如何做一个出色的中干部.ppt

如何做一个出色的中层管理干部,中层干部培训讲义,培训目标,认识管理的重要性及先进的管理理念把握中层干部的角色定位，思想方法、管理原则掌握组建团队、用人与授权、沟通与激励的等重要技巧增强综合素质，提高管理效率,整个培训过程的基本思路,一个组织能否在激烈竞争中取得长足的发展，领导起关键作用。”如何成为高效领导“备受世人关注，但正如治疗SARS没有特效药一样，提升领导力也没有一济特效药方。大量实践与研究表明：提升领导力有规律可循。领导力可以通过科学的学习和实践，与日俱增。,整个培训过程的基本思路,基于上述原因，整个培训按照下列思路展开,熟悉管理认清角色,识别对象奠定基础,训练技巧提高艺术,激励团队提升自我,课程主要内容,第一讲管理发展与角色认知从身边的几个现象说起从世界500强超常发展模式看管理第一个问题：困惑与挑战第二个问题：新时期最具生命力的组织形式团队第三个问题：团队领导的角色认知（时间：半天）,第二讲：盘活人力资源促进企业发展,HR特点与HR管理非HR部门HR管理职责HR管理的六大功能HR管理如何提高企业绩效,第三讲管理工作的几项基本功,高效会议和艺术下达命令的艺术压力管理的艺术沟通的艺术指责与赞扬的艺术授权的艺术冲突处理的艺术（时间：半天）,第四讲激励团队与自我发展,激励团队2、辅导团队成员3、评估团队发展4、管理者自我发展（时间：半天）,第一讲管理发展与角色认知,什么是管理？从身边的几个现象说起在一些缺少标准管理的企业里常见到下列现象：现象之一：职责不分相互扯皮举例：很多企业市场部与销售部之间官司不断，市场部经理坚持认为：作为执行人，销售部经理应该制订一套销售政策交给市场部研究；可销售部认为市场部是策划机构，应先制订销售政策，销售部只需要按章执行即可。但市场部制订一套政策后，销售部却认为不切实际，结果此事拖了很久，最后不了了之。还有有些公司人事部与财务部也经常扯皮！,什么是管理？,现象之二：模糊授权上下冲突企业管理千头万绪，老板不可能事必躬亲，必须适当授权，让每个部门各司其职，各负其责。举例：某公司总经理吩咐行政人事部经理接待主管部门的孙处长。可怎么接待？行政人事部经理问总经理该用什么标准接待？总经理很烦：这事还要问我吗？行政人事部经理一琢磨，上次因为招待费太高引起上司不满，此次的标准不是低一点吧。结果回来被总经理骂,什么是管理？,骂得狗血淋头：”你怎么能把孙处长带到一个大排档呢？“事事总受气的行政人事部经理觉得很窝囊，最后不得不辞职，总经理摇摇头：”怎么没有一个好的行政人事部经理？典型案例：授权不当气走副总。思考题1：问题到底出在什么地方？,什么是管理？,现象之三：集权压抑相互推诿如果事事请示老板，老板的手机不停的响，老板的脾气来了：”这事你自己去办！”可下属不经请示就将事办了，往往结果是老板一顿臭骂：“谁叫你这样办的？“以后为了避免这样的结果，下属的办法就是能拖就拖，叫老板亲自办好了，长期这样被压抑，就形成了不该有的权责真空。老板最后又是骂：”这事早就归你负责，怎么不去做？“,什么是管理？,现象之四：财权紧握无人做事财权是公司的核心权限，必须把握好，才能让企业运转自如。下属谈及事情做不好的原因，很多时候会是”我们缺少相应的授权和资源”。老板理直气壮地说：“我什么权都有放了，就除了财务权。”下属不敢反驳，但心理想：“做什么事都得花钱，给了事权没钱这不是等于没放吗？”“这真是狡辩！”老板骂过之后，事情还是保持现状，很多职员无法做事，那么只能多提一点建,什么是管理？,建议。建议提多了，人也累了，算了，不是老板来处理吧。老板火了，最后只好炒鱿鱼，又找一批新人，新的下属来了，结果会怎样呢？答案自然是：下属易换，老板本性难改。思考题2：您如何看待一些企业推行的“一支笔”制度？,什么叫管理？,现象之五：层级不清一团乱麻有些公司缺少流程意识，无论信息传递不是上下管理，总是短路。例如：上级越级审批，方便了自己，却把麻烦留给了主管。