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,DBA硕士研究生课程,教学内容,一、现代领导学绪论二、企业价值观与愿景三、团队建设与激励四、冲突管理五、组织设计,论题,一、科学管理与战略领导二、企业文化与核心竞争力三、激励领导与绩效四、危机管理与媒体五、商业生态与组织再造,教案设计时间（分钟）教学内容教学方法0-10教材与参考资料预习多媒体投影10-30理论重点导入多媒体投影30-40课堂模拟实践教学互动40-50理论重点讲解多媒体投影50-60理论与实践管理哲理分享60-80案例分析与应用讨论与呈现80-90讲评与小结多媒体投影,管理,管,理,人,财,物,领,导,人,财,物,领导,公司战略的定义1.战略就是计划，事实上是巧妙的计划。安索夫，1965年；黑爵士2.战略管理不仅仅是战略分析和安排。它更依赖战略行为。奎因,公司战略的定义3.成功的战略需要根植于竞争优势。大前研一1982年；波特，1985年4.战略经常意味着改变游戏规则。奎哈默尔和普拉哈拉德1994年,公司战略的定义5.因为具有内在竞争力，有些市场较其他市场更有吸引力。波特，1980年6.在很多案例中，战略往往是突然出现的，而非深思熟虑的产物。默尔和普拉哈拉德1994年,公司战略的定义7.不论战略为何种类型，思考在未来怎样以不同的方式竞争是最实际的；等到将来有所成就的时候，再回过头来定义你的战略还不迟。哈默尔和普拉哈拉德1994年,公司战略的定义8.成功的战略需要探究所有不同的选择。迈尼，1926年9.只有找出所有可能的选择，才能把握未来的整体面貌。威克，1994年,公司战略的定义10.战略不能靠空想，因此根据实际情况的变动及时做出改变是非常必要的。坎特，1983年11.定方向，搭班子，带队伍。柳传志2000年12.走正道，学先进，傍大款冯仑1999年,公司战略的定义13.计划和指挥大规模军事行动，在与敌人进行实际作战以前，将力量调动最具优势的科学。14.战略一词来自希腊语的strategos,该词是由stratos(军队)和ago(领导)两词合并而来。韦氏新世界词典,战略管理理论的主要代表1.伊戈尔.安索夫（IgorAnsoff）公司战略计划的创始之父，主张更加富有逻辑性和深思熟虑的战略制定方式，成为该理论流派的一个关键性人物。主要成就-确定了公司战略计划的正式流程-推广了SWOT矩阵-提供了安索夫矩阵，诠释多元化战略的风险-发展了环境审视，探测隐性信号和环境突变的思想。,战略管理理论的主要代表1.伊戈尔.安索夫（IgorAnsoff）主要成就-从战略管理角度重新定位战略计划，认为战略计划应当是一个持续过程的一部分，而不是每年一次甚至更长时间才进行一次的计划程序。-在关于深思熟虑型战略方面与亨利.明茨伯格为代表的应急型战略思想作斗争。-差距分析，研究期望产出同当前战略可能产出之间的差距。,战略管理理论的主要代表1.伊戈尔.安索夫（IgorAnsoff）主要著作-公司战略，CorporateStrategy,1965年。公司战略的第一个完整的研究体系。-响应隐性信号中的管理疑惑ManagingSurprisebyResponsetoWeakSignals,加利福尼亚管理评论，1975年。环境研究。-新公司战略TheNewCorporateStrategy,从战略计划到战略管理,战略管理理论的主要代表1.伊戈尔.安索夫（IgorAnsoff）核心概念-公司战略CorporateStrategy-多元化Diversification-PEST因素PESTfactor-SWOT分析SWOTanalysis-选择Options-战略过程StrategyprocessTonyGrundyGurusonbusinessstrategy2004,新的,市场,已存在的,已存在的,产品,新的,安素夫矩阵,Strength优势,Opportunity机会,Weakness劣势,Threaten威胁,安素夫的SWOT矩阵,盈利能力,时间,战略目标,开拓中的产业,现有产业,差距,安素夫的差距分析,安素夫的PEST矩阵,Political,Economical,Social,Technical,政治,经济,社会,技术,基尼系数是国际上用来考查居民内部收入分配差异情况的一个主要分析指标，其经济含义是：在全部居民收入中，用于进行不平均分配的那部分占总收入的百分比。零为最理想的情况，国际上通常把0.4作为收入分配贫富差距的警戒线，认为0.4-0.6为差距偏大，0.6以上为高度不平均。根据世界银行的计算，中国居民的基尼系数为.45。,战略管理理论的主要代表2.克里斯多夫.巴特雷特是哈佛商学院的工商管理学教授；萨曼泽.戈夏尔是欧洲INSEAD商学院的商业政策教授主要成就-巴特雷特和戈夏尔之所以闻名，是因为他们强调现在的竞争发生在全球市场范围，而不仅仅是国内市场。他们致力于识别什么才是至关重要的跨国能力。他们通过矩阵结构分析跨国界的管理规则和如何处理面临的困境。,战略管理理论的主要代表2.克里斯多夫.巴特雷特是哈佛商学院的工商管理学教授；萨曼泽.戈夏尔是欧洲INSEAD商学院的商业政策教授。