日期和计划完成日期。还可以对每项计划活动确定奴婢开始日期与目标完成日期。1.项目进度网络图2.甘特图3.里程碑图68.26% .95.46%. 99.73% 三点估算:平均值=(最可能值*4+最乐观+最悲观)/6标准差=(最悲观-最乐观)/6 方差=标准差的平方5.后备分析 (预留时间)5.6制定进度计划 制定进度网络图 总时差与自由时差 时标网络与网络时标1.进度网络分析 用一种或多种进度分析技术,如关键路径法技术、关键链法以及资源平衡等。2.关键路(线) (不考虑人)径法(CPM):不考虑任何资源限制。进度压缩:是指在不改变项目范围的条件下缩短项目进度。历时压缩的技术有赶工、快速跟进(并行工作)等,常用赶工或历时压缩的方法有加强控制、资源优化(追加资源)、提高资源利用率(提高资源质量)、改变工艺或流程、加强沟通、加班、外包等。论文3.进度压缩:赶进度和快速跟进。1)赶工（赶进度）。对费用和进度进行权衡,确定如何在尽量少增加费用的前提下缩短项目进度的途径,是为了缩短项目工期的一种具体情况。有可能尽量少增加费用的前提下缩短项目所需的时间；赶进度并非总能产生可行的方案,反而常常增加费用。2)快速跟进。同时进行先后顺序的阶段或活动。适当增加费用可以缩短项目所需的时间；快速跟进（增加费用换时间）往往会造成返工,并通常会增加项目的风险。5.7进度控制 进度控制是依据项目进度计划,对项目实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。有效的进度控制关键是监控项目的实际进度,将它与计划进行比较,并立即采用必要的纠正措施。进度控制的内容如下:1.确定项目进度的当前状况2.对造成进度变化的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定进度变更是否已经发生4.当变更发生时,管理实际的变更。中09.5 2-3缩短工期的措施:(1)赶工,缩短关键路径上的工作历时;(2) 快速跟进(采用并行施工方法以压缩工期;(3)投入更多的资源,以加速活动进程;(4)通过改进方法和技术提高生产效率;(5)缩减活动范围或降低活动要求;(6)使用经验更丰富的人员去完成或帮助完成项目工作。进度控制的步骤如下: 1.分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施。2.确定应采取哪种具体纠正措施。3.修改计划,将纠正措施列入计划。4.重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果。进度更新主要包括:分析进度偏差的影响和进行进度计划的调整。进度控制的措施:组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等。1. 组织措施是指落实各层次进度控制人员和具体任务和工作责任；建立进度组织系统；按照项目结构和工作流程或合同结构等进行项目的分解；确定其进度目标,建立控制目标体系；确定进度控制的工作制度,如检查时间、方法、协调会议时间、参加人员等；对影响进度的因素进行分析和预测。2. 技术措施是指采取加快项目进度的技术和方法。3. 合同措施是指项目发包方和承包方之间,总包方和分包方之间通过签订合同明确工期目标,对项目完成的时间进行制约。4. 经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。5. 管理措施是指加强信息管理,不断收集项目实际进度的有关信息资料,进行整理统计,与进度计划进行比较,并定期提出项目进展报告,以此作为决策依据之一。1项目管理计划评审。项目进度管理的首要任务是制定各种计划。2项目执行保证措施:1)进度计划的贯彻2)调度工作3)抓关键活动的进度4)保证资源的及时供应5)加强组织管理工作6)加强进度控制工作 3项目进度的动态监测当项目的实际进度滞后于计划进度时,通常可用以下方法缩短活动的工期(识记) 高级P1501.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率问题一 进度管理中存在的问题？1.没有制定进度计划或计划考虑不周(没有预留应急时间不足或未考虑需求分析之外的风险)。2.活动资源估算(历时估算)不准确在。新招聘人员未经培训便上岗3. 项目发现存在延期的可能性时,未及时调整进度计划并与客户、监理及时沟通。4.进度压缩方式不合理(赶工、快速跟进) ,不应单纯采用加班或假日加班的方式。5.项目已经延期,但未按流程要求申请和处理工程延期变更。6.与甲方、监理方沟通不及时。问题2后续可采取的措施?1.组织对新员工的培训。2.招聘有经验的人员加入项目团队。3.重新估算项目工期,更新项目计划,并甲方和监理方沟通。4.为加班人员争取必要的物质奖励或手段。5.加强与客户和监理的沟通。项目进度更新包括分析进度偏差的影响和项目进度计划的调整。1. 分析进度偏差的影响:1)分析进度偏差的活动是否为关键活动2)分析进度偏差是否大于总浮动时间3)分析进度偏差的是否大于自由浮动时间。2. 项目进度计划的调整:1)关键活动的调整2)非关键活动的调整3)增减项目活动4)资源调整。