客服中心运营管理实操演练(PPT 195页).ppt

,客服中心运营管理实操演练,李宝民博士国际外包英才研究院北京乐嘉世纪国际教育科技有限公司,LeJia,GOLD,呼叫中心经理培训认证,教师简介,课程主讲教师李宝民博士,质量管理,流程管理,知识管理,现场管理,数字管理,技术管理,人员管理,领导,内容体系,演练一设定呼叫中心愿景与使命演练二指定战略规划与部署演练三客户价值管理演练四绩效衡量与分析演练五现场管理演练六人员管理演练七流程管理演练八运营绩效结果,什么是呼叫中心,Acoordinatedsystemofpeople,processes,technologiesandstrategiesthateffectivelyintegratesorganizationalresourcesandmultiplechannelsofcommunicationtoenablecustomerinteractionsthatcreatevalueforcustomersandtheorganization.呼叫中心是一个战略、人员、流程和技术的协调体系，通过有效利用组织资源和多样化的沟通交流渠道实现与客户的互动关系，为客户及企业带来价值。BradCleveland,呼叫中心发展趋势,企业及股东,服务竞争优势的确立,企业整体产品与服务质量的提升,提高客户满意度和忠诚度,创造直接收入与利润,高市场针对性,呼叫中心的价值贡献,对企业部门战略的支持,呼叫中心使命及特点,呼叫中心的使命明确了其存在原因，回答了呼叫中心每天所做的一切运营与决策的目的。,使命,1、简单、明确2、寓意深刻3、对员工的激励、启发,特点,呼叫中心使命示例,为客户：将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。Microsoft:Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.ThemissionofMerckistoprovidesocietywithsuperiorproductsandservicesinnovationsandsolutionsthatimprovethequalityoflifeandsatisfycustomerneedstoprovideemployeeswithmeaningfulworkandadvancementopportunities,andtoprovideinvestorswithasuperiorrateofreturn.,企业使命(宣言)范例,一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。通过高效、优质的服务，使客户满意，为企业增值。,设定使命应注意的“陷阱”,说的太多,不切实际,自欺欺人,深度不够,缺乏远见,与远景混淆,只重表象,呼叫中心的本质,明确了呼叫中心发展的方向及终极目标,明确了呼叫中心做事的基本原则,明确了呼叫中心的宗旨及呼叫中心存在的原因,核心价值观、远景、使命共同定义并描述了呼叫中心的本质，即呼叫中心为什么存在，要走向哪里，如何走？,呼叫中心的本质,远景、使命和核心价值观的作用,远景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献使命指出努力的重点和方向核心价值观指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调,课堂练习一,请制定出学校通信运营服务中心的愿景与说明时间：15分钟,制定战略规划与部署,演练二,呼叫中心战略规划程序,1.确立使命、远景及核心价值观,5.年度运营计划制订,3.确定近远期发展目标,2.客户、市场及竞争环境分析,4.服务策略及运营模式的确立,8.财务分析,7.组织架构确立,6.资源需求确定,主要客户需求层次,方便的服务获取高服务质量高服务效率精细化服务差异化服务增值服务专属服务成本效益最大化成本中心到利润中心的转换,呼叫中心内外部环境分析举例,领导重视定位明确协调通畅,缺乏经验管理粗放成本失控,专业咨询培训机构的出现呼叫中心运营绩效标准的诞生企业CRM系统的建设,竞争对手纷纷仿效竞争对手加大投入竞争对手人才争夺客户对服务水平的对比,呼叫中心近远期战略目标举例,提供差异化、精细化服务注重成本效益的最大化由售后服务转向全面支持与服务,20182020,呼叫中心阶段战略,20122014：引进专业咨询培训，建立规范的运营管理体系，具备基本的服务保障能力。