主要成就-巴特雷特和戈夏尔的研究同其他一些战略理论大师如哈默尔和普拉德、波特、帕斯卡、易普等有关联。他们的贡献是“全球化思考，本地化行动”，主张全球化战略需要紧密地适应自身所处的环境。,战略管理理论的主要代表2.克里斯多夫.巴特雷特和萨曼泽.戈夏尔主要成就-他们认为，跨国公司要作为战略事业单位的一体化网络进行管理，要在世界范围发展杰出的核心要确保知识在不同战略单位之间传播。主要著作跨国界管理ManagingAcrossBorders核心概念全球化战略Globalstrategy,战略管理理论的主要代表3.波士顿咨询集团是在20世纪60年代就红极一时的重要战略咨询公司，它现在已经成为一个国际型的企业。主要成就-波士顿咨询集团是以市场增长/市场占有矩阵闻名。-在矩阵的竖轴中，我们看到的是相对市场增长率；在横轴中看到的是相对市场占有率。-在整个生命周期中，一项业务可能会起步于问题业务，然后发展为明星业务，成熟后变成金牛业务，最后淡出，变成了瘦狗业务。,战略管理理论的主要代表3.波士顿咨询集团是在20世纪60年代就红极一时的重要战略咨询公司,它现在已经成为一个国际型的企业。主要成就-波士顿矩阵可以被分为四个主要象限西北：明星-正在增长的业务西南：金牛-处于丰收的业务东北：问题-正在浮现的业务东南：瘦狗-等待剥离的业务,战略管理理论的主要代表3.波士顿咨询集团是在20世纪60年代就红极一时的重要战略咨询公司,它现在已经成为一个国际型的企业。主要成就-波士顿矩阵不但对事业组合分析有所帮助，对整个产品的生命周期分析也有所帮助。核心概念明星、金牛、瘦狗、问题业务Star、cashcows、dogs、Question-markbusiness事业部分析Portfolioanalysis,高,低,高,低,Star明星业务,CashCows金牛业务,Questionmark问题业务,Dog瘦狗业务,相对市场增长率,相对市场占有率,波士顿矩阵,战略管理理论的主要代表3.波士顿咨询集团波士顿矩阵的一系列缺点-相对市场增长只说明了市场的一个方面，还没有考虑到PEST和波特的五种力量因素。-相对市场占有只是说明企业竞争地位的一个变量，其他因素如品牌产品质量服务市场反应单位成本等没有考虑在内。-相对市场占有的概念可能因为市场概念的界定不同而有所不同，例如本地市场和全球市场。,战略管理理论的主要代表3.波士顿咨询集团波士顿矩阵的一系列缺点-我们假定应当剥离瘦狗业务，但是剥离业务对企业来讲可能是危险的或不适合的。-在波士顿矩阵理论的概念下，几乎大部分业务都是些需要剥离的业务。-波士顿BCG矩阵很容易被理解为各事业单位的位置是给定的，一成不变的。但是事实并非如此，BCG矩阵仅仅是分析SBU的起点。,战略管理理论的主要代表4.坎贝尔（Campbell）和古尔德（Goold)在19世纪80年代进入战略研究领域。他们是在哈佛商业评论上发表过论文的少数英国战略思想家中的两个。从他们研究的问题来看，他们属于深思熟虑型的战略学派，但他们对过程学派的观点也给与关注。主要成就-在1987年和1994年联合撰写了战略和风格以及公司级战略两本著作。他们将公司风格分为三种类型：战略计划型、战略控制型、财务控制型。,战略管理理论的主要代表4.坎贝尔和古尔德在19世纪80年代进入战略研究领域。他们是在哈佛商业评论上发表过论文的少数英国战略思想家中的两个。主要成就-他们的重要贡献之一就是发现协同效应的价值是非常难以捉摸的，并且是经常无法管理的。其主要原因是协同效应非常复杂，并缺少载体，面临的是不同利益的相关者。,战略管理理论的主要代表4.坎贝尔和古尔德英国战略思想家主要著作-战略和风格，StrategyandStyles,1987年。认为公司的管理者可以用许多不同的方式来管理公司战略，关键在于选择。-公司级战略，CorprateLevelStrategy,1994,从整体上研究公司战略如何创造价值。管理者每天的主要工作是经营好各自的事业部，而不是考虑如何与其它事业部合作，创造协同价值。,战略管理理论的主要代表4.坎贝尔和古尔德英国战略思想家核心概念-战略计划Strategyplanning-战略控制和财务控制风格-母公司优势/公司价值增加-公司协同效应corporatesynergy,战略管理理论的主要代表5.阿弗来德.钱德勒（AlfredChandler）是在波特之前的一个非常著名的战略理论家。他对战略和企业结构之间的关系进行了严格的论述。他在美国的知名度可能比在欧洲还要高。相比于过程学派，他更接近深思熟虑或者理性学派。主要成就-在其很有影响的著作战略和结构中，钱德勒提出，在公司战略和结构之间，应当先确定公司战略，然后决定公司结构。受其影响，麦肯锡提出了战略业务单位SBU的思想。,战略管理理论的主要代表5.阿弗来德.钱德勒主要成就-钱德勒的战略观点在很大程度上是建立在经济分析的基础上，这研究为安素夫（1965年）和波特（1980年和1985年）的研究奠定了基础。主要著作战略和结构，StrategyandStructure,1962年。分析将企业拆分为许多事业单位来促进战略管理。核心概念根据战略确定公司结构,战略管理理论的主要代表6.加里.哈默尔和普拉哈拉德在战略管理领域是属于权威型大师，深思熟虑学派。哈默尔是伦敦商学院的战略管理教授，专注于研究跨国管理的发展。