5.8进度的影响因素1人的因素2材料、设备的因素3方法、技术的因素4资金因素5环境因素第6章 项目成本管理 项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分,它是在项目实施过程中,在批准的预算内完成项目而进行的成本计划、成本估算、成本预算和成本控制等管理活动。信息系统项目为了保证完成预定的目标,必须要加强成本控制,一旦成本失控,就很难在预算内完成项目,会使项目处于超出预算的危险境地。项目成本失控的原因 论文采分点 重点识记 P153 1)成本估算和预算不够准确细致。2)方法问题:成本控制制度和方法不够统一和规范。3)对工程项目认识不足,组织制度不健全:思想上对控制成本不够重视,不安规定执行。4)技术的制约。6.2 制定成本管理计划 列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。6.3成本估算 成本估算的三个主要步骤 1.识别并分析项目成本的构成科目。2.根据已识别的项目成本构成科目,估算每一成本科目的成本大小。3.分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。类比估算利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。确定资源费率:对项目活动进行估计,将所需资源总数乘以单价得出估算成本(必须知道单位费率)6.4成本预算 特征:计划性、约束性、控制性 认真记成本估算与成本预算的相同点:1.都运用类比估算、参数估算、自下而上估算等工具和技术；2.都是以WBS为基础;区别:1.成本估算是对完成项目活动所需的资金进行近似估算的过程；2.成本估算的输出是活动成本估算,这种估算并没有得到管理层的批准；3. 成本估算的精确程度以工作包为基础;4.成本预是将总的成本估算分配到各项活动或工作包上,建立一个经过批准的成本基准的过程5.成本预算是将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应的时间段6.成本预算的输出是成本基准计划,即经批准的成本预算。1.成本汇总:依据WBS工作包将成本预算总计。通过准备金分析形成应急准备金,如管理储备金。2.管理储备:管理储备是为未计划但是为范围和成本的潜在变化而预留的预算,它们是“未知的”,项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分,但包含在项目的预算中。成本预算遵循的原则:以项目需求为基础；要与项目目标相联系,必须同时考虑质量目标和进度目标；要切实可行；要留有弹性。编制成本预算要以项目需求为基础,项目成本估算的作用:1. 项目成本预算是按计划分配项目资源活动,以保证项目各活动能够获得所需要各种的资源。2. 项目成本预算同时是一种控制机制。制定项目预算是度量项目各项活动在实际实施过程中资源使用量和效率的标准,项目活动所花费的实际成本应尽量在预算成本的限度内。3. 项目成本预算为项目管理人员监控项目执行进度提供了一把标尺。成本预算的步骤:1.先将总成本分摊到项目工作分解的各个工作包。2.再将每个工作包成本分配到该工作包所包含的各项活动上。分解按照自顶向下，根据资源占用的多少而设置不同的权重。3.最后确定各项成本预算支出的时间计划、及项目成本预算计划。主要根据资源投入时间形成成本预算；成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准。成本基准用来度量和检测项目成本绩效按时间分段预算。S曲线也表明了项目的预期资金。6.5成本控制 项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本,按照事先拟定的计划和标准通过各种方法,通过对比、检查、监督、引导和纠正,尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制工作的主要内容包括:1.对造成成本基准发生变更的因素施加影响。2.确保变更请求获得同意。3.当变更发生时,管理这些实际的变更。4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和项目总资金。5.监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差6.准确记录所有与成本基准的偏差。7.防止不正确的、不恰当的或未批准的变更列入成本或资源使用报告中。8.将批准的变更通知相应的项目干系人。9.采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。进行成本控制的同时,应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合,防止成本变更引起范围、质量、进度等方面的问题,甚至出现无法接受的风险。有效控制成本的关键是经常及时分析成本绩效,尽早发现成本差异和成本执行的无效率,以便在成本变坏之前能够及时采取纠正措施。