20152017：融合公司CRM系统，提供精细化和差异化服务；优化运营成本管理，实现投入产出最优化。20182020：提供增值和专属服务，提高服务价值，通过国际SCP认证，树立服务品牌；向全面客户关系管理转型，开展主动营销。,呼叫中心运营服务策略,呼叫中心运营计划,运营目标SWOT分析年度运营策略组织架构设计组织架构及岗位职责描述人才的招聘与培养计划关键流程设计财务分析资源需求,呼叫中心年度运营策略SWOT分析,外部环境,内部环境,总体策略,组织架构设计原则,以年度运营目标及工作重点为依据结构与规模相适应有效的管理幅度合理的人员利用效率快速的部门联动传递企业文化适应知识管理需求,绩效目标的考核方面,这个组织应朝哪个方向走？,愿景,关键成功因素,关键绩效驱动力,战略,财务面,客户面,内部营运面,学习和成长面,我们怎样才可以到达那里?,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在那些方面做得成功?,绩效目标的具体设定,这个组织应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里?,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在那些方面做得成功?,远景规划,关键成功因素,可用的评估标准,战略目标,客户服务满意度,单呼成本,员工流失率,客户忠诚度,资产利用率,员工培训时间,绩效目标设定的SMART原则,明确的Specific可测量Measurable可实现Attainable切合实际Realistic时效性Time-based,绩效目标管理的上下沟通,上级下级,目标管理,共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期,业绩合同范例,职位：XX呼叫中心总经理姓名：_2013年工作重点精细化运营，降低成本充分挖掘潜力，提高运营效率满足客户需求，提高满意度注重人员管理，提高员工素质及满意度,客户服务满意度15%员工满意度10%员工流失率5%服务水平20%平均处理时长5%员工占用率5%员工生产率10%单呼成本15%,目标值,实际值,业绩分值,总业绩分值：,主管领导：,时间：,资源支持与分配,工作计划和方案,战略规划蓝图,课程练习二,考虑现阶段中国企业对服务的重视，制定一个呼叫中心的服务策略时间：20分钟,客户价值,演练三,传统的客户群及客户需求细分,客户需求的了解方法,客户调查、回访,客户访谈,客户数据资料分析与挖掘,呼叫中心客户群价值细分及对应服务策略,多种客户联系渠道,要主动引导客户选择低成本联系渠道要具备相应的激励机制、保障机制与考核指标,客户界面的一致性,客户,呼叫中心,营业柜台,销售人员,市场人员,现场服务支持人员,一致的服务体验,信息一致、传递、共享机制,客户投诉管理的重要性,数据来源：TARPIndustryResearch,客户投诉管理的重要性,15的客户投诉能够到达管理层；45%的客户投诉能到达一线座席或主管；50遇到问题，但从来不投诉。,数据来源：TARP,客户不投诉原因：嫌麻烦，认为不值得浪费时间不相信企业能够解决问题不知道如何联系企业,客户投诉管理的重要性,客户投诉管理的重要性,客户投诉管理的重要性,客户投诉管理程序,投诉受理,受理客户投诉处理客户投诉具备相关流程具备相应培训具备相应授权具备相关岗位具备考核制度,投诉转交,把复杂投诉转交相关部门选择适当的渠道明确的时限承诺,处理监督,具备闭环监控手段及时监控处理状态,客户回访,跟踪回访客户了解客户反馈,客户投诉信息利用,信息的整理和分析,信息的沟通与汇报,提出改进建议,跟踪改进效果,美国客户满意度指数模型（ACSI）,客户满意度模型,客户期望与感知的差距产生,G1：消费者期望与经营者认知差距G2：经营者认知与服务品质规格差距G3：服务品质规格与服务交付差距G4：服务交付与外在沟通差距G5：服务品质与消费者的服务期望与实际服务感受差距,客户满意度调查,客户满意度调查对象,影响客户