总经理这个角色至关重要-决定着企业的存亡与发展

社长这个角色非常重要，决定着企业的存亡和发展。根据笔者长期从事企业经营管理工作和经营管理科学研究，在此就“社长”的认识阐述个人观点，做一个合格的社长，大体应从以下几点开始一、团队建设：构建人才“价值洼地”带人需要约定，带人需要利益，带强大的事业队伍出发，没有积极的思想感和文化模式很难前进。建设优秀团队是总经理工作的关键。 团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的动力。团队建设的着眼点，不是如何选择人才，而是如何创造“池塘”，或者称为“洼地”，这个“池塘”(洼地)是由团队的摇篮、团队的优劣、人才的引进等这个“池塘”(洼地)的好坏决定的。 因为没有好的“池塘”(洼地)，所以即使引进优秀的高级人才，不到几天这个高级人才也会追求别的高度。真正有一流团队精神的是“水”，俗话说人往高处走，水往低处流。 水为什么要流向低处？水要容纳、聚集，因此水只有聚集在一起才有强大的力量。 不那样的话，水的力量就显不出来了。 能够收集水的只有“洼地”，对“洼地”来说海是真正的归宿。水只有一起去，才能刚柔相济，刚时，波涛天，柔时，柔若无骨。 水之所以流向低处，是因为“低处”就是“价值低处”。企业想要维护人才的是建设优秀人才的“价值洼地”池，使人才进入之后，既然体现了价值，就能找到稳定的地方，感觉这里是他价值表现的最高平台，是他永恒的家。企业“池”(洼地)是企业文化，是企业的平台。 包括企业发展蓝图和前景、企业管理体制、企业使用体制和人才发展空间等。员工的转行只有看不到希望和什么都学不到的两种情况。看不到希望，就是看不到企业的希望，就是企业本身没有发展前景，工作不太努力，但是企业不能发展，工资待遇和职务也不能提高，从而员工跳槽。 另一种情况是看不到自己的希望，员工在企业工作，企业发展前景非常广阔，企业利益也许不错，但无论怎么工作，员工的工资待遇、职务等方面都难以提高。 员工也转行。员工在某个企业工作，只是为了发展和学习什么。 企业的待遇虽然不高，但是如果能学到什么，员工也想在企业认真做。 待遇不高什么都学不到的话，员工当然会换工作。所以建立“企业池”，从让员工看到企业的希望和个人的希望，为员工提供良好的平台这两个方面开始。 为了实现这两点，设立了“企业池”，水(人才)自然流入“池”构筑堡垒。用人一生不流浪，只要有“臭皮匠”就能杀死诸葛亮。 建立科学使用机制可以有效地避免类似情况的发生。二、战略制定：设定方向和使命感企业战略是企业发展和扩张必须遵守的原则和方针。 应根据企业所拥有资源状况、企业产品、技术、信息优势等具体情况制定。我们知道战略是方向，方向总是比方法重要。 方法错了，可以改正，方向错了，也必须改正，无法挽回。如果“制度建设”关系到企业的存亡，那么在审查时强有力地做出正确的“战略选择”是保证企业长期健康发展的关键。企业战略制定主要包括经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。经营战略主要解决的是企业“做什么”的前提条件管理战略主要解决的是企业“怎么办”的人才战略主要解决的是企业工作“谁做”的文化战略主要解决的是企业“我是谁”的竞争中明确定位的重大问题。战略不是不变的，在一个企业运营中，必须不断定位修正战略。 战略驱动力通常分为三大类：新业务、新市场和新能力。 企业利润不高、发生危机、被竞争压倒的情况下，应从上述三个方面进行战略考虑和战略选择，有效快速地回避企业的问题和风险。在制定企业战略时，我们要把握四个重要因素，全球必须以企业的全球化为对象，按照企业的整体发展来规定企业的整体行为纲领涵盖了企业的目标、重点和措施，是企业经营发展的纲要长期性根据科学的预测来开拓未来的前景，以谋求企业的长期发展竞争为了扩大市场占有率，与竞争对手争高低，在竞争与合作中共同成长根据企业外部环境和内部条件的改变适当地调节应变以适应改变后的情况。公司独特发展，如果公司不能形成独特的特色，就很难被顾客和市场认知，有可能被竞争对手吞噬。 战略定位的重要目的是在目标客户心中形成独特的价值差距，以使客户能够与其他竞争对手区别开来。 