主要成就-核心竞争力-未来竞争-战略创新-有效地借鉴了大前研一的竞争优势理论，并将其推进到未来领域。,战略管理理论的主要代表6.加里.哈默尔和普拉哈拉德在战略管理领域是属于权威型大师，深思熟虑学派。主要著作-公司的核心竞争力，哈佛商业评论，1990年。理解竞争优势的特定基础。-战略目的，StrategyIntent,哈佛商业评论，1989年。战略目的与使命相比，更为详细，与远景相似。,战略管理理论的主要代表6.加里.哈默尔和普拉哈拉德在战略管理领域是属于权威型大师，深思熟虑学派。主要著作-战略延伸和战略杠杆StrategyasStretchandLeverage哈佛商业评论，1993年。分析战略如何使企业领导提高视野-未来竞争，CompetingfortheFuture,哈佛商评论，1994年。分析和建立未来的商业游戏规则。,战略管理理论的主要代表6.加里.哈默尔和普拉哈拉德在战略管理领域是属于权威型大师，深思熟虑学派。核心概念-核心能力Corecompetencies-战略目的Strategicintent-突破Breakthroughs-挑战思想方式Challengingmind-set-未来思考Futurethinking,战略管理理论的主要代表7.查尔斯.汉迪（CharlesHandy）英国战略大师之一，在伦敦商学院任教多年。主要成就-查尔斯从理论上考虑了不同的公司组织形式，分析如何通过结构调整来强化战略的实施，表达了很好的战略思想。-汉迪喜欢站在思想的前沿，研究与战略管理相关的文化和美学。-汉迪强调向下级授权的重要性，认为高层领导应当把精力更多地放在战略核心事务上。,战略管理理论的主要代表7.查尔斯.汉迪（CharlesHandy）英国战略大师之一，在伦敦商学院任教多年。主要著作-理解组织系统地阐述了组织的结构及其运行规律，直到今天仍然被很多院校的MBA课程作为教材使用。-空雨衣，用通俗的语言对核心人力资源来自国外的（主要是家庭）的虚拟组织进行了开拓性的论述。提出了变革时代的商务哲学理念。,战略管理理论的主要代表8.格里.约翰逊与斯科尔斯在20世纪80年代编写了欧洲第一套完整的战略管理教材，这套教材一直沿用至今。他们编写的教科书既不是以深思熟虑派的理论为基础，也不是以过程学派的理论为基础。但是约翰逊的其他的著作可以明显地归为过程主义学派的战略思想家。约翰逊是克兰菲尔德和格拉斯哥的研究专家，斯科尔斯是谢菲尔德商学院的学术带头人。主要成就-对战略管理的概念、技术和方法进行了总体描述，,战略管理理论的主要代表8.格里.约翰逊与斯科尔斯主要成就-进一步分析了战略设计、选择和实施的各个阶段。主要著作收购管理全面指导收购的战略管理。核心概念收购分类Atypologyofacquisitions收购整合的重要性Theimportanceofacquisitionintegration,战略管理理论的主要代表9.罗斯贝斯.莫斯.坎特是一位社会学家，也是哈佛商学院的教授，她创立了一套关于变更管理的理论。她为很多大公司作管理咨询，敢于对传统的管理思想提出大胆的批评。主要成就-坎特是著名的早期的战略执行大师，是授权主义的主要代表。-强调组织整体权力的重要性，重视战略执行的必要性。-认为战略执行的过程是一种双赢的博弈，博弈的双方会选择合作。,战略管理理论的主要代表9.罗斯贝斯.莫斯.坎特（RosabathMossKanter）核心思想-大公司需要精简机构，应当积极地寻求机会，而不是因循守旧。-组织应该授权给个人，而不是对个人强行地发号施令。-企业内个人的职业结构将会变得更轻便灵活，而且富有更大的流动性。学术关联坎特是管理运动的重要成员，管理运动的其他成员还有杰克.韦尔奇、彼得斯和帕斯卡。,战略管理理论的主要代表9.罗斯贝斯.莫斯.坎特（RosabathMossKanter）主要著作-变化管理：企业家的使命，TheChangeMasters:CorporateEntrepreneursatWork,1994年。-当巨人学会跳舞，WhenGiantsLearntoDance,1989年。核心概念-授权Empowerment-争论Contention-管理层剥离De-layering,战略管理理论的主要代表10.罗伯特.卡普兰（RobertKaplan）是哈佛商学院的教授，诺顿（DavidNorton）是著名的咨询公司Nolan&Norton的创始人。他们属于深思熟虑型战略学派，重要从操作和财政的角度研究战略。主要成就-合作发明了平衡记分卡，强调：不要对绩效的财务评价方法过于自信，应当多关注战略的有效执行。-平衡记分卡的四个关键尺度1.顾客满意率2.运营效率3.雇员士气4.财务状况-认为企业需要建立全面的测量和控制系统。,战略管理理论的主要代表10.罗伯特.卡普兰（RobertKaplan）和诺顿（DavidNorton）主要成就-要根据企业的实际情况，确定适合于企业的，与自身行业组织和战略议程一致的几个大指标，最多不能超过五个。-大指标要进一步细化成为大约三到五个小指标，高层管理者应当把精力放到跟本年度绩效有关的指标上。-平衡记分卡方法和股东价值理论及经济增加价值理论EVA之间有许多的相关之处。,战略管理理论的主要代表10.