满意度的主要因素,影响客户满意度的服务因素,客户满意度的调查类型,外部客户,内部客户,支持协作满意度,满意度调查类型,了解客户购买行为,进行探索性研究,调查取样,选择调查方案,调查问卷的设计,个人购买行为组织购买行为.,确定调查人员范围确定客户满意度构成要素及重要程度采取深入访谈及焦点组做法.,取样的代表性取样的可靠性样本大小取样种类.,选择调查方式选择调查手段回复率最大化区别大客户.,区分调查方式及手段区分受访对象理解程度及回答客观性包含重要性调查包含表现调查.,客户满意度的调查实施过程,调查的实施,调查问卷的回收率.,客户满意度调查结果的分析与利用,呼叫中心应充分利用IVR满意度调查结果，分析内部管理存在的不足，制定并实施相应的改进方案；呼叫中心应充分利用第三方客户满意度调查结果，分析内部管理存在的不足，了解客户需求与期望，制定并实施相应的改进方案；调查结果应被用于以下几方面的改进：服务策略人员；流程；技术调查结果应被用于考核管理。,课堂练习三,请制作一份客户满意度调查问卷时间：15分钟,绩效衡量与分析,演练四,绩效衡量体系的关键平衡,财务,客户,内部运营,学习和成长面,适合呼叫中心内外部使用的财务指标,客户评估指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标（效率、效果）,呼叫中心内部持续创新、提高和应变的能力,绩效平衡体系的内在关系,人才队伍的形成、稳定与素质提高,高质量、高效率内部运营,客户的满意、忠诚与重复购买,收入和利润的增加,战略目标的达成,绩效衡量体系形成的过程,绩效循环改进流程,绩效数据的收集手段（内部）,绩效数据汇总,PBX/ACD/IVR/CTI,人力资源管理系统,客户信息管理系统,部门及企业财务,绩效数据的收集手段（外部）,CAUSE&EFFECTDIAGRAMISHIKAWA,基本工具,HISTOGRAM,常用绩效数据的分析手段对比分析,常用绩效数据的分析手段趋势分析,常用绩效分析手段（3）根源分析,常用绩效数据的分析手段离散分析,频率或重要性,常用绩效数据的分析手段频率或重要性分析,常用绩效数据的分析手段控制分析,常用绩效数据的分析手段标竿对比分析,A呼叫中心,C呼叫中心,B呼叫中心,D呼叫中心,、呼叫中心绩效考核实施原则,公开标准设定、考核实施、结果公布都本着公开透明的原则。公正用事实说话，切忌主观武断。可行性考核标准的设定切实可行，预见考核过程中的困难和障碍，准备应变措施。实用性考核的方法手段适合相应的岗位及考核的目的。,呼叫中心绩效考核的不同对象,一线主管层,小组KPI指标,团队建设能力,员工层,个人KPI指标,个人职业素质,新目标的制订与实施,绩效数据的收集与分析,考核结果与评价,绩效面谈与辅导,呼叫中心绩效考核的实施过程,呼叫中心绩效考核的反馈与沟通,管理者,管理者,管理者,员工,员工,员工,绩效考核面谈,绩效考核结果的运用,课堂练习四,请制作一份呼叫中心一线员工的绩效考核表和中心整体的KPI月报表时间：30分钟,第一部分：工作考评客户服务代表绩效评估表,第二部分：主要工作成绩,第三部分：绩效改进计划,送交人力资源部核阅、汇总、归档。,本人确认已与上级共同研究过此份绩效考核表内容。,被考核人说明：。,第四部分：签名,评分等级,评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按照评估标准，划分为A|B|C|D|E5等,等级说明,优秀（A）能力才干超出现任职务的要求，能够承担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能；良好（B）具有的能力、才干满足现任职务要求，能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。一般（C）具有现职的要求和起码的能力和才干，基本胜任。较差（D）在现职所需求必备能力和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要努力。很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。