实战管理制度设计.ppt

从执行力到无为而治如何让管理制度自动执行,北京大学汇丰商学院企业生态研究中心主任清华大学深圳研究生院管理制度设计中心主任副教授Mobilmail:DaityDaity,课程分享人,戴天宇：理学、工学双学士/法学硕士/经济学博士/工商管理博士后。曾在多家公司和政府部门任职，做过建筑小工、市场调查员、软件工程师、部门经理、首席代表、董事总经理等职。所研究方向均为自创，包括东方经济学、经济地图预测、管理制度设计学、商业模式设计学、不可行性分析、服务链管理、管理实验学、法计量学等。经济学：范式革命一书创立了“马克思主义政治经济学和西方主流经济学之外的第三种经济学研究视角”（魏杰）。超越执行力：科学管理从科学的制度设计开始一书创立的制度设计学被誉为“中国人开创的管理科学新天地”（茅于轼）。,分组说明,（1）每5-10个人组建一个团队（2）确定团队名，选举团队长（3）团队分数累积，胜者为王,竞赛规则,（1）提出有建设性的答案，小组加10分；（2）提出有建设性的方案，小组加20分；（3）制度设计竞赛优胜者，小组加100分；（4）稍逊色的答案或方案，酌情减分；（5）最终得分最高的小组，神秘礼物。,申通快递成功的四大秘诀,管理学：变革,管理学：视角变革,管理学：视角变革,管理学：视野变革,管理学：视野变革,管理学：理念变革,管理学：理念变革,当今中国的管理学界，不是理论太少，而是理论太多了，只可惜，有思想没方法，有理念没技术，说起来头头是道，听上去句句在理，拍拍屁股走人，企业还是不知道怎么做。因缺少科学方法而无法进入实践环节的管理理论，比没有理论还要糟糕，没有理论指导，还有实践经验，而空头理论更像是一种宗教信仰，甚至堕落为一种专事“洗脑”的邪教。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”实事求是，解决问题。,管理学：观念变革,管理学：观念变革,管理的最高境界是什么？无为而治！如何实现无为而治呢？靠机制，靠制度！如何用制度实现无为而治呢？,管理制度设计学,实战管理制度设计12345,制度设计的一则故事,制度设计的两个实验,制度设计的三项原则,制度设计的四种博弈,制度设计的五大环节,制度设计的一则故事,历史：犯人船,制度设计的一则故事,解说：制度与制度设计,什么是制度？通俗地说，就是“活的游戏规则”。什么是制度设计？最简单的例子，“二人分饼”。,解说：制度与制度设计,现在有n（n2）人分粥。请你设计一个程序，使得他们当中的每一个人都觉得公平,制度设计的一则故事,什么是科学合理的管理制度？这就是科学合理的管理制度！因为它符合科学的至上信念：大道至简、返璞归真；因为它达至管理的最高境界：道法自然、无为而治。,制度设计的一则故事,解说：制度与制度设计,无为而治靠制度设计，就是要创设“活的可以自动执行的游戏规则”，又或者说“精巧、灵动、自运行的游戏规则”，借助当事人的利益追求和利益博弈，将其合力方向导向预定目标，借风使船、顺水推舟，来自动自发地实现管理目标。一个优秀的经营管理者不应当事必躬亲、亲力亲为而应当是一个优秀的游戏规则制定者，制定好游戏规则，让别人去玩，玩的结果正是所想要的。,制度比执行力更重要,制度设计的一则故事,制度与执行，到底孰在前，孰在后？制度与执行，到底谁为本，谁为末？没有科学的制度，哪来合理的执行？,国内常说“狠抓落实、一抓到底、常抓不懈”，魄力很大。托马斯弗雷德曼：“美国强大的真正力量，来自于”更有甚者，制度不适当，执行起来走向反面（孟德斯鸠）,制度设计的一则故事,怎么办？,英国口蹄疫（2001.2-2001.12）,烤烤你：口蹄疫灾难如何拯救,实战管理制度设计12345,制度设计的一则故事,制度设计的两个实验,制度设计的三项原则,制度设计的四种博弈,制度设计的五大环节,制度设计的两个实验,企业管理制度的通病,贵公司的制度都存在哪些问题？您希望建成什么样的制度体系？,制度设计的两个实验,企业管理制度的通病,通病一：网上扒下的制度通病二：自相掐架的制度通病三：大而不当的制度通病四：不计成本的制度通病五：执行不了的制度通病六：,制度设计的两个实验,制度设计的两个实验,一个新建的城市广场，为了制止乱吐痰，管理机构拟定了三种处罚标准罚款5元、罚款50元和罚款500元。为慎重起见，选择三个居民小区试行一周，结果,制度设计的两个实验,有一位管理学者，在德国、美国和中国，各选了一个公用电话亭，在电话亭的两边分别标上“男、女”二字，结果,制度设计的两个实验,制度设计的两个实验,机制制度体制,制度设计的第一要义：可以自动执行的制度；简单的标准，是否尊重了“利益”？是否遵从了“机制”？是否遵循了“体制”？利益是制度设计所必须秉持的核心要义。机制是制度设计所必须把握的客观规律。体制是制度设计所必须考虑的宏观环境。,制度设计的两个实验,烤烤你：宗族企业如何设计绩效制度？,民营的通通快递，效法申通模式，在市场上成功抢滩。但作为家族企业，皇亲国戚、各把一摊，拥兵自重、山头林立；每个部门都有后台，每个员工都有来头，总公司成天派系冲突不断，斗来斗去，逼得老板痛下决心：全面推行制度管理，以绩效考核制度作为第一突破口。绩效考核？说得轻巧，面对这伙儿在公司里横着走路的“皇亲国戚”、“元勋功臣”，写得再好，谁去评估？,制度设计的两个实验,烤烤你：宗族企业如何设计绩效制度？