罗伯特.卡普兰（RobertKaplan）是哈佛商学院的教授，诺顿（DavidNorton）是著名的咨询公司Nolan&Norton的创始人。他们属于深思熟虑型战略学派，重要从操作和财政的角度研究战略。主要著作创造绩效的平衡记分卡方法，TheBalancedScore-Card-MeasuresthatDrivePerformance，哈佛商业评论，1992年。核心概念平衡记分卡Thebalancedscore-card,战略管理理论的主要代表11.亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）是加拿大麦吉尔大学的战略管理学教授，同时也是法国INSEAD商学院的访问教授。在过去的几十年里，一直处于战略管理研究的领导地位。他认为，战略管理研究者应当研究在实际工作中管理者应当如何创建和实施战略，而不是研究管理者应当如何构建战略思想。主要成就-在战略和组织结构关系的研究方面作出了巨大的贡献。-他发现，管理者往往都是一些狂热的实干家，迷失于日常的事务中，忽视了战略思考。,战略管理理论的主要代表11.亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）主要成就-对组织结构进行了研究，将组织内部进行以下区分：战略顶点高层的执行官技术结构层智囊团操作层主要的执行者中线层监督力量支持层研发和人力资源管理等-对于战略的描述属于应急型和混乱型，与安素夫和波特为代表的处方主义战略学家形成了一种很好的对立平衡。,战略管理理论的主要代表11.亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）主要成就-在其重量级著作战略规划的兴起与衰落（1994）中认为，传统的战略计划过程不再适合现代企业。-1998年出版的战略历程：纵览战略管理学派中，将不同的战略管理学派如深思熟虑派、过程学派、远景学派、处方学派等比作猎物，是战略学习者的狩猎目标。主要著作-经理人工作的性质，TheNatureofManagerialWork,1973年。,战略管理理论的主要代表11.亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）主要著作-经理人工作的性质，TheNatureofManagerialWork,1973年。-组织的构架TheStructuringofOrganizations,1979年。结合战略对组织进行了深入的研究。-组织结构的五种解析：设计高效率的组织，StructureinFive:DesigningEffectiveOrganizations,1983年。-战略规划的兴起与衰落，TheRiseandFallofStrategyPlanning,1994年。,战略管理理论的主要代表11.亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）主要著作-战略历程：纵览战略管理学派，（明茨伯格，阿尔斯特兰德，兰佩尔），StrategySafari,1998年。核心概念-深思熟虑派和应急学派Deliberateandemergentstrategy-战略设计学派和战略过程学派Thedesignandprocessschoolsofstrategy-组织形式Organizationalforms,战略管理理论的主要代表11.大前研一（KenichOhmae）曾经是麦肯锡日本公司的师。他的战略家的思维是一本非常经典的战略研究著作，20多年来一直畅销不衰。主要成就-对竞争优势进行定义的第一位重要的战略思想家，比波特还要早。-他的定义是：或者是相对于竞争对手，能够向目标顾客传递更多的价值，或者是在传递同样数量价值的情况下，能够做到比竞争对手的成本低。-创建了3C模型，即Costumer顾客Corporate公司Competitor竞争对手。,战略管理理论的主要代表11.大前研一（KenichOhmae）曾经是麦肯锡日本公司的师。他的战略家的思维是一本非常经典的战略研究著作，20多年来一直畅销不衰。主要著作战略家的思维，TheMindoftheStrategy,1982年。对战略管理进行了简单易懂而全面的分析。核心概念-竞争优势Competitiveadvantage-竞争基准Competitivebench-marking-战略自由度Degreeofstrategicfreedom,战略管理理论的主要代表12.帕斯卡（Pascale）是一名杰出的管理大师，也是斯坦福大学商学院的教授。他致力于7S模型研究，这个模型在1982年由彼得斯和沃特曼归纳并进行了推广。主要成就-对战略管理中的争论性和挑战性问题，帕斯卡认为，一定程度上的分歧和争执对于战略管理的研究是很有意义的。-将自然界的生态系统原理引入到组织理论，认为复杂的组织本身也是一种生态系统。-运用7S模型对日本企业进行了研究，认为日本企业在股东价值管理方面比西方竞争对手做得更好。,战略管理理论的主要代表13.汤姆.彼得斯（TomPeters）著名的战略管理大师。