,现场管理,演练五,呼叫中心的几个定律,话务量一定的情况下，当服务水平升高时，座席占用率下降当服务水平达到一定程度后，人员投入对服务水平提升的影响越来越小服务水平一定的情况下，座席组规模越大，工作效率越高其它条件相同的情况下，混合坐席组比专项坐席组效率要高业务量一定的情况下，座席数量的增加会缩短平均应答时长业务量一定的情况下，座席数量的增加会减少中继线负荷,呼叫中心管理是一项把正确数量的具有相应技能的人员和相匹配的支持资源在正确的时间放在正确的地点来处理准确预测的业务量，并满足服务水平，保证服务质量的艺术。ICMI,呼叫中心管理定义,现场运营规划与管理流程,业务量预测数据预测法,业务量预测数据预测法,业务量预测判断预测法,来话过程分解,计算基本员工需求,平均通话时长平均话后处理时长来话量服务水平,计算非语音业务员工需求基本公式：业务量（处理周期平均处理时长）所需座席数量,ErlangC公式,ErlangC的作用,ErlangC是用来计算需要使用多少客服人员来完成呼叫中心的表现要求。步骤：设定平均来电量指定平均处理时长指定客服人员数量计算流量强度计算话务员利用率计算ErlangC公式计算来电等待的机率计算平均应答速度计算服务水平重新计算需要员工人数,ErlangC计算结果详解,ErlangC等待模式,中继线的需求测算,呼叫中心综合排班计算示例,计算非在线因素,确定基本员工需求,预测未来员工需求,计算非在线因素指数,确定实际需要人数,确定通常离线因素,*资料来源：,非在线因素指数计算,非在线因素指数计算,具体排班应考虑的因素,人员安排与电话量的对照图,混合组别与专业组别的平衡,基于技能的路由分配与管理,确定客户不同需求与期望,确定并定义每种呼叫类型所需要的技能,根据个体胜任水平，进行座席技能优先级排序,确定人员需求并测试不同的假设,设计路由计划并输入ACD系统,制定并实施持续管理跟踪计划,基于技能的路由分配与管理,实时信息的监控与应对,为员工提供实时信息,员工对于实时队列信息的了解可以帮助他们采取必要的应对措施。,员工屏幕,电话终端,手工白板,电子公告牌,班长屏幕,设定实时监控阀值,建立现场应急反应计划,确定可行的应急反映措施根据何种状况实施何种措施监控目前状态决定实施必要的应急措施把调整计划通知到各相关部门及人员应急措施执行评估应急措施的实施效果,现场运营应急反应措施,质量监控与反馈辅导原则,监控队伍建设,监控标准的设定与校准,员工参与实际案例校准监控反馈业务重点变化客户满意度员工满意度监控例会,监控标准修订,一次高质量通话的组成要素,客户需求得到满足客户感到满意来话的必要性数据信息录入准确座席正确应答客户获得正确信息座席获取所需信息,电话没有转接客户没有被催促获得并记录市场反馈信息客户感到没必要在此确认或重复座席对圆满完成通话感到骄傲客户不会遇到占线客户不会排队很长时间,监控内容的设定,监控标准,软技能倾听能力理解判断能力应变能力沟通能力掌控能力,硬技能流程遵守脚本遵守差错率知识掌握程度,整体服务质量问题解决率服务效率客户满意程度,外部拨测,肩并肩监听,呼叫中心监控方式,电话录音,伙伴监听,监控手段与方式,远程监听,监控结果的反馈与辅导,反馈需要具体明确,集中在具体实例和行为上，而不是性格或态度上。这对于进行积极的正态反馈也很有用。如果你只是简单地告诉某个座席你做得不错，座席可能并不清除怎么样才叫不错，具体标准是什么。采用恰当的手段或方式对他们好的行为进行奖励。,反馈需要及时,迅速的反馈可以及时制止不符合标准或负面的行为，并防止它们发展成一种习惯。不要延误，尤其是反馈中含有建设性批评意见或负面反馈时。,反馈要包含正负两方面寻求平衡,正面的反馈激励士气和自尊。建设性的反馈，如果以一种恰当的方式给予，对绩效改变的影响更大。两方面的结果都很关键。两种反馈的平衡运用可以使每个座席都对他们的工作感觉很好并愿意改进他们的绩效。,一.个别辅导,呼叫中心报表管理,呼叫中心报表体系,服务质量,运营效率,客户反馈,财务指标,员工满意,1,2,3,4,5,有效报表原则及过程,数据信息的完整可靠,数据,数据信息系统的软硬件设备必须有专门的技术人员进行维护和支持重要信息进行定期备份敏感信息进行安全性管理提高数据信息系统使用界面的友好性，方便信息获取,系统,具备完善的数据信息收集、整理及分享机制涵盖运营效率、服务质量、客户反馈、财务指标以及员工满意确保有专人或明确的岗位职责，对这些数据信息进行收集、整理及共享利用多样化的技术、非技术手段对各种关键信息和数据进行收集和汇总.