如何成为优秀的管理干部付T.ppt

如何成为优秀的管理干部,管理干部的立场,上有上司,下有部屬.承上啟下三明治溝通協調,管理干部的责任,5MMAN-POWER人力资源MONEY预算、成本、毛利MACHINE设备、工具METHOD规章、办法、标准MATERIAL情报、时间、原材料有效的运用5M，以达成工作单位的目标效能-做对的事，效能在讲求准效率-把事做对，效率在讲求快,提高职场的工作动机,成就感肯定工作兴趣责任进步,中坚干部应具备的管理五力,1、规划力针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一战略、采取行动的力量。2、指挥力让部属掌握达成战略要点的力量。3、控制力让部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量。4、协调力有部署及其它单位保持密切协以凝聚共识的力量（组织力）5、用人力透过工作培育优秀部属的力量。,Strength优势-是公司拥有独特竞争力.,Opportunity机会-是一种促使公司成长具有最大潜在竞争力，进而使公司在财务及组织配合上能有相得益彰之效果.,Weakness弱势-是公司与竞争者比较而缺乏的关键性竞争力.,Threat威胁-是让公司利润及市场立足点均有负面影响的外在因素.,S,W,O,T,何谓领导,定义所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标。,领导方式,依权力运用可分为：独裁领导、放任领导、民主领导.但领导有方，取决于：适当时，使用适导方式”。,管理方格,(1,9型)人际型,(9,9型)团队型,(1,1型)放任型,(9,1型)任务型,(5,5型)平衡型,123456789,低对业绩、绩效的关心度高,高对部属的关心度低,下达命令的技巧,态度和善,用词礼貌让部属事前参与让部属明白这工作的重要性用反问的方法,并让其提出疑问共同研商处置方式给他更大的自主权并使其感到被信赖让其得到必要的信息,命令的目标、目的要明确正确传达命令的内容遵循下达命令的技巧依紧急性、部属能力及意愿决定命令强制性明确表达下令的意志选择适当下属执行追踪执行状况协助其有执行命令的适当环境,命令下达的注意点,命令的下达方式与部属的立场,教导部属,教導下屬是主管的基本責任教导四阶段法善用工作分解表,急迫性和重要性,绩效评核,绩效评核工作，不致引起员工不满的要素如下:主管必须对绩效制度有相当程度的了解，负责向员工倡导绩效评核的程序、目的及内容，并须具备相当的面谈技巧.,绩效评核,*员工必须在期初即被告知绩效评核的程序、目的及内容，尤其是衡量绩效的评核因素，以便其努力表现，争取好的绩效.,绩效评核,常见绩效评核的偏误1.标准不明确2.月晕效果(近期效果)3.太松或太紧4.类同偏误(盲点效果)5.范围局限6.膨胀压力7.不适当的替代8.偏见,绩效评核,让下属相信绩效评核是公平的1.熟悉组织之绩效评核制度2.熟悉下属之工作内容及工作要求3.期初与下属就绩效衡量标准达成协议4.就平常评核之绩效时常回馈予下属5.请部属积极提出提升绩效之建议6.请部属协助改良绩效评核制度,执行绩效评核的原则,尽量以结果取向来观查及记录员工绩效以相对的标准衡量比较及判断员工绩效考绩不应是轮流的不可透露他人之考绩以搏取被考核者之认同考绩不能被扭曲以讨好员工如确认考绩正确，并不一定要取得被考核者之认同,如何做個稱職的主管,主管必備的七大能力的培養與實踐坐而言不如起而行,主管形象的建立,1.身教重于言教-遵守公司规定2.笑容可掬、亲切待人3.对上司的态度4.远离桃色-以全体参加或家庭聚会方式5.避谈私人事件-自己、上司或部属6.控制自己的情绪-喜怒不形于色,主管的做事态度,1、不怕事不推事不以事小而不为，因为小事才是真学问，“魔鬼”就藏在细节里。所谓“事事洞明皆学问，人情练达即文章”。2、凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事。学习松下幸之助“集中精神，工作后就是天堂”。3、虚心学习，一切事物皆为吾师凡事多疑多问，Why?Why?Why?Why?Why?才能追根究底。,4、使命感的自我期许随时要有“我若不做，谁来做？”的使命感。甚至要有松下幸之助：“小便呈红色的历练与干劲”。5、一天洗两次手主管是现场的经营者，随时在第一线与部属并肩作战。