久而久之，主管的下属一旦认为可以不找主管都可审批，自然乐得逢事直接“上奏”，主管最后自己只是挂职而已，毫无用武之地，只好辞职。,问题与答案,问题：为什么会产生这么多扯皮、冲突、混乱和现象导致效率低下呢？答案：缺少科学的管理。所谓管理就是通过别人，把组织的人财物信息等资源有效的组织起来，高效率地实现组织目标的过程。在一个缺乏科学管理的企业，往往使优秀人才无用武之地，组织无法长期生存。,中国企业为什么长不大？,企业家杂志每年对全球企业进行评比，结果每次都爆的热点都在美国：全球500强企业中，美国的企业最多2003年，全球500强中，结果前15名中的13名在美国，其中前7名全在美国2004年，企业家杂志又对500强企业评比，全球500强企业股票增值最大的前7名全在美国。相反，中国企业现状要差得很多，几乎可以用三个字来形容：乱、弱、小。,中国企业为什么长不大？,乱的表现：1.公司管治混乱很多上市公司都存在3个“三不分”：母公司与上市公司的资产不分、人员不分、账目不分；股东角色不分、董事角色不分、管理角色不分；决策不分、执行不分、监督不分。中小企业，尤其是私营企业更不用说了，管治几近混乱。2.管理混乱如上所述。,中国企业为什么长不大？,弱的表现1、运行效率低我国上市公司年报有个怪现象，几乎所有的公司净资产的回报率都集中在10%，即使如此，有不少效率不是纸上谈”利“是”报“出来的，如果除了非常利润，效率更低。2、盈利能力差由于运行效率低下，生产技术与管理落后，企业盈利能力很弱。3、发展后劲不足盈利能力弱，企业投入不足，吸引力差，人才后备不足，竞争力下降，导致企业发展后劲不足。,中国企业为什么长不大？,小的表现1、规模小我国企业规模普遍很小，除了垄断性的国胡企业（如银行、电力、石油石化），没有哪家企业真正靠自己”长大“成为世界500强。2、产值低有人计算过，中国500强企业所有的产值不不及一家通用公司，按人均计算就更低，差距由此可见一斑。一句话，因为乱，所以弱，结果小。,世界500强超常规发展的启示,总结世界500强超常规发展模式，对把握当今世界各国先进企业管理模式、管理重点、管理理念的发展趋势等，是有启示的。启示之一：高科技创新加速了世界500强的垄断进程启示之二：战略选择智慧谋财是金融资本经营的技巧,世界500强超常规发展的启示,启示之三：收购兼并：世界500强获利的绝招收购兼并使企业迅速扩张收购兼并提高经济效益收购兼并实现多样化经营，分散经营风险收购兼并有利于增强实力，利于竞争收购兼并有利于增加企业人员的满足感。,世界500强超常规发展的启示,启示之四：多元化战略：世界500强战略发展的选择启示之五：跨国经营：世界500强发展的共同特征启示之六：营销创新、推销观念：已是世界500企业界营销发展的主流何谓推销观念？案例：1、黄金搭档中国人普遍缺乏维生素和矿物质；2、阿二靓汤、云南过桥米饯的保健价值的宣传。启示之七：创立名牌：世界500强成功的法宝,世界500强超常规发展的启示,启示之八：人才：世界500强的竞争王牌美国人才策略：高薪挖才“本土化”；事业愿景；终身教育系统培训；自助餐式福利。启示之九：团队精神：世界500强成功的内在力量启示之十：服务质量：世界500强企业成功的基石。,第一个问题：困惑与挑战,讲两个问题：主管常犯的六个错误新时代的领导者面临的挑战,主管常犯的六个错误,当你被任命担任中层领导时起，也就意味着你已踏上一条兴奋、困惑且充满挑战的旅程。在实践中企业中层干部、特别是“新官上任”会常犯哪些错误？为什么现在管理难做，我们必须以何种姿态来面对挑战？让我们一起来讨论：,主管常犯的六个错误,试图立即使用权力，发号施令。要求别人服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。2、试图自己控制每一件事。不允许其他任何人做决策。如果某员工在执行过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。