,制度设计的两个实验,很明显，通通快递总公司绩效考核方式，只能另起炉灶、重新设计。现在，你一名刚出道的制度设计师，接下了这一高难度的设计任务，该怎样进行设计呢？,烤烤你：宗族企业如何设计绩效制度？,实战管理制度设计12345,制度设计的一则故事,制度设计的两个实验,制度设计的三项原则,制度设计的四种博弈,制度设计的五大环节,制度设计的三项原则,历史：荒唐规定三则,成都龙池风景区的山猴，哄抢游客食物，骚扰女性游客，被称为“流氓猴”。景区管委会收到大量的投诉，怎么办？,历史：荒唐规定三则,制度设计的三项原则,重庆某知名广告公司一直头疼女员工怀孕和产假的问题，女员工一旦怀孕，势必会影响工作，于是出台了一条规定。,制度设计的三项原则,历史：荒唐规定三则,宁波市鄞州区洞桥镇某公司针对上班时间员工跑到洗手间聊天、抽烟、打手机、发短信等问题，推行了一项新的规定。,制度设计的三项原则,历史：荒唐规定三则,问题：同样都是荒唐规定，哪一个能得到执行？甚至被管理对象还会自觉自动地去执行？,什么是“可以自动执行的制度”？为什么会出现“可以自动执行的制度”？“可以自动执行的制度”，其实包含两种情况：（1）制度符合每个参与方的“利益诉求”；（2）制度并不满足每个参与方的“利益诉求”；,关键词1：主体归位、利益内嵌,制度设计的三项原则,要想让制度自动执行，就得紧扣住一个主题：主体归位、利益内嵌。通俗地说：每一项职责，都要有具体的人来负责；而职责履行的好坏，又直接关系到责任者的切身利益乃至身家性命。主体不明确，“责任者缺位”，利益不内嵌，“庙穷方丈富”。二战期间，美国空军降落伞的案例就充分说明了这一点。,制度设计的三项原则,深圳市牛气皮具有限公司（应企业要求，这里采用化名）在商业模式上做了一个创新，将真皮皮具从原来的奢侈品，重新定位为快速消费品，然后进入各家超市（家乐福、百佳、大润发、苏果、乐购、人人乐、华润万家等）设立专架销售。商业模式的小小调整，带来销售额的急剧增长和企业规模的快速扩大，数年内覆盖四百多家超市门店，员工上千人。其自有品牌也成为国内市场男士小皮件全国销售总冠军。,关键词1：主体归位、利益内嵌,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,有问题吗？,随着规模扩大，黄总却感到业务上越来越不给力，管理上越来越不得劲，无奈之下，黄总邀请“励志大师”来讲课在此情形下，我们的制度设计师潜入公司，经调研发现：公司架构，是按照连锁经营销售企业标准模板来设置的，一店2-3个导购，5-6店一个经理，5-6片一个总监，奖金和晋级都和销售额挂钩，谁能持续保持好的销售额，谁就晋级。,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,我们的制度设计师在原有薪酬绩效制度的基础上，把提成和奖金这一块拿出来，进行“微创手术”，引入业绩PK机制，让原有制度在运动变化中自动趋向合理，具体思路如下：（1）主体归位：一店一长具体负责，力量下沉到一线；（2）利益内嵌：利益挂钩，转为新增销售和新增利润；（3）官财脱钩：涨薪考核业绩，晋级考核其管理能力；,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,导购：对自己负责，重点考察其个人的新增销售额（当月销售额前三个月滚动平均），以其PK排名决定奖励系数。月度提成=当月销售额月度提成系数,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,店长：对门店负责，考察其门店的新增销售利润（门店销售额门店中客情、库存、损耗等费用），PK排名定系数。月度奖=当月门店销售利润月度奖励系数,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,经理：对片区负责，考察其片区新增销售净利润（各门店销售利润片区中交通、财务、杂费等费用），PK排名。月度奖=当月片区销售净利润月度奖励系数,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,总监：对大区负责，考察其大区新增销售纯利润（各片区销售净利润大区中进货、开店、管理等费用），PK排名。月度奖=当月大区销售纯利润月度奖励系数,对行政、人事、财务等非业务部门，其奖金的“微创手术”也非常简单，考虑到公司的业绩增长也有他们的贡献，虽然不是直接的，因而奖金额与业务部门绩效挂钩，由业务部门进行满意度考核，即以部门为考核单位，奖金总额为：非业务部门奖金总额=业务部门人均奖的70%业务部门满意度人数然后由其经理提出奖金分配方案，报总经理批准后实施。,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,晋级流程：实体岗位间增设辅职，辅职不离开原有岗位，一方面承担原有工作，另一方面又作为上一级的储备人才，在辅助上级工作中历练，上一级职位出现空缺时则予晋升。,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,晋级考核之目标管理：连锁销售企业中，总部往往根据各连锁店的销售目标确定进货数量，可每个连锁店为了保证自己货源充足，宁可多报一点，多进一点货，积少成多，总部库存最后大的惊人。总部也曾试图通过专业计算和信息系统来解决这个问题，但效果并不佳，因为真正掌握市场的，还是一线销售人员。