例ACD系统、CRM系统、业务运营及质量监控系统、客户服务桌面系统现代技术手段实行数字化管理，以便于备份、维护、更新、查询和使用,数据信息安全可靠,呼叫中心知识管理,内容常见问题及解决方案产品知识/价格策略/市场信息/服务政策/客户信息使用及查询的方便性更新和维护机制专门人员或岗位进行及时维护,知识库系统,学习与知识共享机制,创造知识共享的文化氛围提供知识管理与共享工具利用多种形式共享手段建立相关激励机制,知识的整理与固化,知识的组织与分享,知识的协作与分享,知识的学习与运用,呼叫中心知识管理循环,呼叫中心生产工具,辅助运营管理工具,ACD、CTI、IVR、Web、Fax、短信平台事件跟踪系统实时监控及显示系统数据分析报表系统人员排班及出勤管理系统质量监控系统,系统应用,清楚了解各种辅助运营及管理工具的功能及开发潜力有效利用这些辅助运营及管理工具，支持并优化各项工作流程各层员工接受专门培训，熟练掌握使用技能,系统引进,进行全面的论证:购买的必要性业务的适合性预算及投资回报分析新旧系统或工具的兼容重视新系统或工具的使用培训工作,人员、流程与技术,技术支持与保障,专门的技术支持保障部门或企业技术部门有专门的职责岗位应用设备的日常维护、各种数据信息的安全保障、网络及设备故障的抢险修复、专门的业务应用开发完善的技术支持与保障机制技术支持与保障人员严格执行相应支持与保障制度,提供及时、完善的技术支持与保障,呼叫中心应急预案与措施,系统瘫痪、网络及通讯故障、电力中断、火灾以及其它人为或自然灾害等,确保各相关岗位及员工了解各种应急预案措施应急预案措施进行相关的演练,应急预案,呼叫中心现场管理制度,课堂练习五,请制作一份呼叫中心的质量监控评分表时间：30分钟,人员管理,演练六,呼叫中心人力管理框架,呼叫中心典型组织架构,岗位职责描述技能素质要求,培养合作、主动、授权、创新氛围,绩效考核,适合的岗位安排,测试评估,规划职业生涯,确定性格及能力素质特点,员工积极性及潜力的充分发挥,符合员工特点的工作安排,呼叫中心员工的招聘渠道,员工招聘渠道的评估,呼叫中心招聘计划的制订,岗位及能力与素质要求确定,招聘实施具体安排及流程确定,呼叫中心培训战略体系,培训需求分析,培训战略体系（培训近、远期目标；实施策略；课程开发；师资配备；效果评估等）,培训需求分析,培训计划,培训实施,培训效果评估,呼叫中心培训实施计划,呼叫中心应为每一位员工制订个人培训计划,培训效果的评估,1.未真正掌握重点,呼叫中心人力资源开发战略,职业生涯规划的定义:指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。,呼叫中心员工的职业生涯发展,多样化的员工职业发展途径,座席,班长,主管,经理,总经理,高级座席,专家座席,顾问,业务专家,培训助理,质监专员,技术支持,知识管理,企业及社会,呼叫中心应该与每一位员工一起规划他们的职业生涯,呼叫中心管理梯队建设,员工流失的原因分析,马斯洛的需求层次理论,呼叫中心员工的认可与激励手段,呼叫中心员工激励原则,精神为主，物质为辅激励先进，照顾落后多设集体奖，少设单项奖多设小奖，少设大奖激励手段灵活多样激励方式符合员工特点,影响员工满意的关键因素,呼叫中心员工满意度调查流程,调查时间、频率确定,调查问卷设计,调查实施,依据结果采取行动,结果及承诺公布,调查结果汇总分析,同时关注员工绩效、流失、缺勤、投诉、抱怨等指标及动态,呼叫中心员工的后勤保障,呼叫中心具备完善的后勤保障体系，为员工提供全面、周到的后勤支持呼叫中心的后勤保障工作得到员工认可，有效提高员工满意度,呼叫中心工作环境,符合健康、安全、舒适的要求有效促进员工满意和激励，提高生产效率,空气环境：温度、湿度设定，新风供应量工位布局：开放式、集簇式，易于拼装及移动等。