成本失控的原因:1.缺乏计划2.目标不明3.范围蔓延4.缺乏领导力。2.绩效测量:挣值管理一种综合了范围、进度和成本绩效测量的方法,它通过对计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际成本进行比较,确定项目成本、进度是否按计划执行,提供偏差分析、决策的依据,采取相应的应对措施,保证最终顺利完成目标。(PV、AC、EV、CV、SV、 ETC、CPI、SPI)挣值分析包括:CV(成本偏差): CV=EV-AC CV0(成本节省) CV0(超过进度) SV1.0(成本节余)CPI1.0(进度超前)SPIPVEV,SV0,CVAC=EV,SV0,CV=EVPV,SV0, CVEVAC,SV0,CV0成本节约、进度提前加强质量控制,密切监控项目第7章 项目质量管理 成本、质量、工期质量是一组固有满足需求的程度。质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量管理体系中的质量规划、质量保证、质量控制和质量改进来满足项目质量需求的过程和活动。质量管理流程:1.确立质量标准体系2对项目实施进行质量监控3将实际与标准对照4纠偏纠错。中软件开发生命周期的典型阶段包括需求、设计、编码和测试等。质量管理的目标(原则总结):(1)顾客满意(满足客户需求)(2)预防胜于检查(3)持续改进和改善。各阶段内的过程PDCA(4)管理责任。实施组织主动采纳质量改进措施(如全面质量管理、持续改进等)不仅可以提高项目管理的质量而且也能提高项目产品的质量。7.2质量规划QP 定义项目质量管理的资源,遵循的过程规范和成果标准。质量计划的内容:(1)组织的项目质量管理体系 (2)质量宗旨与质量目标(3) 质量责任与人员分工(4) 编制依据、组织结构 (5)项目各个过程及其依据的标准(6)质量控制的方法、工具与重点(或质量评审、质量保证方法)质量管理所需的资源(7)验收(质量)标准(8)质量管理所需的资源其主要活动:1收集资料(明确和收集项目质量计划所需的资料)2.编制项目质量分计划3.学会使用工具和技术4.形成项目质量计划书。质量计划一般由QA制定。2.基准分析(比较):将实际过程中或计划过程中的项目做法同其他类似项目的实际进行比较通过比较来改善与提高目前项目的质量管理,以达到预期的质量或其他目标。3.流程图:让管理者清楚问题出在什么地方,确定可供选择的行动方案。4.实验设计用于如成本与进度权衡的项目管理问题。5.质量成本。管理项目团队需要考虑质量成本，为了达到产品或服务所付出的的全部努力的所有成本。包括预防成本、评估成本、缺陷成本和测量测试设备成本。(预防成本:质量规划、质量审计、质量控制计划、设计审核、过程控制工程、质量度量、质量培训、测试系统建立、供应商评估；评估成本:设计评估、收货检验、采购检验测试、测试结果的分析汇报等；缺陷成本为: 内部缺陷成本:产品替换、返工或修理、废料和废品、复测、缺陷诊断、内部故障的纠正等外部缺陷成本:茶品投诉评估、保修期投诉、退货、增加营销费用弥补丢失的客户、废品召回、产品责任、客户回访解决问题等)6.质量功能展开QFD（将项目按质量要求、客户意见转化为技术需求）QFD矩阵主要是用来确定项目质量要求的,又称质量屋。7.过程决策程序图法 PDPC在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析,估计到种种可能出现的障碍及结果,设想并制定相应的应变措施和应变计划,保持计划的灵活性。质量计划、保证和控制的区别:质量计划:定义什么是合规,达标,动用了哪些资源。质量保证:QA(审计),对过程负责,有独立性,不能由项目经理担任,同一项目的QA不能担任QC。质量控制:QC(检查、审查、测试、评审),对结果负责。质理管理体系文件:质量手册程序文件和质量记录。7.3执行质量保证QA 质量保证的目的是让做法符合规范,质量控制的目的是让成果达到预定的标准。如果到不到,则分析原因,制定措施。质量保证的主要措施是审计和分析,审计是一种独立的检查、管理过程,不管结果。质量保证的活动:1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用的方法和技术4.建立质量保证体系(质量活动分解)。P179质量审计: 质量审计是质量保证的有效手段。质量审计可以是有计划的或者是随机的。主要目的是通过对其他质量管理活动的审查来得出一些经验教训,从而提高该项目以及实施项目的组织内的其他项目的质量。从本质上讲，质量保证是质量规划和质量控制过程的质量控制。可以分为内部质量保证和外部质量保证,内部质量保证由项目管理团队,以及实施组织的管理层实施,外部质量保证由客户和其他未实际参与项目工作的人员实施。质量管理体系要定期进行审核:内部审核和管理审核。二者属于质量保证过程。质量保证除了为项目提供支持外，还要为质量过程改进创造条件。7.4执行质量控制QC(满足质量要求)主要采用评审和测试 ,以及各种图形工具,(因果图等)。 质量保证与质量控制的区别:(1)质量计划是质量保证和质量控制的共同依据(2)达到质量要求是质量保证和质量控制的共同目标(3)质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入。