如何让下面准确上报“跳一跳能够得着”的销售目标呢？,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,晋级考核之目标管理：（1）目标提出：各级员工自行提出下个月的业绩目标，以前三个月滚动为基准，增长率每高于5%的，加1颗星星；（2）目标达成：各员工目标达成率与加总后的公司目标达成率相比较，每超过公司目标达成率10%的，加1颗星星；每低于3%的，减1颗星星。,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,为何在这一机制下，下面就会准确报出可以达成的预期目标？,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,晋级考核之盘点短缺管理：公司以大区为单位按盘点短缺率奖罚星星数，其中总监级分得1/4，经理级分得1/4，获星经理辖下的店长和导购级共分得1/2，下一级奖罚对象及其星星数由其直属上级确定，,制度设计的三项原则,关键词1：主体归位、利益内嵌,晋级考核之客情投诉管理：公司以大区为单位按客情投诉率奖罚星星数，其中总监级分得1/4，经理级分得1/4，获星经理辖下的店长和导购级共分得1/2，下一级奖罚对象及其星星数由其直属上级确定，,制度设计的三项原则,晋级考核之晋级管理：导购获若干颗星星即晋升为助理，负若干颗星星则辞退；店长获若干颗星星即可晋升为副理；负若干颗星星则降级；经理获若干颗星星即可晋升为襄理；负若干颗星星则降级；总监获若干颗星星即可晋升为协理；负若干颗星星则降级。实职空缺，获得星星最多的辅职优先晋升，核销星星数；不愿晋升的，以其星星数兑取年终奖，兑换后核销星星数。,关键词1：主体归位、利益内嵌,制度设计的三项原则,晋级管理之奖金兑换规则。一句话，当官的当官，发财的发财，涨薪晋升再也不用看老板的脸色了，而是取决于一套自动自发的运行机制。制度引导行为，有什么样的制度，就会有什么样的行为。全员PK机制推行以后，员工们不用再打什么“心灵鸡血针”，激情和活力却自然地充盈在公司的每个角落，2010年，本已无望的销售和管理目标神奇般超额完成了。,关键词1：主体归位、利益内嵌,自激励,自约束,自协同,自组织,自管理,制度设计的三项原则,关键词2：自组织、自管理,天津润瑞轩食品有限公司是一个老牌企业，产品供应本地超市及批发部，但前两年，年销售额总是徘徊在一千来万，市场占有率不断下降，生产线开开停停，董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者去企业看看销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职、应聘，到公司的销售部门干了大半个月，结果发现问题出在销售部门上：（1）激励不足；（2）约束过软；（3）协作匮乏。,制度设计的三项原则,关键词2：自组织、自管理,制度设计的三项原则,打破砂锅问到底：-为什么要设置底薪？-为什么要设置提成？-为什么提成要与利润挂钩？-销售人员底薪和提成多少合适？,关键词2：自组织、自管理,制度设计的三项原则,无底薪（低底薪）高提成的优点，是便于企业成本控制，亦能极大地激发销售人员的积极性，缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高；高底薪低提成则反之，养着人不出活。润瑞轩还存在“老人吃老本，新人没得吃”，制度怎么改？,关键词2：自组织、自管理,制度设计的三项原则,关键词2：自组织、自管理,我们从润瑞轩公司的具体实际出发（刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元），根据自激励原则，设计出一套可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。,新的薪酬套餐制度实行多模式并行，由员工们自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点，月销售额5万元和10万元，在此之前，多拿底薪合算，此后，多拿提成合算，从而诱导老业务员选择无底薪，同时为新人提供较高保障。分段递增制度安排则强化了员工的积极性，不要光在嘴上说把蛋糕做大，如果分配不向那些能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。,制度设计的三项原则,关键词2：自组织、自管理,润瑞轩公司的管理制度中，有这样一条规定：凡享有公司话费补贴或全额报销话费的手机（含小灵通），非紧急情况不准接打私人电话，接打私人电话每次不得超过多少分钟，每天不得超过多少次，否则，如何如何！你觉得合理吗？需不需要改进？如何改？请介绍贵公司的话费报销是怎样规定的？,制度设计的三项原则,关键词2：自组织、自管理,制度设计的三项原则,讨论自协同机制之前，不妨琢磨一种社会现象传销。传销可谓“过街老鼠”，生命力却极旺盛，屡查不绝，屡禁不止，风声过后，又死灰复燃。从种子长成毒株，固然有其生根发芽的社会土壤，也必有其自身顽强生长的内在机制。这种“恶”的机制，能否对其化毒为药、恶为善用？,关键词2：自组织、自管理,制度设计的三项原则,关键词2：自组织、自管理,传销组织中，上线对下线的“帮助”到了走火入魔的境地。