遵守“一天洗两次手”的名训。6、切记单位出事时，自己身处何处让部属可以找到人。7、建立专家的风范必要时要露几手证明自己的实力。养成为工作赌命的专家精神。,主管的做事态度,待人与处事-收服员工的心,1.以公开的方式给予下属表扬.2.与员工分享成就.3.容许下属表达意见.4.表现优秀的下属,给予出席更高一级会议的机会.5.重视下属给予的批评.6.鼓励下属能提出与自己相反的意见.7.抽空参加下属的聚会,减低发生误会的可能.8.每天固定抽出一些时间与不同下属聊天.9.给下属参与新任务或工作的机会.10.提议下属参与与工作相关的训练课程.,11.与下属讨论他们的理想及目标.(工作上的或生活上的)12.将下属介绍给公司高级主管认识.13.别随意打击下属的信心.14.作决定或指派任务时,尽量将影响减至最低,或作出适当的补偿.15.顾及下属的感受,勿使他下不了台.16.想办法得之下属工作以外的才能.17.下属有功时,除口头褒扬外应尽力为其争取实质的奖励.,待人与处事-收服员工的心,提高下属的工作效率,1.让员工自行建立工作时间表2.增加适当的报酬以刺激生产力3.鼓励员工学习新知4.让员工专业化5.工作流程标准化6.工作的交代尽量予以明确化(量化)7.适时的赋与新任务,做好主管的十大法則,健康身体、美満家庭耐心教导、人性领导人际关系、沟通协调专业技能、管理改善认真负责、触类旁通,冲突的定义,个体或个体间有不同的目标(互斥)，而必须前去完成时；在心理认知上或行为上所产生的矛盾，谓之。例：A藉由某些阻挠性行为，抵制B的企图；使得B在达到其目的和增进其利益上受挫。,冲突的型态及原因,冲突型态1.个人内心冲突2.人际冲突3.组织冲突构成冲突的原因1.沟通不足或不确实2.组织权力斗争所造成3.不同的个人处世方式或个人目标所引发4.主管不同的领导风格所造成,冲突,处理冲突的方法1.没有十足说服对方的理由时,最好是退避与回让.2.冲突如涉及属下的利益时,应极力争取交涉空间.3.两下属发生冲突时,应依事实加以判定,务必对事不对人.,(1,9)竞争型,(9,9)合作型,123456789,(9,1)順應型,(1,1)迴避型,(5,5)妥協型,回避迁就强迫妥协合作,1.（1,1）回避型：在产生冲突时，彼此回避而无法解决冲突；使得随着时间流逝，双方都蒙上一层阴影，是属于双输（lose-lose）的局面。2.（9,1）顺应型：冲突产生时，宁可顺应他人以求息事宁人，是属于你赢我输（win-lose）的局面。3.（1,9）竞争型：不计一切代价，争取最后胜利，毫不考虑别人处境和想法，是属于我赢你输（win-lose）的局面。,4.（5,5）妥协型：双方妥协让步，造成你赢我赢（win-win的局面；但因为妥协，所以双方议定的方式并不能使双方都满意。5.（9,9）合作型：双方捐弃成见，从大家都能获益的角度上共拟对策，造成一个理想的双赢（win-win）结果。,员工亮起红灯时,容易引起员工不满的原因:1.觉得付出的与所得的不相当2.主管态度专横3.遇缺不补;人手不足4.主管处事不公平5.同事间不合作,员工亮起红灯时,6.主管不敢担负责任7.工作用具不能及时供应8.工作分派不能平均9.假日加班10.其它因素,易引起员工不满的状况,1.不清楚员工对你的期望,认为去了解这些事是浪费时间的行为.2.不告诉下属公司的现状,任由他们乱猜.3.绝不或很少去协助下属.4.随自己意思去改变既有的制度或工作默契(指正面的),5.任意更动下属的工作内容或职务.6.习惯在休息或吃饭前一刻交代一些紧急工作.7.喜欢于休息时或下班后找部属讨论事情.8.对异性下属特别关照.9.对下属的意见接受性低.10.经常将在工作中之下属调离其正在进行中之工作.,易引起员工不满的状况,处理员工不满的方式,很多时候,单用理智的方式并不能圆满的解决员工的不满.处理时应注意以下各点:1.工作进行中员工提出不满时-约个时间至无人打搅的地方解决.2.处理员工不满时,如为个人问题,应避免第三者在场.3.处理时应先安抚其情绪,避免马上进入主题.4.处理过程中声调、表情、身体语言等避免刺激员工.5.凡事用征询的方式表达.,处理员工不满的方式,6.耐心聆听员工发舒不满的整个事件.7.确认员工不满的中心点,避免东拉西扯,反而制造出更多的问题.8.明确说出解决不满的处理方式.(记得以征询方式提出)9.