主要成就追求卓越Strategy结构Structure员工Staff技能Skill风格Style制度System共同的价值观Sharedvalue-强调应当打破原有的公司管理模式和战略思维模式，在混乱中求发展。-认为人力资源部门对企业人员进行控制的思维不但不会增加企业价值，反而会降低企业竞争优势。,战略管理理论的主要代表13.汤姆.彼得斯（TomPeters）著名的战略管理大师。主要著作追求卓越，InSearchofExcellence，1982年。乱中取胜，ThrivingonChaos,1988年。核心概念-7S模型Theseven“S”s-争论Contention-乱中取胜ThrivingonChaos-公司裁员Downsizing-延迟Delaying,互动情景（1）在新加坡，如果你在地铁或巴士上让座给年长的华人后，他们在表示感谢以后，就会用手拼命拍打你让出的座位，你知道这是为什么呢？,结构,职员,战略,制度,风格,技巧,共同的价值观,战略管理理论的主要代表14.迈克尔.波特是哈佛商学院的教授,1983年被提名为美国总统产业竞争委员会的成员。主要成就-对战略管理理论进行了一系列的创新：1.五大竞争能力2.价值链3.一般战略，差异化成本领先集中战略4.对互联网战略的批评,战略管理理论的主要代表14.迈克尔.波特主要成就-五大竞争能力分析1.顾客讨价还价的能力2.进入障碍3.竞争对手4.替代品5.购买者讨价还价的能力,战略管理理论的主要代表14.迈克尔.波特主要成就-价值链分析1.内部后勤2.生产经营3.服务4.市场销售5.行政管理6.外部后勤-关于波特的上述论断是否正确,理论界有很多争议，支持者认为，许多现实中的案例证明了波特论断的正确，如罗孚汽车集团的案例。从文化的角度看，差异化和低成本是很难共存的，虽然有些行为可能是这两者共同驱动的。,战略管理理论的主要代表14.迈克尔.波特主要成就-反对者认为，具柔性的经营方式有时候能够将不同的战略进行很好的调和。有的组织在创造价值方面有混合的优势，在不同的时期应当选择不同的竞争方式。-英国学者托尼.格伦迪创建了产业思维模式理论，人们认为他的产业思维理论是对波特的五种力量模型的补充。是被波特忽略的第六种力量。,战略管理理论的主要代表14.迈克尔.波特（MichaelEPorter）主要著作竞争战略，CompetitiveSrategy,1982年。竞争优势，CompetitiveAdvantage,1985年。从竞争优势到公司战略，FromCompetitiveAdvantagetoCorporativeStrategy,哈佛商业评论，1987年。战略与互联网，StrategyandtheInternet,哈佛商业评论，2001年。,战略管理理论的主要代表14.迈克尔.波特（MichaelEPorter）核心概念-产业生命周期Industrylife-circles-波特的五种力量Portersfiveforces-价值链Thevalue-chain-竞争优势Competitiveadvantage-可持续性Sustainability-一般战略Thegenericstrategy-国家竞争优势Thecompetitiveadvantageofnations,战略管理理论的主要代表15.奎因（Quinn）是战略过程学派的主要代表人之一。主要成就-他提出，战略管理并不仅仅是战略分析和合理的战略安排，战略管理更依赖于战略行为本身。的战略进行很好的调和。有的组织在创造价值方面-1980年，奎因创造了逻辑渐进主义的概念，解释说明了战略决策的过程。-早在2002年奎因就认为，战略决策必须合乎理性，否则战略行为就是愚蠢的，公司也会越办越糟。,战略管理理论的主要代表15.奎因（Quinn）是战略过程学派的主要代表人之一。主要成就奎因的理论与战略决策学派有紧密的联系，比如亨利.明茨伯格。这一学派的理论基础是布雷布鲁克和林德布鲁姆的组织决策理论。主要著作变化中的战略：逻辑渐进主义，StrategiesforChange-LogicalIncrementalism,1980年。核心概念逻辑渐进主义Logicincrementalism,战略管理理论的主要代表16.彼得.圣吉（PeterSenge）是美国麻省理工学院斯隆商学院的系统思考和组织学习系系主任。主要成就-在20世纪90年代提出学习型组织的理论，旨在把程式化、官僚化的战略问题思考过程转变为一种积极的组织学习过程。-组织中应当允许不同的思想流动和辩论，战略的重点不仅仅是上层领导的战略制定，还应当关注整个组织的行为。-学习型组织是一个很有效的方法，它能使公司发掘自然的组织能力。,战略管理理论的主要代表16.彼得.圣吉（PeterSenge）主要成就-圣吉的思想与过程学派紧密相连，与明茨伯格的观点较相近。也与卡普兰的平衡记分卡的理论相联系。主要著作第五项修炼：学习型组织的艺术和应用，TheFifthDiscipline-TheArtandtheLearningOrganization,1990年。核心概念-系统性思考Systemsthinking-学习型组织Thelearningorganization,战略管理理论的主要代表17.杰克.韦尔奇（JackWelch）是通用电气公司的CEO，被誉为21世纪最伟大的战略管理者。