上线会尽心尽力地“辅导”下线发展下线的下线，会竭尽所能地“鼓励”下线多进货，会不遗余力地“约束”下线的退出。一句话，这些人都是自觉自愿地维护着组织体系的“精诚团结”，督促着组织成员的“共同进步”，推动着组织事业的“发展壮大”。这种团结协作的劲头，是正常企业内部的正常协作所难以比拟的。,制度设计的三项原则,在润瑞轩公司原有的制度安排中，师傅和徒弟之间的联系纽带，完全是伦理、情感或行政强迫，没有什么利害关系，师傅教得认不认真，徒弟学得好不好，公司管不了。能否参考传销，对润瑞轩公司销售人员的“师徒”关系进行改造，使师傅能够自发地带好徒弟？,关键词2：自组织、自管理,我们的方案是：师傅带徒弟的这一年中，徒弟新增的月销售提成，30%归师傅，同时公司再发同等数量奖金给师傅，以感谢师傅对公司人才培养所做出的贡献。此后逐年递减。在此期间，如果徒弟主动离职，停发师傅的分成与奖金，当然如果师傅走人，自然什么分成和奖金都没有了。如此一来，“师徒如父子”，情分牵扯加上利益钳制，千丝万缕又盘根错节，无形中起到了稳定销售队伍的作用。,制度设计的三项原则,关键词2：自组织、自管理,制度设计的三项原则,制度设计不到万不得已，不搞推倒重来，改良多于革命。每一个能活下来而且还能活下去的企业，制度体系肯定有其现实合理之处，必须大量吸收、借鉴其中的合理成分。即使某些方面没有明文规定，也有草根规则在那儿运行，制度设计师不是那些自以为是、自命不凡、自诩为“白领骨干精英”的“白骨精”，而是充分尊重群众的首创精神，充分尊重传统习俗惯例，将非正式规则升华为正式制度。,关键词3：尊重历史、秉承传统,制度设计的三项原则,关键词3：尊重历史、秉承传统,公司现行的薪酬绩效方案显得越来越不合理怎么办？HR的想法一般是：重建一套新的科学合理的体系呗！去年，深圳昇晟公司就是这么干的，请了一家咨询公司，重新设计了一套“科学的”薪酬和绩效方案，方案设定得那叫一个齐全，又要求“总经理是第一人力资源总监”，“总经理是绩效管理第一责任人”，自己亲自抓落实，忙得不亦乐乎。结果问题仍然成堆怎么办？,制度设计的三项原则,关键词3：尊重历史、秉承传统,（1）任何员工，无论在任何部门任何岗位，连续5个月或一年当中8个月所获奖金，每个月都达到或者超过其底薪的50%，则底薪自动晋升一级，反之则反之；（2）部门经理，如果该部门连续3个月或一年当中有5个月所获奖金总额，每个月都达到或者超过其部门底薪总额的50%，则晋升一级工资，反之则反之；（3）底薪浮动每季度调整一次，上不封顶，下不保底。,制度设计的三项原则,关键词3：尊重历史、秉承传统,在此基础上，再建立内部晋升职级浮动机制。这样一来，工资职级彻底“动”起来，谁干得多、干得好，谁就拿高工资，下级可能超过上级，员工可能超过经理。这一套量身订做、别具一格的薪酬浮动和职级浮动制度，充分激发了管理层和员工的积极性、创造性，一年后，员工人数没变，产量增加了153%，销售额增长了137%。更重要的是，黄总有大把的时间去打他喜欢的高尔夫了。,制度设计的三项原则,关键词3：尊重历史、秉承传统,国内企业所实行的股权激励制度，大多存在着先天缺陷。首先，股权激励一般只覆盖到管理层和少数技术骨干。其次，管理层持股之后，工作动力反而下降。再次，想让那些表现不佳的高管走人，代价绝不会小。对于上市公司而言对于中小企业而言,制度设计的三项原则,关键词3：尊重历史、秉承传统,制度设计的三项原则,湖北鑫雅服饰有限公司，是一家集服装设计、生产、销售为一体的乡镇企业，产品主要销往武汉汉正街服装批发市场。面对被竞争对手挖角的优秀设计师、技术骨干和管理人员，老板也想到了股权激励这一招，可却心存疑虑，难下决心。怎么办？,关键词3：尊重历史、秉承传统,制度设计的三项原则,为此，我们为其设计了动态股权激励制度：（1）股权激励对象：当年业绩超过同一岗位平均水平10%以上的员工；或无对比但超过自身考核指标10%以上者。（2）股权购买数量：符合上述标准的员工，自行决定购买数量，但金额以其当年所得的业绩奖金和年终奖金为限。（3）股权购买价格：与员工当年的业绩表现挂钩，即：股权购买价格资本价值（1业绩超额比例）,关键词3：尊重历史、秉承传统,制度设计的三项原则,关键词3：尊重历史、秉承传统,（4）股权对赌回购：获得过股权激励的员工，如果当年业绩低于平均水平或考核指标10%以上者，公司强制回购，数量为其持股数的一半：股权回购价格资本价值（1业绩差额比例）（5）员工离职，所持股份数由公司按资本价值回购。而坚决不搞无偿增股，原因也很简单，“太容易得到的东西，没有人会珍惜。”,制度设计的三项原则,这一制度办法的要义，是不让股权激励成为静态的福利，不让过去的“元勋功臣”吃老本，逆水行舟，不进则退。办法实施后，公司当年盈利翻两番，总资产利润率43%，这在服装业不景气、利润薄如纸的2008年，是极不容易的。2008年，有25个人达标，11个人行权，包括经营副厂长、设计总监、技术骨干和个别基层员工，不买的主要是基层员工，一则奖金收入相对较少，二则可能更喜欢落袋为安。,关键词3：尊重历史、秉承传统,制度设计的三项原则,根据材料，分析创维KPI考核存在的问题？如何改进或者重新制定制度？,根据材料，分析三零机械在销售方面存在的制度问题？如何改进或者重新制定制度？