他们不知道如何以及何时授权于人。理想的主管并不亲力亲为，他们中是确保有人支完成。,主管常犯的六个错误,3、试图迅速改变部门中的每件事。新官上任“三把火，对部门原的人和事进行全盘改变，却不了解在做重大改革之前宜先做些小的修改。其实他们将来有充足的时间给部门的运作打下自己的烙印。4、处事欠公道，偏袒老朋友。5、试图表现出”我还是原来的我“，说话行动不注意。多数对成长为有效的领导不利。6、密切注意高级管理层的要求，而忽视了员工和顾客的需要。（百佳购书为例）,新时代的领导者面临的挑战,管理者管理的对象有人、财、物和情报信息等，管理者的基本目标就是要让这四项资源产生最大的价值。什么是最大价值？在商品短缺年代（所谓卖方市场），投入产出的极大化，提升效率是管理者乞求的最大价值。在商品极大丰富年代（所谓买方市场），管理者纷纷讲究员工工作内容的充实化，,新时代的领导者面临的挑战,强调通过偏平化、矩阵式的组织、专业团队（项目组）组成专业合作及建立弹性化的生产线来提升企业的绩效。请问：为什么会有这些改变？答案：因为我们所处的环境已从工业社会转入服务和信息时代，管理必须适应这种环境的变化。那么我们的环境在发生哪些变化呢？,新型管理的产足点适应环境的变化,（一）工作本质的变化企业工作性质可分为三类：A、事务性及专业性工作B、管理性工作C、策略性工作管理科学研究成果表明：最近十年，企业中层经理对这几类工作的比重正在发生变化：,新型管理的产足点适应环境的变化,图1-1中层经理三类工作比重对比图,新型管理的产足点适应环境的变化,为什么产生这些变化？自动化、电脑的影响经营环境的变化（二）下属的变化下属较以前受过更好的教育下属拥有更多的技能和信息期望值更高，普遍有自我实现的欲望面对这样的下属有迅速变化的环境，管理,新型管理的产足点适应环境的变化,提高绩效的关键点不再是仅满足于下属有效率地完成你的指令，而是在于建立一个团队，开发下属的潜能，以适应迅速改变的环境。（三）管理者的两个基本评价标准的变化工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。“价值”是什么？价值是对他人产生的一种贡献。管理者的贡献在哪里？传统理论：在于提升“效率”与“生产力”。如工作环境标准化，工作方法标准化，生产流程的标准化等都是提升效率及生产力的方法。,新型管理的产足点适应环境的变化,效率及生产力的提升对企业而言当然是重要的，特别是在高度成长期的大批量生产时代。但今日社会已达成熟期竞争激烈，客户需求不但多样化而且多变化，市场已从卖方市场转为买方市场，企业胜负的关键点已从效率转向“客户满意度的提升”及“竞争优势的赢取”因此现代管理理论认为：衡量管理者的贡献，在于管理者对“客户满意度”及“竞争优势赢取”的贡献上。,新型管理方式,苹果电脑：1976年，由史帝文乔布斯和史帝芬沃兹涅克二位创立于一个窄小的停车房内，事业开始的时候可能只是凭创业者的力量，但随着营业项目、客户、营业量及员工的逐渐增加，它才慢慢发展成一个跨国性的大企业。任何企业都是一样发展过来的。随着企业做大，必然需要遴选一批懂得创业者经营想法（理念）的管理者，替创业者管理企业的部分事务。管理者是创业者的“替身”。当然必须站在和创业经营者同样的立场来判断和处理部门的事务。,新型管理者要持有经营者的自觉和意识,创业经营者的立场是什么？一般经营者从公司整体经营的角度总在考虑：公司持续成长最重要的因素是什么？公司资源有限，投入的优先顺序是什么？如何提升竞争优势？如何满足我们的客户？各个部门的管理者都应该配合以完成经营者的想法。,新型管理者的目标：在于满足客户及提升竞争优势,核心概念：管理管理就是有效地运用人力、物力、财力、情报等资源，通过计划、组织、协调、控制等功能的发挥以达到企业目标的过程。