主要成就-产出（work-out）活动的发起者,旨在解决不同层次劳动力存在的问题。-20世纪80年代美国第一次大规模裁员的先驱者，在裁员的同时，对公司的文化进行了改革。-韦尔奇的研究是对哈默尔和普拉哈拉德的延展战略的一种具体化分析，对其理论进行了质疑和补充。-韦尔奇对坎特（变化管理：企业家的使命）帕斯卡（边缘管理，1990年）彼得斯（乱中取胜，,战略管理理论的主要代表17.杰克.韦尔奇（JackWelch）主要成就-1987年），圣吉（学习型组织，1990年）都产生了深远的影响。主要著作杰克.韦尔奇自传，Jack:StraightfromtheGut,2001年。核心概念学习型组织Thelearningorganization组织改革Organizationaltransformation机构精简Downsizing延迟Delayering,战略管理理论的主要代表18.乔治.易普（GeorgeYip）曾执教于哈佛大学、加利佛尼亚大学，也曾在剑桥大学担任战略管理教授。主要成就-乔治.易普的总体全球战略是许多商学院MBA课程的经典教材。易普在该书中认为，要区分不同的市场类型，需要考虑以下因素：市场因素、竞争因素、成本因素、政府因素-与大多数美国式的思想不同，他不太局限于自己的观点，无私地对自己有些不清晰的概念进行剖析，探讨正确的方法。,战略管理理论的主要代表18.乔治.易普（GeorgeYip）曾执教于哈佛大学、加利佛尼亚大学，也曾在剑桥大学担任战略管理教授。主要成就-乔治.易普通过对不同的市场分析，以区分真正的全球化市场。-他指出全球化是有上下关联的，要放在一个环境里以整体的眼光看，不能孤立地看。主要著作总体全球战略，TotalGlobalStrategy,1992年核心概念全球战略Globalstrategy,战略的四个基本要素一、优先顺序的选择二、合适战术的运用三、预测趋势的能力四、压倒对手的优势,战略是总体计划，战术是实行总体计划的武器。1、使用什么武器（商品）向谁（顾客）挑战？2、采取什么阵势（经营方法）发动战争？3、从何处突破？主攻目标是什么？（主打商品和热卖商品）4、何时开战？何时从阵地转移？（进入和退出的时机）,1：商品,2：顾客,6：信息,3：竞争,5：时机,4：收益,星型战略构筑法，神田昌典，2004,公司战略的六个组成部分一、顾客二、商品三、竞争四、收益模拟五、时机六、信息,顾客需求,外部环境,内部环境,企业定位,横向分析,纵向分析,战略实施,1、现金流量2、企业负债3、资产盈亏4、市场策略5、风险评估6、人力资源,商业政策与战略,政策体系,领导,监督体系,制度体系,评估体系,类别现代后现代竞争环境本地竞争全球性竞争技术变化渐进式变化组织战略通过满足顾客通过达到或超的需要而增长过目标而生存结构与体系集权的等级制分权的网络制企业文化势力保护目标分享斗争合作命令与控制授权摘自TheHeartofCoaching美托马斯G克兰著,类别现代后现代领导的角色管理者领导者老板教练决策者协调者监督者服务者指挥者模范模样委托人预见者核心的领导才能说服质疑指导影响控制树立榜样摘自TheHeartofCoaching美托马斯G克兰著,X理论,Y理论,Z理论,人之初，性本恶,人之初，性本善,人之初，性本私,领导思维的分类1.欧美式的思维,A,B,是非明确表达清楚,领导思维的分类1.欧美式的思维,A,B,公平竞争优胜劣汰,领导思维的分类1.欧美式的思维,A,B,游戏规则由优胜者主导对优胜者必然有利,领导思维的分类1.欧美式的思维,A,B,避免过度膨胀讲求均衡格局,领导思维的分类1.欧美式的思维,A,B,弱者只能忍耐设法加以制衡,领导思维的分类1.欧美式的思维,A,B,注重个人权益尽力给与维护,领导思维的分类1.欧美式的思维,秀得多,秀得多，成为众人崇拜的英雄,秀得少,领导思维的分类1.欧美式的思维,会做秀,善于表现的人，升迁得比较快，不善于表现的人，常常被忽视。,不会做秀,领导思维的分类1.欧美式的思维,权利,权利义务划分清楚，一切事先说明白。立法前各自为权益奋斗立法后依法而行。,义务,领导思维的分类1.欧美式的思维,法,法大于理理大于情，法代表理，在法律面前不讲情理。,理,情景互动（2）英语原版美国教学片观摩Makingyourpointwithoutsayingaword不用开口的沟通问题：1、除了言语以外，还有那些沟通方式？2、沟通的三大要素verbal、vocal、visual分别代表什么意思？,领导思维的分类2.日韓式的思维,绝对执行上司命令，凡事由上司或长辈決定，指示和命令永远是对的，服从指示，执行命令。,领导思维的分类2.日韓式的思维,对外竞争，对内互助崇拜上司或长辈认定的英雄，上级不怒而威，游戏规则是上级的规定。,领导思维的分类2.日韓式的思维,令行禁止。红灯表示不得通行，如上司或长辈率领闯红灯，就应该毫不犹豫地前进。,领导思维的分类2.日韓式的思维,注重集体。大公小我，集体利益为上，以关怀消弭制衡心理，强调感情结合，忠心不二。,领导思维的分类2.日韓式的思维,不容许个人突出表现。不容许个人挑战集体，徒弟一旦拜了师父，当终身追随永不背叛。,领导思维的分类2.日韓式的思维,高度重视一致行动。