内部装饰：室内颜色与装饰、绿色植物，员工参与决策人体工学：可调节座椅、键盘、手托、脚垫、环保显示器、工位大小合适噪音屏蔽：隔音措施及噪音屏障灯光设计：柔光设计，减少或消除屏幕反光配套设施：休息室、阅览室、图书馆、会议室、培训教室、员工更衣室、健身房、餐厅等,人员管理方法论举例,“角色模型”与“技能模型”,“角色模型”和”技能模型“可以被用于设计基本薪酬结构和员工具体工资,高技能,普通技能,低技能,2,根据角色和技能模型，呼叫中心可以建立起一套员工管理所必须的各种数据,技能评估计分标准示例,岗位技能描述示例,基本技能,-领导技能-社交技能-解决问题技能-组织技能-创新技能,-成功与人交往、合作的能力,-计划、执行和控制的能力,-提出清晰的愿景，并且制定和执行决策的技能,举例,-对于行业的主要竞争对手的了解和掌握,行业知识竞争对手知识-发展趋势知识,-实现目标、完成任务，以及制定问题解决方案的技能,-发现新颖独特的解决方案，或者推陈出新的能力,-对于行业发展趋势的了解与把握,X,X,X,X,X,X,X,X,1,2,3,4,0,某呼叫中心经理的岗位技能描述及评价：,-新技术知识,-对行业新的技术发展和应用的了解,岗位技能描述示例（续）,-对于影响行业发展的重大政策和法规的了解和掌握,举例,行业知识,专业技能,-提升呼叫中心发展的策略制订与执行能力,X,X,X,X,某呼叫中心经理的岗位技能描述及评价：,-为呼叫中心培养高素质人才队伍及管理梯队的能力,1,2,3,4,0,行业的政策、法规知识,管理能力,战略规划能力,团队建设能力技能,-对呼叫中心进行有效管理的能力,X,-能够全面把握客户需求，并采取措施满足需求的能力,把握客户需求的能力,举例,招聘面试评分表示例,1,招聘录用决策,用技能模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求技能的评价的基础,情况一：技能大致吻合,情况二：技能偏离大,下一个职位的技能和目前的技能基本吻合,0,1,2,3,4,技能低,技能高,技能低,技能高,下一个职位的技能和目前的技能差距大,予以晋升,不予晋升,3,使用“技能模型”，可以为每一个员工的技能水平进行清晰的评估,举例：某呼叫中心经理的“技能评估”,行业相关政策法规,行业知识,专业技能,员工目前具备的技能,职位要求应该具备的技能,运营管理能力,领导能力,沟通能力,战略规划能力,学习能力,创新能力,竞争对手状况,行业新技术趋势,行业发展趋势,服务保障能力,组织协调能力,分析判断能力,基本技能,4,对个体员工的技能差距分析，可以帮助公司确定每个员工的培训需求,5,课堂练习六,请设计出适合与学校学生的岗位素质模型时间：30分钟,流程管理,演练七,什么是一个流程呢？,定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。,流程是一组活动，而非一个单独的活动。流程是一组能够创造价值的活动。,ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,流程管理循环,构成部分举例：呼叫中心关键业务流程呼叫中心业务管理流程,涉及企业整体运营效率支持企业市场营销发展创造并提升服务竞争力满足客户需求及供应能力,关键价值创造流程,关键支持流程,支持呼叫中心日常运作支持客户服务正常进行辅助支持关键价值创造流程,构成部分举例：人力资源管理流程培训流程技术支持流程后勤保障流程财务预算与控制流程,服务标准的制定,服务标准的制定应考虑如下因素：国家法律法规，如中华人民共和国电信管理条例；公司战略；品牌战略；竞争者的服务质量水平；客户需求与期望；服务成本；技术因素；业务支撑需求。,流程的制订,SOP=标准化流程图+控制标准+控制凭证,流程设计原则,服务流程必须是一个完整流程（开始于客户需求的提出，结束于客户需求被满足）；服务流程的执行效果可以被测量和监控，并制定流程的KPI指标（该KPI指标必须体现完整流程的服务指标）；服务流程设计必须具备清晰的输入和输出（输入指客户需求；输出指向客户提供的服务）；具备明确的信息流规范，明确的信息来源和去向；服务流程必须具备明确的步骤，及每个步骤的责任岗位和处理要求，如时限、质量等；服务流程应充分地描述有关流程跨部门的协调及结果；所有的服务流程都应以书面形式进行明确，具体内容应包括：流程名称、流程编号、关键输入、关键输出、适用范围、责任人、流程图、流程KPI、流程说明；说明部分应针对流程中的每一步骤进行说明，明确每一步骤的责任岗位、工作（处理）要求等。,流程的控制,服务流程控制应关注以下方面：完整流程及流程每一步骤的结果质量输出结果的稳定性（不同时期服务质量的差异程度和不同个体的服务质量差异程度）不同服务渠道服务