华为的不凡经营与运作培训课程(PPT 29页).ppt

华为的不凡经营与运作,华为简介,华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司是全球最大的电信网络解决方案提供商全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。,华为的创立,1944年出生，祖籍江苏，居七兄妹之长，大学文化（重庆建筑工程学院），毕业后参军从事科技研发1978年从部队转业1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年，其后开过电子公司。1988年以仅2.4万元资金注册深圳华为技术有限公司,任正非,2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。在财富中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。,华为的成长与发展,土狼6名员工、2.4万元注册资金,狮子2011年中国民营500强企业榜单中，华为名列第一。挺进世界500强,经营思想,任正非的领导,在任正非的带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。,我的父亲母亲父母的不自私，那时的处境可以明鉴，那时十四五岁，是老大，其他的一个比一个小，而且不懂事，他们完全可以偷偷地多吃一口，他们谁也没有这么做临走，父亲说了几句话：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流”。我主持华为工作后，我们对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神，献身精神，有责任心，使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求，这也是亲历亲见了父母的思想改造的过程，而形成了我宽容的品格,不断学习严于律己富有责任感为人谦虚，低调家庭的贫困造就了他的铮铮铁骨,华为的冬天十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。,任正非总是在喊冬天来了。这一喊，便是八年。在过去的八年里，华为的收入从152亿元人民币到125.6亿美元，；而在国际市场上，从第三世界到发达国家市场，华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技，眼望着可预见的大好形势，华为CEO任正非却又一次警告，冬天要来了。华为的这种居安思危的文化使得华为一直在取得不错成绩的时候。,战略思想,华为将毛泽东思想活学活用，视其为传家宝中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。,1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。,最初电信业在国内大多数单位和私人的通信需求被大大压抑,多数中国人被挡在市场之外。华为在进入电信行业之初,便倾全力投入到程控交换机的开发上。而国际巨头主要集中在城市市场,华为程控交换机等产品开发成功后,一开始选择农村“新市场进入”,走“农村包围城市”路线，没有遇到国际巨头的激烈狙击。华为在农村新市场成功后,开始进入城市市场,由于技术性能逐渐接近国际巨头,成本又低于国际巨头,在城市市场华为能为电信运营商提供更高的性价比,于是又成功扮演“低端进入者”的角色,使其在中国城市市场上不断收复失地。,一般的企业都提出营造民主环境而不讲独裁，华为却提出“没有独裁就没有民主”一般企业做大后大多都会走向多元化，而华为坚守“只做通信产品”的道路,经营机制,价值评价体系和价值分配制度（知本主义实现制）劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。,人才战略（不问出身、唯才是举）,华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，员工中高素质人才占有比例很高，公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，对低级职员则提供自然流动。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。,销售铁军（用三流的技术卖出一流的市场）,华为的营销人员大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线。华为营销人员的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。,科技领先,华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。每年投入销售额10的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。,靠着掌握越来越多的核心技术，华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。专利申请一直保持超过100的年增长率。2002年，华为的研发投入近30亿元，仅用于专利申请的费用就超过1000万元。技术专利特别是核心技术专利会给企业和社会带来巨大的经济效益,企业文化（“狼性”与做实）,狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击“胜则举杯相庆，败则拼死相救超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰机制等,另类资本运作模式,孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线合资或者独立卖掉或上市”分文不花”的合资模式，为华为战略性侵入新市场时，分担了巨大的风险,2001年，华为首次以出售的手段（任正非将当时很赚钱，但和华为核心业务关联不到的“安圣电器”卖给爱默生，兑现了7亿美元），解决了国内过冬取暖和主营业务大发展的钱粮问题。,2003年，华为与美国3COM成立合资公司华为3Com，顺利解决了华为重返欧美主流市场的大难题。而当时，华为没有掏一分钱现金，投入的仅是相关技术和销售，还有不到1000人的团队。3年后，3COM开出8.82亿美元的天价收购华为在华为3Com里的股份。也就是说华为团队，在完成华为3Com摆脱危机的历史使命的同时，在3年的时间里，为华为挣了68亿人民币。在短短的3年时间内，华为与西门子成立了鼎桥科技公司；与松下、NEC成立了上海宇梦通信科技公司，与赛门铁克成立“华赛”，与海底光缆工程系统公司成立“华海通”。早在2004年开始，华为制定了先分拆后上市的思路。华为最终会将各个业务块分开，分别引入战略投资者，再实现分别上市。,经营思想与资本运作,华为的技术、商业操作能力，能为这些跨国公司迅速地做大业务量，而使得这些公司的财务报表能满足股东们的需求。华为自1998年成立以来，每年的研发投入都保持在销售额的10%左右。多年在技术上的持续积累，使得华为在2006年共拥有的专利为2575项。正因为华为在合资中具有独特的技术吸引力，使得华为在合资过程中，拥有了很强的“话语权”。,华为在18年的发展过程中，积累了大量的人才，在一些还未明朗的趋势性或前瞻性领域，养这么多的人才需要大规模的人力资源成本。而华为不是上市公司，无法从资