义气重于公理，集体利益高于法律，与集体荣辱与共。,案例分析（1）田中角荣的首相府文化-洛克菲勒公司的贿赂-涉及贪污案首相下台-一等秘书的悲剧-二等秘书的无奈,领导思维的分类3.中华式的思维,是非不明确，表达含糊。甲对，还是乙对？很难说！因为甲很对，也有一些不对，乙大部分不对，却有一些对的地方，到底谁应该负责呢？不清楚。该不该追究下去？应该，但不要马上，等一下，看看演变，好像更有利。,甲,乙,领导思维的分类3.中华式的思维,先谈伦理，再辨是非。中庸之道，不偏不倚，是非暂时无法明判，不如假以时日，以待水落石出。,是,非,领导思维的分类3.中华式的思维,互帮互助，不应该弱肉强食，能者多劳，枪打出头鸟。规章制度既不公平，也不周全，适当掌握，表面公平，对违反制度的人心生厌恶，对接受惩罚的人产生同情。,阴,阳,领导思维的分类3.中华式的思维,不需明显制衡，以免引起激烈抗拒，甚至造成致命的反击。不知不觉地互动，若有若无的暗示，达到制衡的目的。,静,动,领导思维的分类3.中华式的思维,注重个人义务，力求善尽责任。看成权利大家会争，当成义务就会互相谦让，人尽其责，首先要尽本分，在和谐中维护权益。,义务,权利,领导思维的分类3.中华式的思维,善于隐藏实力，必要时才显露。善于表现的人，必须先潜后现，表现到大家可以接受的程度，才不会受到排斥和抗拒，甚至无情的扼杀。,潜,现,领导思维的分类3.中华式的思维,因时因地制宜，默契合理协作。在群体中审时度势，自省自律，自动配合他人，以求整体提升，情理法三大标准，情、理为先，执法时用心衡情论理，所谓合情合理合法。,情,理,案例分析（2）新加坡的财富之泉Forbes1,财富之泉Forbes1案例讨论题:请运用战略领导学的理论分析新达城项目的成功之道要求：1、运用研究工具（2个以上）2、小组讨论45分钟3、多媒体呈现（5-8页）5分钟4、相互评判打分,高,低,高,低,Star明星业务,CashCows金牛业务,Questionmark问题业务,Dog瘦狗业务,相对市场增长率,相对市场占有率,波士顿矩阵,高,低,高,低,Star明星业务,CashCows金牛业务,Questionmark问题业务,Dog瘦狗业务,相对市场增长率,相对市场占有率,案例分析,（3）,国际会议,国际展览,商场出租,电子商务交易平台,停车场出租,写字楼出租,旅游设施出租,小组案例讨论呈现组长代表得分名次1、许健航郭恩德7.742、陈永凤张青8.523、侯长春林晓颖8.714、黄晓华王雨晴8.43,A,B,阴,阳,欧美人有意见，而且相当坚持。,日韩人有意见，但是不坚持。从小让孩子养成服从长辈和上级的习惯。以上级和长辈的是非为标准，自己不作决定。,中国人没有意见，但是相当坚持。从小让孩子养成不轻易定是非的习惯。是非不明确，表达也很模糊。,对待上级指令的态度,是非十分明确，表达也很清楚。,从小让孩子养成是非分明的习惯。,A,B,阴,阳,欧美人崇拜英雄，尊重有专业素养的权威。,日韩人崇拜上级或长辈认定的英雄，上级就是权威。认为游戏规则是长辈和上级的规定。必须严格遵守。肯定对外竞争，对内则必须互助。,中国人不崇拜英雄，害怕权威而不尊重权威。认为游戏规则是不得已的事。并非神圣不可侵犯。肯定人类应该相助，最好以让代争。,对待权威和竞争的态度,肯定竞争才会进步，接受优胜劣汰的事实。,认为游戏规则是专业化的产物，必须严格遵守。,A,B,阴,阳,欧美人相互制约彼此不伤害感情，可以理智面对。,日韩人不希望因相互制约而伤害彼此的感情。主从关系不变，根本不需要制约。以最大的关怀来消弭制衡的心理。,中国人不知不觉互动，有制约和没制约看起来一样。认为大家都可能犯错。何必互相制约。主张不明显的制约，以互动来调节。,对待相互制约的态度,讲求明显而强有力的制衡。,唯恐权利使人腐化，处处加以制约。,A,B,阴,阳,欧美人认为英雄可以创造时势。,日韩人不容许个人英雄主义挑战上级或长辈的权威。不容许个人有突出的表现，以免破坏集体的合力。只能在集体的界限里表现。,中国人认为时势才能够造英雄。先潜伏后表现的人比较不会被排斥和阻挠。善于隐藏实力，必要时才显露。,对待个人行动界限的态度,善于表现的人，容易获得成功。,喜欢表现而且为大众欢迎的人，成为英雄。,案例分析（3）无中生有意丹奴王伟星的成功是中西文化解读的经商实践，中国师范大学的艺术系毕业生，摇身一变成了富翁，秘诀在哪里呢？,王伟星东北佳木斯人东北师范大学艺术系毕业意丹奴服饰有限公司董事长王卫星工作室董事长新加坡国立大学EMBA硕士、DBA博士案例讨论王伟星是如何创造出休闲装品牌意丹奴的？意丹奴的成功在那些方面体现了战略领导的思维？,Strength优势,Opportunity机会,Weakness劣势,Threaten威胁,安素夫的SWOT矩阵,安素夫的PEST矩阵,Political,Economical,Social,Technical,政治,经济,社会,技术,互动情景（3）地上有1000元钱，现场只有两个人，一个人（A）把钱捡起来，打算分一部分钱给另一个人（B）。如果一个人独占，两个人都不能获得这些钱。假定你是B，你认为分给你多少，你才觉得满意？