一句话，战略定位必须实现“差异化”。企业战略定位包括产业战略定位市场战略定位经营战略定位合作与共同发展战略定位人才战略定位等内容。当然，战略目标的设定是战略制定的重要环节，没有目标，就会失去方向，丧失使命感。解决这些问题，企业像汽车一样，具有制造整车的构想和要求。 接下来是怎样组装的问题。三、经营管理：光创造业绩不是好社长20年前，企业家不关心企业管理是无知的，20年后的今天，企业家只关心企业管理是无能为力的。但是，从社长这一职责本身来看，管理企业是社长的重要工作内容，所以必须把企业管理作为必修课。迄今为止，大多数企业的总经理都不及格。 这是因为很多企业的决策者对社长职务的认识不充分，大部分企业评价社长的方法都不对。例如，对许多企业社长的审查，有很大的片面性和错误性。 我认为，中国企业决策者(股东/股东会/董事会/会长)只关注社长的经营业绩(指标)，其他方面则不予理会。 评价这样的社长的方法，真的不能生成合格的社长，只有利益生成图的社长。那么，怎样才能产生合格的总经理呢？这必须从审查方面加以规范。对于社长的审查，设置审查项目是非常重要的，大多数企业在审查社长时，多只审查社长的任务指标，完成公司的经营指标很好，绝对不是合格的社长。作为企业的领导者，总经理有责任在企业内部建立完整的管理体系，在企业外部建立社会关系网络。 为什么这么说呢？经营指标的完成不一定能体现个人的能力，所以大环境的良好形势往往容易让社长追乘气球顺利完成指标，例如世界或国内经济形势繁荣，社长完成经营指标就会变得比较简单。 从另一个角度来说，一家企业如果不建立完善的管理体系，就无法保证工作效率，完成经营指标也是一种机遇主义，时间长了就会成为问题。 第一年可能完成，第二年可能不完成。 企业要发展，单靠企业内部的管理是不够的，同时也必须得到社会各界的支持。 因为企业是经济的构成形式，不能脱离社会，所以作为社长负责构筑社会关系网络用于企业。因此，创造公司业绩的不是好社长，社长要实现经营、管理和公关并存三项全能。审查项目确定经营业绩：指公司向社长提出的定量经营指标，主要指经营总收入或经营利润(业绩目标)。管理业绩：总经理在完成经营指标的同时，是否为公司建立了科学、规范的管理体系。 建立科学完善的管理体系是非常重要的，该管理体系应该是法治而不是人治，即只是依赖某个人，任何人的失误、离职都不影响企业的运营，企业机制是自动的，具有自动控制伺服机制。 失败在于细节，成功在于系统。 中国人长期以来习惯表扬消防英雄，忽视防火模式。 企业的关键是建立科学的“防火”模式。公关业绩：社长在经营管理过程中，是否为公司构筑了巨大的社会关系网络。评价指标和内容设定经营业绩：参考前年完成的经营指标制定经营指标时，最低不得低于国民经济增长率，最高不得高于前年的3倍(企业扩大和其他特殊原因除外)。 通常情况较前一年增加了203354100%。 评价了经营的硬性指标，也注意到了市场占有率是否达到了期待值。管理业绩：管理业绩是非定量指标，主要从4个方面评价1、组织机构合理性(科学、实用、精减标准、工作程序合理、人力资源短缺、人员短缺、指挥系统顺利等)。2、员工状况是否良好(公司团结力强、员工积极性高、心情稳定、人员流动率是否超标等)3、是否建立了计划和控制管理系统(年、月工作计划总结、预算、管理成本是否过高、客户投诉是否下降、处理投诉是否满意客户等)、制度是否健全。公关业绩：这也是定性评价指标，主要从四个方面进行1、关于公司经营范围的直接和间接政府主管部门与民间团体的关系如何建立？2、与合作公司的关系如何维持？公司的资质(等级)上升了吗？4、客户的网络是否大大稳定。审查项目所占的比重经营业绩： 60% (其中任务指标占总经营业绩的70%，占42%； 市场占有率占总经营业绩的30%，为18%管理业绩： 20%；公关业绩： 20%。如果能够科学地评价社长的话，社长的表现值会大幅度提高。除了对经理的审查外，决策者还应该关注经理的下列重要因素1 .最需要提高的是决策能力和管理水平2 .最需要转变的是思想观念和思维模式3、最要培养的是音乐业精神和进取精神4、最需要改进的是经营环节和创新能力5、