管理的对象人力（下属的能力、态度、士气、下属间的冲突、下属的绩效评价等，要提升下属的附加价值）,新型管理者的目标：在于满足客户及提升竞争优势,物力财力：预算、成本、投资回报率等。时间：各种进度时间表，要在预定的时间内完成。客户：客户关系的建立与维护、客户满意度、客户意见，你要让每位客户都受到全心全意的关心。,新型管理者的目标：在于满足客户及提升竞争优势,2、使用的管理方法各种规章、规定、办法、流程、标准化、作业手册、管理图表、PDCA循环等。3、管理的目标销售金额、市场占有率、客户数目、生产力、呆账率、库存周转率、离职率等。,新型管理者必须是领导者,图1-2管理与领导之间差别对照图示：,管理目标任务短期把事做对指派的不得不接受讲得多工作与团队需要指挥命令,领导远景人为中心长期做对的事自然响应形成的大家接受听得多注意全盘需要副带领启发,新型管理者必须主导革新,管理者要不畏改革，与时俱进。如：要适时用高科技提升你的绩效；根据客户需求变化，调整服务内涵；适应国际化的要求，适时应对竞争；适应下属工作动机的变化，适时改变激励方法等。,部门管理要满足多方面的需求,部门经营者要满足的对象及其对部门的期望,管理者：常年为满足多方期望而奔命，常因顾此失彼而头痛。,困惑与挑战小结,人类的历史是由一边串的行动而形成的，管理者在企业的绩效也是由行动造成的，“行动力”也是新型管理者的魅力这所在。新型管理者魅力是如何产生的？他们的行动力来自：经营意识革新意识客户导向意识问题意识,困惑与挑战小结,第二个问题：新时期最具生命力的组织形式团队,本章讲述重点：时代呼唤团队团队的力量源高绩效团队的特点构建高绩效团队,时代呼唤团队,当今时代“变是惟一不变的法则”请看下表分析：,时代呼唤团队,继续分析：,时代呼唤团队,继续分析：,时代呼唤团队,时代的变革对每一个希望发展的组织提出了更高的要求，主要反映在：品质需要集思广益才能做成高品质的复杂决策。互赖决策的执行需要团队成员相互依赖和合作。认同既定的程序、作法需要改变，领导人认为如何让团队成员参与决策，他们会认同改变。,时代呼唤团队,承诺时间有限，需要成员的协助并付出全部的心力以完成任务。创新需要亲新的观念、想法、程序来解决问题。了解为了让大家对讨论的最终结果有更充分的了解，成员聚在一起充分交流和讨论。这一切汇成一个词团队。,时代呼唤团队,团队就是一组个体成员为实现一个共同的目标而协同工作。团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而努力。,团队的力量源,团队的组织形式可以为我们带来力量带入更多的知识和信息分享不同的看法和解决办法增加投入感和归属感提高士气2、团队的形成可以带来影响力目标规范团队的期望团员的互动信息的共享凝聚力,高绩效团队的特点,清楚的目标（具体的、可衡量的、现实可行的目标）共同的承诺（每个人都清楚本人贡献与实现目标的关系）坦诚的沟通（每个成员充分了解与目标相关的信息，沟通越通畅，团队合作气氛越浓厚）具备相关的能力、技术和知识相互信任、支持、协作负责任的自我领导管理不断寻找发展。,高绩效团队的特点,请您思考：回顾你的经历，从你所经历的团队中（以部门、项目小组为部位）找一个你认为最糟的团队和一个你认为最好的团队。对他们加以描述（时间、单位、人员、地点、任务）你认为所经历的好的团队有哪些特征？你认为所经历的糟的团队有哪些特征？在好的团队中你有哪些突出的感受？在糟的团队中你有哪些突出的感受？,如何组建高绩效团队,一、熟悉带领团队的技能团队构成的条件成员清楚地了解共同的目标情报共享在不同领域具有特殊专才具胡容易沟通、互动的环境共同的价值观和遵守一定的规范成员对团队有归属感,如何组建高绩效团队,建立团队的步骤：制订团队目标并使成员对他们的期望及原因。给团队命名，加深成员对团队使命的认识，激发团队归属感和荣誉心。选择适当的组员：强烈的挑战心；强烈的事业心；被人认同的专业能力。清楚界定成员的角色。清楚界定成员的责任。