,制度设计的三项原则,实战管理制度设计12345,制度设计的一则故事,制度设计的两个实验,制度设计的三项原则,制度设计的四种博弈,制度设计的五大环节,囚徒困境,囚徒困境,红黑游戏,囚徒困境,规则：A、每组只需在纸上写“红”字或“黑”字；B、全组都写“红”字，每人扣五分（-5）；C、全组都写“黑字”，每人扣三分（-3）；D、有“红”也有“黑”者，则写“红”字的人不扣分（0），写“黑”字的人扣八分（-8）；E、扣分加总后计入各组分数；F、每组中扣分相对最多者，捐出200元水果费，并永久失去获得神秘礼物的资格。,囚徒困境,故事,张三、李四这两名嫌犯作案后被警察抓住，分别关在不同的屋子里受审，二人间不能互通消息，每名嫌犯都面临坦白和不坦白两种选择。警察告诉他们：两人都坦白，各判5年（-5）；两人都不坦白，各判3年（-3）；一人坦白另一人不坦白，坦白的一方会被从轻发落，当庭释放（0），而不坦白一方则会被重判8年（-8）。那么，结果会是怎样的呢？,囚徒困境,囚徒困境,李四,张三,坦白,不坦白,坦白,不坦白,-5,，,-5,0,，,-8,-8,，,0,-3,，,-3,如果是张三，他会作何选择？他会分两种情况去分析：,囚徒困境,李四,张三,坦白,不坦白,坦白,不坦白,-5,，,-5,0,，,-8,-8,，,0,-3,，,-3,同理，无论张三如何选择，李四的最好选择也是坦白。,囚徒困境,李四,张三,坦白,不坦白,坦白,不坦白,-5,，,-5,0,，,-8,-8,，,0,-3,，,-3,囚徒困境,所以双方都会选择坦白，最后判刑5年，虽然双方都知道两人都不坦白是最好的选择。为什么会这样呢？囚犯困境说明：人人都追求利益最大化，可能既不利己也不利他，反而导致集体结果的不妙。囚徒困境还说明：一个人的行为，是受心理支配的，但一群人的行为，是受客观规律支配的。,故事,囚徒困境,解说（基本概念）,博弈论（Gametheory），研究不同主体决策发生相互影响、相互作用的时候，应当如何决策的问题，也可称之为纠结决策问题。,一个伐木工人决策和一个将军决策，有什么不同？,囚徒困境,解说（基本概念）,每个博弈都是按照一组规则来进行，规则必须说明五件事：“谁”（Who）来参与“游戏”（参与人）他们以“什么”（What）来参与可供使用的策略（策略）每个人“何时”（When）行动以什么顺序（行动顺序）他们知道”多少”（Howmany）别人的情况（信息）在博弈选择中，他们得到“多少”（Howmuch）（收益）,囚徒困境,解说（基本概念）,策略,行动顺序,收益,参与人,信息,囚徒困境,案例（彩电大战）,2000年，我国几家彩电厂商合谋将价格维持在高位上，搞了一个“彩电厂家价格自律联盟”，并在深圳举行高峰会。然而高峰会议后不到两周，国内彩电价格不是上涨而是一路下跌。因为参会厂商都有这样一种心态：无论其他厂商是否降价，我自己降价有利于扩大自己的市场份额。表面上信誓旦旦的承诺，实际当中却是各怀鬼胎，相互猜忌，此即不可置信的承诺。你有什么好的解决办法？,囚徒困境,囚徒困境,思考,坦白后会受到制裁时的情况如果张三和李四都参加了犯罪组织（譬如说黑手党），而犯罪组织有着严格的惩罚制度，任何一个成员如果胆敢向警察坦白，不论坦白的情况严重与否，犯罪组织一定会杀人灭口，并且总是能够迅速做到。那么，张三和李四还会选择都坦白吗？,囚徒困境,重要启示：合理地设置或者改变游戏规则，就能“借用”当事人的利益追求，借风使船，来实现组织的政策意图和管理目标。,囚徒困境,智猪博弈,智猪博弈,抢分游戏,智猪博弈,规则：A、每个团队都派出一名代表，参与抢分游戏；B、一名代表手上有8张券，其余代表只有4张券；C、抢分时，需且只需一名代表向主持人支付1张“买路券”；其余人就可以立刻用券与助教兑换分数；D、助教手上总共只有100分，每4张券兑换20分；E、分数兑完后，手上还剩有券的代表，所在团队每张券扣5分。,智猪博弈,故事,笼子里有一大一小两只猪。笼子很长，左边踏板，右边是饲料出口和食槽。每踩一下踏板，在远离踏板的另一头就会落下少量食物。如果一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到食物。小猪踩踏板时，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。两只聪明绝顶的猪，谁会去踩踏板？,智猪博弈,小猪,大猪,踩踏板,等待,踩踏板,等待,假定落下8两饲料，踩踏板消耗1两饲料。,5,1,，,8,-1,，,3,4,，,0,0,，,在这个博弈中，不论大猪选择哪一种策略，小猪的最优策略均为“等待”，小猪吃定了大猪。这是一个“多劳不多得，少劳不少得”的均衡。,智猪博弈,案例（大小股东）,股份公司中，股东承担着监督经理的职能，但大小股东从监督中获得的收益不同，因此，小股东便会选择不监督，而大股东明知道小股东要“搭便车”，但却没有办法。股票市场上的“散户跟大户”现象，原因也是如此。有些聪明的员工，也会采用“小猪”策略让我们重新回到智猪博弈中，如果改变一下游戏规则，猪圈里还会出现“小猪躺着大猪跑”的景象吗？,智猪博弈,规则改变1：减量方案，投食量为原来的一半。,智猪博弈,规则改变2：增量方案，投食量为原来的一倍。,智猪博弈,规则改变3：减量+移位，投食量仅为原来的一半，同时将投食口移到踏板附近。,智猪博弈,重要启示：合理地设置或者改变游戏规则，就能“借用”当事人的利益追求，借风使船，来实现组织的政策意图和管理目标。