(4)一定的质量控制结果又是质量保证的审计对象。(5)质量保证是每隔一段时间末进行的,主要通过系统的质量审计进来保证项目的质量。质量保证的成果又指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。(6)质量控制是检查做的是否正确并纠错。 重点识记 质量控制的活动: (1)保证有内部和外部机构进行检测管理的一致性(2)发现与质量标准的差异(3)消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因(4)审查质量标准以确定可以达到的目标及成本效益问题(5)确定可以修订的项目质量标准或项目的具体目标。项目产品的质量控制一般由质量控制职能部门或类似部门负责,项目管理过程的质量控制,由项目管理组织的成员控制。进行质量控制是确保项目得意完满实现的过程,质量控制应贯穿于项目执行过程的全过程。质量控制过程还可能包括详细的活动或资源计划。质量控制的步骤:(1)选择质量控制对象(2)为控制对象确定标准或目标(3)制定实施计划,确定保证措施(4)按计划执行(5)对项目实施情况进行跟踪检测、检查,将检测结果与计划和标准进行比较(6)发现并分析偏差 (7)根据偏差采取相应对策。1.测试 测试是质量控制的重要组成部分,是用来确认项目的品质或性能是否符合需求说明书所提出的一些要求。软件测试就是在软件投入运行前,对软件需求分析、设计规格说明和编码的最终复审,是软件质量控制的关键步骤。软件测试是为了发现错误而执行程序的过程。软件测试在软件生存期中横跨两个阶段:通常在编写出每一个模块之后就对它做必要的测试（称为单元测试）。编码和单元测试属于软件生存期中的同一个阶段。在结束这个阶段后对软件系统还要进行各种综合测试,这是软件生存期的另一个独立阶段,即测试阶段。2.检查是指对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。也称审查、审计、走查。包括测量、检查和测试,检查还用于确认错误纠正, 目的是确定结果(项目成果)与要求是否一致。一般来说,检查的结果包含有度量值。检查可在任意工作层次上进行,检查常常也被叫做评审,同行评审,审计或者走查。检查也常用于验证缺陷修复的效果。3.统计抽样: 是对选取收益总体的一部分进行检查,适当的采样经常能够降低质量控制成本。4.6西格玛 采用以顾客为中心的评测方法,驱动组织内部各个层次开展持续改进。优点:1.从项目实施过程改进和保证质量2.减少了监控质量的步骤3.培养了员工的质量意识4.减少了由于质量问题带来的返工成本。5.因果图:又叫因果分析图、石川图、鱼刺图。直观地反映了影响项目的各种潜在原因或结果及其构成因素同各种可能出现的问题之间的关系。构建因果图的基本步骤:确定问题(帕累托分析、直方图等)、选择各学科的头脑风暴班子、画问题框和主箭头、具体化主要分类、甄别问题原因。它是利用“头脑风暴法”,集思广益,寻找影响质量、时问、成本等问题的潜在因素,然后用图形的形式来表示的一种用的方法,它能帮助我们集中注意搜寻产生问题的根源,并为收集数据指出方向。6.流程图:用于帮助分析问题发生的缘由。显示系统内部不同因素间的作用和影响,从而确定质量问题可能发生在什么地方。7.直方图(横道图)又称条形图、质量分布图、矩形图、频数分布图,是通过对抽查质量数据的加工整理,找出分布规律,判断整个生产过程是否正常,不足是不能反映质量的动态变化。8.检查表: 检查表是一种简单的工具,通常用于收集反应事实的数据,便于改进。9.散点图:判断两个变量之间是否存在关系。两种变量间很少或没有相关性,点将完全散布开来。核对表、帕累托图主要用于识别。10.帕累托图:又叫排列图、ABC分析图法,80/20原则,是一种柱状图(用到直方图),按事件发生的频率排序而成,它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序,是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。11. 控制图:(管理图)用于决定一个过程是否稳定或者可执行,是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形,是对过程结果在时间坐标上的一种图线表示法。它用于判断程序是否”在控制”中进行。12.相互关系图用连线图来表示事物相互关系的一种方法，叫关系图法。专家们将此绘制成表格。13.亲(K-J法)和图: 从错综复杂的现象中,用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。统计方法强调一切用数据说话,而KJ法则主要用事实说话,靠“灵感”发现新思想、解决新问题。统计方法和KJ法的共同点都是从事实出发,重视根据事实考虑问题。 14.树状图(系统图、家谱图、组织图)由方块和箭头构成,形状似树枝,是系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。