选择团队的领导人：善于与人相处；能尊重人的想法；能贯彻团队的目标和宗旨；能确定行动导向及目标导向。定期按计划检查进度，记录自己团队的情况。,如何带动一个绩效卓越的团队,带动团队的自尊建立良好的规范给予适当的奖励（日本企业特别注重给予团队的奖励）授权与支持关怀（关怀团队的成员、团队的工作是最有效的激励）协助建立有效的管理流程,如何培养团队的敬业精神,培养团队的敬业精神需要一个很长的过程，但你可以从以下方面着手：布置任务必须明确（所有成员有一致的理解）使所有成员确信完成这项工作是有价值的；确保团队中每个人都知道整体的任务是什么；一旦明确了整体任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体任务。,把握住团队中的杰出人物,当今世界，人才流动越来越快，如何保证杰出人才不（或少）“跳槽”，建议（在人力资源部分细述）：礼贤下士，招揽人才。给予利益，留住人才。开拓事业，用好人才。调查研究，采取良策。（知此知彼）,如何鼓舞团队的士气,出色的团队中都有一种“节奏”，一种整体感，一种本能的、内存的精神力量。这正是捉摸不定的士气。,如何鼓舞团队的士气,士气的形成既需要成员间在长期合作中产生的默契，也需要你为他们策略性的鼓励加油：制造团队的整体感是首选的策略；保持适当快捷的工作节奏，提高士气；争取集体荣誉，是成员的”兴奋剂“。如：一些组织定期的讲评工作、奖励团队的做法，都有利于提高团队士气。,团队目标设定情况自测项目,请结合自身实际，对下列问题进行自测，从中发现问题，得出改进办法。目标设定对照表（看看你的团队符合下列10种情况中的哪种描述。,团队目标设定情况自测项目,继续分析：,团队目标设定情况自测项目,继续分析：,团队职责分配情况自测项目,请对照分析：,团队职责分配情况自测项目,请对照分析：,团队职责分配情况自测项目,请对照分析：,团队人际关系自测项目,请对照分析：,团队人际关系自测项目,请对照分析：,团队人际关系自测项目,请对照分析：,团队工作程序对照自测项目,请对照分析：,团队工作程序对照自测项目,请对照分析：,团队工作程序对照自测项目,请对照分析：,建设团队小结,团队互动产生的积极功能，是你与下属间个别互动无法替代的。要能激发下属更大的潜能，创造令人称羡的绩效，发挥团队的力量是主管不可缺少的能力。让你的下属扩大视野、认清事实，明白创造比竞争对手更好的绩效，才能赢得竞争的优势。公司内部个人之间的竞争不应压制别人、抵制别人，而是如何更能满足顾客的需求。让你的下属在观念上有了正确的认识，你将能更有效领导一个部门团队。,第3个问题：团队领导的角色认知,主要讨论：对主管的期望主管的基础工作对主管的更高要求如何成为行家里手,第3个问题：团队领导的角色认知,请分析下列案例：王小姐对服装业的制作工序非常熟悉。在10年的从业生涯中，从报单到开账单、电话订货、定价，一直到销售服务等一系列工作，她都有亲自干过，因此深得上司赏识，被破格提拔为销售部经理。然而，3个月后，王小姐却发现自己很不自在：平时与同事们的友好关系似乎没有了，工作进程受到妨碍，她的员工们常常不知道该干什么而浪费许多时间。,第3个问题：团队领导的角色认知,请分析下列案例：（续）王小姐确信应把完成工作进程放在首位，但她担心办公室里充满大量的日常文书工作。她花大量的时间来使员工明确各部门的工作如何可以改进，结果却是王小姐自己抓紧工作，以便完成工作计划。请分析原因何在？,一、对主管的期望,管理层对主管的期望：非常明确本部门的主要任务；十分清楚优先考虑哪些问题；期望知道主管需要从管理层得到什么信息；想知道你什么时候要这些信息；想知道整个工作中有哪些时间限制；想知道你对本部门的表现是否满意；你打算在哪些方面去改进、提高。,一、对主管的期望,员工对主管的期望公平待人的主管（公正评价、合理分配工作、论功行赏）2、对人尊重的主管3、发挥员工所长、帮助员工成功4、理解员工的苦衷,2、主管的基础工作,