,重复博弈,讨论,重复博弈是指同样结构的博弈重复多次。在囚徒困境中，对局重复多次，结果会否改变？囚徒能不能走出困境，实现最优的（不坦白，不坦白）？,重复博弈,序贯博弈,序贯博弈,决斗游戏,乙：60%,丙：40%,甲：80%,序贯博弈,规则1：A、随机选出三人，三人分开距离站好；B、三人同时开枪，每人只发一枪；C、听到“开始”做模拟射击动作，指向目标；D、累积中枪概率大于60%的，算死亡；E、如果有两位存活者，两人之间要继续比试，直至只剩下一位存活者。,序贯博弈,规则2：A、随机选出三人，三人分开距离站好；B、按照丙、乙、甲的顺序，轮流开一枪；C、听到“开始”做模拟射击动作，指向目标；D、累积中枪概率大于60%的，算死亡；E、如果有两位存活者，两人之间要继续比试，直至只剩下一位存活者；,序贯博弈,解说,序贯博弈：指参与者选择策略有时间先后的博弈形式，是一种典型的动态博弈，譬如下象棋。序贯博弈中，首先作出策略选择和采取行动的博弈方，可以占据有利的地位，获得较多的利益，即先行优势。先行优势的原因在于：它造成了一种既成事实，另一方只能根据首先行动一方的策略来选择自己的策略。,序贯博弈,案例：沃尔玛的先行优势,序贯博弈,案例：沃尔玛的先行优势,沃尔玛的成功关键在于其市场进入与扩张策略。在60年代，人们通常认为大型商超只能在10万人或以上的大中型城市中才能成功经营，但山姆沃尔顿不同意这种看法，并决定在美国西南部的小城中开店，到1970年已有30家店开设在阿肯色、密苏里和俄克拉荷马的小城中。到70年代中，当其它大型商超经营者意识到这一点时，沃尔玛已经大量占领了这样的市场。,序贯博弈,案例：沃尔玛的先行优势,一个3万人以上10万人以下的小城市所具有的市场容量并不大，但却足够容纳下一家大型商超并使之获得一定的利润。对于小城来说，开一家店可以盈利，而开出两家来，有限的市场容量就会使两家都亏损。沃尔玛的策略就是先发制人，抢先一步，在这种小城中开店。到1986年，它每年赚取4.5亿美元利润。到1993年，它已有1800多家分店并赚取15亿美元的年利润。,序贯博弈,案例：IBM的可置信威胁,上个世纪80年代，电脑巨头IBM公司对市场公开承诺，对一些刚刚推向市场的新型电脑IBM-PC，半年就会降价20%，全年就会降价30%，两年后将以很低的价格销售。这似乎不可思议，许多人会想：既然半年后降价，消费者就可能推迟购买，这一定会降低IBM的销量。IBM公司为什么要这么做呢？,博弈论小练习,海盗分金,然后由1号提出分配方案，5人表决，超过半数同意，方案才能被通过，否则他将被扔进大海喂鲨鱼，1号死后，由2号提方案，4人表决，超过半数同意，方案才能通过，否则2号同样被扔进大海喂鲨鱼，依次类推。结果会是怎样的呢？,5名海盗个个绝顶聪明，虽冷酷无情却信守承诺，都能理性算出得失并做出正确选择，他们要以民主方式瓜分100枚金币。首先抽签决定顺序（1、2、3、4、5）。,博弈论小练习,海盗分金,这个残酷规定给人的第一印象是：如果抽到了1号，必死无疑，因为第一个提出方案的海盗，能活下来的机会都微乎其微。即使他一枚不要，把金币全部送给另外4人，那些人可能也不赞同他的分配方案，那么他只有死路一条。1号海盗提出怎样的分配方案，才能避免自己必死的命运并且获得最大的收益呢？,答案：（97、0、1、2、0）或（97、0、1、0、2）。,博弈论小练习,海盗分金,海盗分金的分配规则貌似很公平：规则1、抽签决定分配顺序，表明每个海盗机会相等；规则2、任何一个海盗提出的分配方案，都要通过表决来进行，看起来也是比较民主的。但分配结果却是那么的不公平，甚至是出人意料的：收益最大的海盗分得97枚金币，占了金币总数的97，而有的海盗却什么也没分到。,从博弈论到制度设计,策略,行动顺序,收益,参与人,信息,从博弈论到制度设计,陶瓷业中，坯体在磨制后，还需逐个补水，以消除磨痕、平滑坯面、去除坯屑，以往，这两道工序中的任何一个出现问题，只有在上釉或烧制以后才能发现，根本无法厘清责任，扣奖金都不知道该扣谁的，更别说质量控制了。怎么办？,策略,行动顺序,收益,参与人,信息,从博弈论到制度设计,从博弈论到制度设计,快递公司的快件分拨中心颁布了“严禁吸烟”的禁令，违者罚款200元奖励给举报者。然而禁令并未起到作用，事后，在管理专家建议下，公司建立巡查制度，加大了奖惩力度，管理成本增加了，可效果并不理想。问题到底出在哪儿？我们通过走访调研，了解到：带头违规的是一些班组长，员工不愿意出面举报，是担心“县官不如现管”，被直管领导所记恨，上行自然下效，抽烟屡禁不止。怎么办？,从博弈论到制度设计,策略,行动顺序,收益,参与人,信息,从博弈论到制度设计,一家商业企业，总经理喜欢用开会来解决问题，没啥大事也要讲半小时，做记录的总经理秘书都不知道该记些什么。开会时，底下的经理们闲聊的闲聊，打盹的打盹、玩手机的玩手机，很少认真听，从总经理的角度看，怎么办？,从博弈论到制度设计,策略,行动顺序,收益,参与人,信息,从博弈论到制度设计,北京崇文门新世界百货地处北京南城，老北京有句顺口溜：“东城富，西城贵，崇文穷，宣武破”，因而商场开业之日即是亏损开始之时。一年亏损下来，老板坐不住了。怎么办？两天后笔者拿出了办法，一年后，新世界百货人声鼎沸，一举扭亏为盈，奥秘在哪？,实战管理制度设计12345,制度设计的一则故事,制度设计的两个实验,制度设计的三项原则,制度设计的四种博弈,制度设计的五大环节,民营的通通快递，效法申通模式，在市场上成功抢滩。