,X理论,Y理论,Z理论,制度管理,激励管理,人本管理,教学内容,一、现代领导学绪论二、企业价值观与愿景三、团队建设与激励四、冲突管理五、组织设计,论题,一、科学管理与战略领导二、企业文化与核心竞争力三、激励领导与绩效四、危机管理与媒体五、商业生态与组织再造,企业文化,企业每位成员信仰的价值观念,企业内部共同遵守的思想准则,全体成员共同执行的行为规范,结构,职员,战略,制度,风格,技巧,共同的价值观,理念,制度,行为,物质,形象,企业文化的同心圆,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,形象文化,领导期望,员工认知,实际表现,企业文化缺失,企业文化明确,领导期望,员工认知,实际表现,中国人对知名品牌的排名1、宝马5、海尔2、可口可乐6、奔驰3、波音7、IBM4、微软8、劳力士,财富杂志（Fortune)2005,模拟拍卖塑料手表一.介绍拍卖品的情况二.介绍参拍和竞拍的规则三.模拟拍卖四.模拟情景教学讲评,情景互动（4）,企业文化的核心企业文化的核心是领导人的文化领导人的哲学态度、价值观、做事风格、个人喜好对企业文化的影响,理念,制度,行为,物质,形象,企业文化的同心圆,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,形象文化,领导人的价值观,用人政策,制度文化,行为文化,形象文化,物质文化,企业文化,精神文化,序号检查指标分值得分1个人拥有独立自主权的程度1-102对员工创新失败的容忍程度1-103设定目标与绩效结合的制度1-104各部门彼此协调运作的程度1-105经理人尊重员工的程度1-106规定与制度数量的合适程度1-107成员对整个组织的认同程度1-108薪酬与绩效结合的程度1-109允许员工公开发表意见的程度1-1010内部沟通的民主程度1-10,企业文化的评估,CopyrightZWG2002,管理的功能一、计划制定未来发展的纲要二、组织建立一个正式承担计划任务的组织结构三、协调把组织的各方面工作联系起来四、领导根据需要作出指示，包括奖励和惩罚五、控制建立一个评估组织运行的监督系统法约尔（HenryFayol）1916,管理的功能一、规划Planning二、组织Organizing三、领导Leading四、控制Controlling,40多年前对管理者的要求1.通过目标来管理2.敢冒更多的风险，考虑得更长远3.能够制定战略决策4.能够建立一个整合的团队，使每一位成员都能够根据共同的目标管理和度量自己的表现与成绩5.能够快速、清楚地交流信息6.能够将组织视为一个整体，将自己的职能与其整合7.知识渊博彼德.杜拉克,管理功能,业务功能,规划组织领导控制,营销,生产,行政,研究发展,信息系统,人力资源,财务,互动情景（5）,小王大学毕业后应聘一家公司的营销主管，岗前培训时老总出了一道选择题：本公司的目的是追求A股东利益最大化B管理层利益最大化C员工利益最大化D顾客利益最大化E社会利益最大化你知道小王和老总的选择分别是什么吗？,教学内容,一、现代领导学绪论二、企业价值观与愿景三、团队建设与激励四、冲突管理五、组织设计,论题,一、科学管理与战略领导二、企业文化与核心竞争力三、激励领导与绩效四、危机管理与媒体五、商业生态与组织再造,重视事,重视人,重激励,重价值,重变革,重控制,重效率,重秩序,管理创新的发展趋势,企业需要共同的愿景1、自愿追求2、共同的愿望3、有价值有目标的前景4、可视、可感、可实现,激发,热情、激情,鼓励,表彰、奖励,愿景与激励,实施激励,按部就班,真假难辨,评估困难,明争暗斗,引起矛盾,人心涣散,实施激励引起不平,不平则鸣,反激励,不平之鸣引起反效果,心安理得,不存感激,得到奖赏,未得奖赏,心受委屈,愤愤不平,实施激励,毋需激励,两难,兼顾,合理,应该激励时才激励,不必激励时不激励,有效调整员工行为,激励必须公正，公正未必公平,互动情景（6）激励模拟有两个工作岗位，工作内容相同，每人的月薪是1500元。根据资源优化配置的需要，只能聘用一位员工来从事这两个岗位的工作。假设你是公司总裁，你会选择哪一个月薪标准呢？A3000元B2800元C2500元D1500元E其他,欧美式激励,依据,方式,精神,个人主义盛行讲求独立、自由、平等必须单独面对上帝人人追求个人利益,各自设定目标各自追求自我各自发挥能力各自完成任务,以个人为对象实施不同的个人激励,欧美式激励,特性,分析,原则,西方人分大于合喜欢把事情分开来看是非善恶界限分明很少综合考虑问题,只重视个人的成就不计较他人的得失有成绩就期待激励没有功劳不存奢望,力求个人表现必要时抢夺别人的功劳有了成绩要求奖赏,日韩式激励,依据,方式,精神,集体主义盛行讲求个人所隶属的机构成员高度的一体感我的就是我们的,集体具有高度独立性以规章制度约束成员把个人的利益紧密捆绑在一起齐心协力完成目标,以单位为对象实施集体激励如果激励个人就会威胁别人寻求团结一致避免个别激励,日韩式激励,特性,分析,原则,讲求年资辈分重视制度流程决策后自动生效很少发生变化,不可以与众不同不可以自我表现重视集体的利益失败者应该引咎辞职,不讲求专业分工让部属做份外事也是激励精神激励特别有效,中国式激励,依据,方式,现象,有好处大家分享独乐乐不如众乐乐大家同甘共苦才能群策