如非短时间内所能决定,必须承诺在一定时间内给与解答.10.如非职权内所能决定的事,也必须承诺在一定时间内替其征询上级主管意见并给予回复.,避免下属不满的做法,使下属知道你对他们的期望下属表现的好与坏都能告诉他们相信工作的完成是大家的努力相信下属的工作能力必要时放下身段协助下属将公司的现况告诉下属将公司政策规章确实传达让下属明白,激励的概念,领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务大多数的领导人终其一生，只运用了约10%的激励才华要先激励别人前，先激励自己知识+动机=力量动机=能力*努力能力：能不能做？努力：愿不愿做？需求理论过度的压力可以让天才变白痴，适度的激励，却可以让白痴变天才,激励,绩效=激励+能力激励的挑战不同人须用不同的方法不同阶段须用不同的方法资源有限方法使用不当,反引起不平,恐惧激励法惩戒责骂、恐吓降级、降薪革职削权冰冻不重用,诱因激励法加薪奖金(个人、团体)红利(目标达成)特别津贴奖励性福利分红入股,人性激励法成就感被肯定兴趣责任与权力挑战性的环境荣誉,依照马斯洛需求层次理论：现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少的恐惧激励,激励的方式,激励下属工作意愿的方法,1.提高工作兴趣引导其了解工作的目的及意义使其工作有变化性使下属在工作中有做决定的机会使下属能知道其工作的结果2.使下属确知工作评价使其了解相关的评价项目及赏罚等,3.促进下属积极参与工作让部属参与相关的工作计划会议明确工作分配,并给予必要的权限,使其更有责任感4.使下属在工作中获得更多的满足感满足其提高知识与技术的欲望使下属对工作有适度的判断与衡量的余地,激励下属工作意愿的方法,满足其受同仁及上级重视的欲望满足他想发挥自己能力的欲望激励要及时使激励要成为单位的风气5.改善人际关系使个人感到团体气氛和谐,而愿意接受团体，认同团体,激励下属工作意愿的方法,良好的人际关系者，可使工作成功率与个人幸福获得率达到85%以上。针对10,000人的记录进行分析，成功的因素中85%决定于人际关系，而知识、技术、经验等只占了15%(卡内基工业大学)。某年度某地区被解雇的4,000人中，不称职者占10%，人际关系不好者占90%(美威廉博士)。五年调查：人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。,人际关系的重要性,激励误区,别误解激励的意义错把激励当福利,激励法则,1.设定目标2.沟通管道畅通3.正面激励4.激励制度之建立5.个性激励,有效的授权,领导者要做自己的事情，不做别人能做的事情。有时间做策略思考学习新知，有自我发展空间提升绩效与士气,有效授权的原则,授权要说清楚，知道限度权与责的关系单一指挥路径监督与反馈公开化,创造高绩效团队,高绩效团队的共同特质有目标有适当的成员成员个个具备符合需求的技巧有时间去改善目标人人都将团队工作列为优先团队成员间的沟通良好,五种创造高绩效员工的途径,一、使命、价值与荣耀（Mission,Value,andPride，）二、流程与工作评估标准（ProcessandMetrics，）三、创业精神（EntrepreneurialSpirit，）四、个人成就（IndividualAchievement，）五、表扬与庆祝活动（RecognitionandCelebration，）,团队规范,热炉法则：一、预先警告：有言在先，达成共识。二、言出法随：不碰不烫，一碰则烫。三、一视同仁：谁碰谁烫，不讲情面。四、前后一致：不知悔改，一烫再烫。,创造高绩效团队,要：挑选与任务的内容具有相关的才能与技艺的员工要：界定团队的目标和个人的角色在任何工作开始之前要：澄清所有专业术语和用词，以避免队员之间产生误会要：建立决策的准则，并确立不同任务各自的权限尺度要：当工作顺利达成时，利用庆祝或奖励的方式提升团队士气,创造高绩效团队,不要：把无法和他人好好共事的人放在同一个团队不要：允许团队中最内向的队员的个人才能被忽略。把焦点集中再他们身上如果他们不想发展自己的舞台不要：让问题搁在那儿。加入并协助当事人找出解决的方法不要：强势指挥团队。让他们做自己的决定，并发展团队所需要的才能不要：允许团队中产生不信任与不忠诚。和队员一起创造一个良好信誉的气氛,P:Purpose确定团队组成的目的E:Empowe