但作为家族企业，皇亲国戚、各把一摊，拥兵自重、山头林立；每个部门都有后台，每个员工都有来头，总公司成天派系冲突不断，斗来斗去，逼得老板痛下决心：全面推行制度管理，以绩效考核制度作为第一突破口。绩效考核？说得轻巧，面对这伙儿在公司里横着走路的“皇亲国戚”、“元勋功臣”，写得再好，谁去评估？,制度设计的五大环节,宗族企业如何设计绩效考核制度？,制度设计的五大环节,宗族企业如何设计绩效考核制度？,宗族企业如何设计绩效考核制度？,通通快递总公司绩效考核方式，只能另起炉灶、重新设计。现在，你一名刚出道的制度设计师，接下了这一高难度的设计任务，该怎样进行设计呢？,制度设计的五大环节,制度设计的五大环节,制度设计与其说是一套理论，不如说是一套流程与方法。这样一套方法论，不受条条框框限制，也没有神圣的理念信条，更没有什么黄金版、白金版的管理圣经，实事求是，解决问题，即一切从企业实际出发，量体裁衣，量身订做，为企业设计甚至创造出适合于它自己的管理模式和管理机制。,制度设计流程,制度设计的五大环节,环节1：潜伏式调研，包括六大工序：外部环境调研内部生态调研关系网络分析设计目标界定设计理念提取设计原则确立环节2：科学化分析，包括五大工序：利益势分析博弈论分析运筹学优化系统动力学分析生态演化系统仿真,制度设计流程,制度设计的五大环节,环节3：系统化设计，包括五大工序：元规则设计结构化、模块化扩展控制参数与步进信息通路设计组织与设施配套环节4：不可行性检验，包括三大工序：系统仿真检验管理实验检验成本收益核算检验环节5：参与式实施，包括三大工序：文字编排与审议试运行与调试验收、交付与运维,制度设计流程,制度设计的五大环节,潜伏调研阶段,设定绩效考核目标：“合规性”,制度设计的五大环节,合规性来自于审计学，它将有无好的规范以及是否很好执行了既有规范作为考核标准。要让企业恢复良好的秩序，一个必要前提是：大伙儿是否遵守既有规范，并按同一游戏规则去玩。基本行为规范是硬性的，无须精巧设计。虽然设定的目标很初级，只是让管理层和员工们养成遵守规则、控制自我的良好习惯，但“不积硅步，无以至千里”，在一个乱哄哄的企业氛围中，任何远大的制度目标都是空谈。,提取绩效考核理念：“小锅饭”,制度设计的五大环节,所谓“小锅饭”，既不是“大锅饭”，也不是“各端各的碗”，而是去其两端取其中。之所以采用这一理念，乃是因为通通公司总部实际上是由大大小小的“山头”所组成。“小锅饭”也是“锅饭”，只不过团队范围相对较小，成员的表现有目共睹，一个成员工作没做好，会影响到整个团队；而考核团队的绩效，又使同一个“小锅”里的人成为一个利益共同体，彼此间的内耗、不团结也会少了很多。,通通公司内部，“皇亲国戚”都把自己当成“准老板”，个个劲头十足勇于担当，要解决的，是如何将“家族荣誉感”扩展为整个部门的“宗族荣誉感”，带动整个部门去实现制度目标。很简单，既然制度设计要化“派系斗争”为“团队协作”，那就把“山头”作为一个整体，绩效奖惩利益挂钩，都以“山头”为单位，在“山头”层次上进行，至于“山头”内部怎样督促、怎样激励、怎样分配，那是“山头”内的事情，公司管不着。,制度设计的五大环节,确立绩效考核原则：“小包干”,科学分析阶段,制度设计的五大环节,科学分析阶段：利益势分析,制度设计的五大环节,科学分析阶段：博弈论分析,注：圆圈内为纳什均衡状态，x为宗族荣誉带来的收益，y为经济惩罚造成的损失,制度设计的五大环节,科学分析阶段：系统动力学分析,制度设计的五大环节,系统设计阶段,制度设计的五大环节,系统设计阶段：元规则及其扩展,制度设计的五大环节,元规则设计：“自报家门、按月递减”,“各山头自行上报现阶段的违规违纪事件数量，按人均计低于平均水平的，每月递减10%作为新考核指标，等于平均水平的，每月递减15%；高于平均水平10%以内的，每月递减20%；高于平均水平20%以内的，每月递减25%；以此类推。”“各山头当月实际发生的违规违纪事件数量，每低于当月考核指标1%的，其奖金总额增加2%，每高于当月指标1%的，其奖金总额扣减1%，以此类推。”,制度设计的五大环节,元规则设计：“自报家门、按月递减”,譬如：通通公司运营部有10个人，每月发生违规违纪事件约为100件，人均10件，高于公司平均水平10%，那么下个月必须控制在80件，再下月必须控制在64件，高于此标准予以处罚，低于此标准则予以奖励。“奖二罚一”，假设下月实际发生了100件，超出25%，则其部门总奖金扣除25%，假设下月实际发生了60件，低于25%，则其部门总奖金增加50%。,制度设计的五大环节,元规则设计：“自报家门、按月递减”,也许有人会问：如果有些部门留余地，将最初的违规违纪控制指标往高了报，怎么办？没关系，报得越高，递减越快，压力越大，高于平均水平的，每月递减20%，“半衰期”为4个月；低于平均水平的，递减10%，“半衰期”为7个月。也许有人会问：为什么要“奖二罚一”？因为模型分析的结果表明，“奖是意外之财、罚是剜肉之痛”，奖罚不对等，奖高于罚，这样的奖惩安排，员工心理上更容易接受一些。,制度设计的五大环节,瞒报漏报问题：“不对称信息对抗”,现在的问题是：各山头当月实际发生了多少，如何统计？答案是：不统计。各山头隐瞒的情况，考核机构确实知道不全，但反过来，各山头也不知道考核机构知道了多少“不对称信息对抗”：“各山头自行统计上报当月所实际发生的违规违纪事件，未上报而为考核机构掌握的，即为漏报，漏报率每增加1%，其奖金总额扣减5%，以此类推。”