为了达到某种目的,就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段,又需考虑它下一级的相应的手段。从图形中找出问题的重点,提出实现预定目标的最理想途径。它是系统工程理论在质量管理中的一种具体运用。15.矩阵图:借助数学上矩阵的形式,把与问题有对应关系的各个因素列成一个矩阵图。然后,根据矩阵图的特点进行分析,从中确定关键点（或着眼点）的方法。它在质量管理中,可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点,寻找产品质量问题产生的原因等方面。16.优先矩阵图（矩阵数据分析法）与矩阵图法类似,它能清楚地列出关键数据的格子,将大量数据排列成阵列,能够容易地看到和了解。区别于矩阵图法:不是在矩阵图上填符号,而是填数据,形成一个分析数据的矩阵。它是一种定量分析问题的方法,往往要借助计算机来求解。17.过程决策程序图（Process Decision Program Chart）。是在制订达到研制目标的计划阶段,对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果作出预测,并相应地提出多种应变计划的一种方法。18.活动网络图(项目进度网络图,箭条图法、矢线图法)是网络图在质量管理中的应用。它是计划评审法在质量管理中的具体运用,使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路,集中力量,按时和提前完成计划。一般说来,“老七种工具”的特点是强调用数据说话,重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据的方法,着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P(计划)阶段的有关问题。因此,“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。整理问题,可以用相互关系图和亲和图；展开方针目标,可用树状法、矩阵图和优先矩阵图法；安排时间进度,可用PDPC法和活动网络图法。直方图、散点图、控制图主要用于分析。因果分析和趋势分析即可用于识别也可用于分析。老七种工具:因果图(鱼骨图、石川图,发现问题的根本原因)、流程图、直方图、检查表(收集反应实施的数据)、散点图、排列图(帕累托图)和控制图(管理图、趋势图)新七种工具:相互关系图、亲和图(KJ法)、树状图、矩阵图、优先矩阵图(矩阵数据分析法,列出分析数据的方格子)、过程决策程序图(灵活性)、活动网络图(箭条图法,从全局出发,抓关键路径、集中力量,从而达到按时或提前完成项目目标)7.5技术评审和管理评审1.技术评审并不是在技术完毕之后进行评审,而是在技术工作的各个阶段都要进行的评审。2.管理评审依据定义好的每个项目阶段的开始和结束边界,检查该阶段的过程与工作结果是否符合质量标准。3.QA的角色和职责 QA泛指质量保证人员,一个合格的QA在项目中有3中角色:导师、医生和警察。7.6 如何提高项目质量 除了使用好的质量规划、质量保证和质量控制这些有效的工具外,强大的领导,理解质量成本,提供一个好的工作环境来提高质量,努力提高组织在软件开发和项目管理方面的整体成熟水平,都有助于提高质量。1.强有力的领导2. 建立组织级项目管理体系3.建立组织级质量管理体系4.建立组织级的激励制度5. 理解质量成本6. 提高项目文档质量 7.发展和遵循成熟度模型。提升项目质量的步骤:1.建立项目质量目标2. 建立工作中的质量保证和质量控制规范3.建立对质量(过程和产品)参数的度量体系4.在项目中对过程和产品的进行测量/检查,将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题,并对质量问题进行监督和控制5.对质量问题出现的次数和影响程度进行依次分析,找出原因并提出改进措施6. 在上述基础上,不断循环,坚持不懈地提升项目质量。质量评审的注意事项(背诵):1.应规定明确的组织架构、何部门、和人参加评审。2.应由评审组长对评审结果负责或拍板。3.按照企业制定后的技术规范和流程进行评审,不应由个人意志决定。4.评审流程应适合项目或企业的特点。质量管理存在的问题？1. 没有按照公司质量管理体系实施质量管理（一级企业应建立运行质量体系）。2.没有制定和实施质量管理计划。3.质量职责分配不合理,主要是没有QA介入项目太晚,QA不能独立于项目组,没有全程参与项目质量管理。4.质量控制缺少必要的环节,如评审和测试。评审组织分工不合理,不应由QA主导评审结果。5.质量控制的方法不合理,效果不佳(评审和测试)。6.没有按照变更流程的要求处理质量标准(验收标准)的变更。编码和单元测试测试存在问题,单元测试不充分7.公司领导不应直接干预质量管理细节,导致质量管理体系和QA的作用被弱化。8.修改代码后未及时修改文档。导致文档与代码不一致9.项目进入新阶段后未及时进行配置审核。10.加强与客户和监理方在质量管理方面的交流和沟通。11.不应根据客户意见直接修改软