,制度设计的五大环节,譬如，运营部下个月控制指标是80件，实际发生了90件，他们会上报多少呢？肯定只会少不会多，以求多拿奖金。怎么办？还是不统计，假设上报了40件，考核机构只掌握20件，一对照，中间10件不重合，则漏报率=（你没上报但被我掌握的件数）/总件数=20%，部门奖金将扣罚100%。你若上报了60件，则漏报率=10/70=14%，部门奖金扣罚70%，如实上报越多，惩罚越轻，你自己看着办吧。,瞒报漏报问题：“不对称信息对抗”,制度设计的五大环节,制度设计的五大环节,实验检验与实施阶段,制度设计的五大环节,实验检验与实施阶段：管理试验检验,制度设计的五大环节,实验检验与实施阶段：成本收益核算,制度设计的五大环节,果不其然，2010年12月，通通总公司正式通知我们的制度设计师，“小锅饭”的绩效考核制度实行2年来，违规违纪的事件逐月递减，最终达到了预定目标。在此之后，按照预案，为了巩固制度成果，防止违规违纪行为回潮，代之以一套新的惩戒规定，只是这套后续规定，与“小锅饭”的绩效考核制度不同，针对的是单个员工，而非以部门为主体。,实验检验与实施阶段：运行结果,制度设计的五大环节,根据材料，分析东志器材公司在绩效考核制度方面存在的问题？如何改进或者重新制定制度？,金融制度设计大演练,2,商业模式创新与设计,考勤制度设计小练习,制度设计与商业模式创新,考勤制度设计小练习,案例：佳信公司的考勤制度,佳信公司成立之初，考虑到IT行业的特殊性，在考勤方面没有做任何要求。但行政人事部经理很快就发现，缺乏考勤制度不可避免地带来一些问题。总经理得知后很生气，拷来一个极严厉的考勤制度（考勤制度）：员工迟到10分钟，罚款20元；迟到20分钟罚款50元，迟到30分钟算旷工半日，一个月内迟到三次以上，公司立即与其终止劳动合同。制度实施后，员工们极为紧张，起的比鸡早，怨气冲天。,考勤制度设计小练习,案例：佳信公司的考勤制度,行政人事部经理发现民怨沸腾，经极力争取，公司废止了实施两个月的制度，新出台的考勤制度（考勤制度）规定：上下班时间不变，但一个月内累计迟到早退一次的员工，罚款20元；累计达到两次的罚款50元；达到三次或三次以上罚款100元，该月全勤的员工奖励200元。制度一出台，员工们欢呼雀跃，每天早上大都准时到岗，大多数人到月底都拿到了全勤奖。,考勤制度设计小练习,案例：佳信公司的考勤制度,然而，实施仅一个月的第二套考勤制度，却被总经理一声令下给废除了。更出乎员工意料的是，公司还责令已经拿到全勤奖的员工把奖金如数退还给公司，理由是一番风波后，总经理决定采用人性化管理，新出台的考勤规定（考勤制度）为：“迟到10分钟以内不算迟到，但一个月内事不过三。”您认为新制度的实施效果会怎么样？,考勤制度设计小练习,案例：佳信公司的考勤制度,你从上述案例中能够看出哪些问题？如何对新制定的考勤制度进行补救？,考勤制度设计小练习,案例：佳信公司的考勤制度,无奈之下，行政人事经理向笔者求救，在笔者的建议下，对总经理的制度做出补救，即实行“考勤连坐制度”：设立团队全勤奖，达标的团队每人200元。如果该部门当月迟到早退累积超过10分钟N（N为该部门全体员工数），则该部门所有员工都不能领取团队全勤奖。经过这番无奈的“补救”，员工迟到早退的现象才大为减少。,考勤制度设计小练习,兴兴系统集成公司实行打卡考勤制度，可代打卡现象屡禁不止，公司只得派专人看管，而考勤员不愿得罪同事，往往睁只眼闭只眼；系统集成行业淡旺季非常明显，旺季时企业经常通宵加班加点，迟到者多以此为理由争辩；工资发放日更是矛盾爆发日，吵得一塌糊涂，最终发生了一起恶性事件。事件发生后，总经理王琦向专家咨询，得到了一整套方案。以您的经验，应该从哪些方面着手？,案例：另一种考勤制度设计,考勤制度设计小练习,案例：另一种考勤制度设计,王女士按照这些建议，开始用“铁腕”管理员工，虽然人人自危、噤若寒蝉，但情况确实迅速变好了。然而临近春节，年终奖刚刚发放完毕，行政人事经理却哭丧着脸前来报告：三分之一的员工递交了书面辞呈，其中主要还是一些有经验的老员工和中低层管理者，公司业务面临全面瘫痪。经过一番劝说，多数人收回了辞呈，但口干舌燥的王女士明白：问题并未解决，矛盾只是暂时平息下来，怎么办？,考勤制度设计小练习,案例：另一种考勤制度设计,笔者被紧急请去救火。调研后发现：企业成立后五年间，依靠老板个人魅力，形成了上下无间的融洽气氛，“执行力革命”反而破环了这种和谐，再加上不顾行业淡旺季特点，员工敢怒不敢言，最终导致矛盾的集中爆发。据此，笔者为该企业设计了“年假储蓄制度”：行政人事部为每位员工建立一个年假储蓄户头，加班相应增加储蓄额，迟到早退及各种请假相应减少储蓄额。,考勤制度设计小练习,案例：另一种考勤制度设计,通过系统仿真分析和管理实验检验，发现个别参数存在着一些问题,考勤制度设计小练习,案例：另一种考勤制度设计,在不影响工作的前提下，员工经批准后可在年假储蓄余额范围内休假；业务繁忙时鼓励员工多加班，淡季时鼓励员工多休假、休长假；既让员工开心，又节省了公司的人力成本。制度最终全面实施，员工们根据规则自行调整自己的时间安排和行为方式，企业又重新步入了上下和谐、快速发展的良性轨道。至少到目前为止，考勤事务上再也没有出现什么大的问题或矛盾。,案例：又一种考勤制度设计,