企业管理费用预算的控制研究

中国石油大学（北京）成人教育中国石油大学（北京）成人教育 毕毕 业业 设设 计（论文）计（论文） 企业管理费用预算的控制研究 姓 名：张宇 学 号：DX754117 性 别：女 班 级: 15 会计学（专升本） 教 学 点： 大兴 指导教师：范春环 2017 年 4 月 20 日 企业管理费用预算的控制研究 摘摘 要要 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源， 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施 进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。为了更好地认 识管理费用预算，了解管理费用预算的重要性，同时找到目前企业中存 在的一些问题并分析原因，以达到更好的预算结果和经营效果。本文主 要围绕全面预算中包含的管理费用预算展开，从目前企业管理费用预算 的现状、管理费用预算的编制、企业管理费用预算控制中的问题及对策 几个方面展开讨论。 关键词关键词：XX 预算；管理费用预算；问题及对策 目目 录录 前 言 .3 第一章 企业管理费用预算的现状.4 第二章 管理费用预算的编制.6 第三章 企业管理费用预算控制的问题.8 3.1 企业领导对预算管理的认识不足.8 3.2 管理费用预算编制方法的不足.9 3.3 日常的预算管理存在不足.10 3.4 预算考核上的不足.11 第四章 加强管理费用预算控制的途径.12 4.1 财务预算管理与民主管理相结合.12 4.3 精细管理与挖潜增效相结合.14 结论 .16 参考文献 .18 致 谢 .19 前前 言言 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源， 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施 进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 全面预算管理已经成为现代企业不可或缺的重要管理模式，通过业 务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩 评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要， 进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提 供支持。美国著名管理学家戴维-奥利说过：全面预算管理是为数不多 的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之 一。 全面预算包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管 理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计 资产负债表等） 。本文主要围绕全面预算中包含的管理费用预算展开。 管理费用的重要性在于它的基本型和普遍性，普遍性在于每个企业只要 生产经营就肯定或多或少的会发生管理费用，基本性在于管理费用的支 出维持企业最基本的日常运行。管理费用的多少会直接影响到企业利润， 所以做好管理费用预算是每个企业最重要的课题。 第第一一章章 企业管理费用预算的现状企业管理费用预算的现状 预算是企业在未来一段时期内经营、资本、财务等各方面的收入、 支出、现金流的总体计划。它用货币的形式将各种经济活动表现出来。 每一个个人、部门或者责任中心都应当有一个预算，它是为执行本部分 的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。而管理费用预算是企 业日常生产经营中为维持正常管理业务运行所必须发生的费用预算。 我们知道，无论大企业、中小企业、微利企业甚至是小卖部，只要 正常的进行生产经营活动，那么管理费用的发生就是不可避免的，这样 企业才能正常运转，而发生的管理费用的多少虽然不计入生产成本中， 但会直接影响到企业的期末利润，所以有一个准确合理的管理费用预算 是必不可少的。 进入市场经济时代后，人人都在追求高利润，所以市场很难供不应 求。所以，除去极个别的垄断行业外，到处都充满了竞争。利润率高的 行业，很短的时间内就可能变得很低，而部分无法承受低利润的企业就 面临着破产的命运或者重组，重新洗牌后，利润率便又有机会趋于平均。 另外，所有竞争企业为了争夺产品市场，迫使企业生产产品的品种 必须多样化、个性化，加大了生产管理的操作难度。因为市场变化速度 很快，导致产品销售量、价格都不稳定，品种多、数量少是这个时期的 主要特征。产品销售的路径也在不断变化，供应市场也不稳定，供应商 可以选择一家企业，同样也可以选择其他企业，供应链的管理在这个时 期开始得到真正的重视，同样为了增加利润，这一时期的管理费用预算 也逐渐开始被重视。但是在市场高度竞争的环境下，我国企业的管理费 用预算管理方法并没有实现同步改进。预算不准、预算费时、预算无作 用是我国现阶段预算管理的主要特征。 第第二二章章 管理费用预算的编制管理费用预算的编制 对管理费用进行控制是编制管理费用预算的最终目的，从而使企业 管理更加有效，获得更高的利润。预算能否顺利得到执行的基础是编制 科学合理的预算。在预算的编制环节，所处不同阶段的企业，所采用的 方法和依据应当是不一样的。例如，新设企业就应该采取零基预算的方 法，参考的依据主要是同行业和同规模企业的历史平均水平；处于成熟 期的正常运行企业，采用对比分析的方法，参考的依据除了同行业的平 均水平外，最重要的是自己的历史数据。而预算的编制程序，基本上所 有企业的做法都是采用自下而上再到自上而下的循环方法，对于预算编 制认真负责的企业，此种循环要重复好几次，否则，沟通不充分、上下 之间相互不理解的情况便会出现，而所编制的预算在执行的过程中就会 出现很多问题，比如或者预算比实际少很多，或者超预算很多的情况， 导致最终只能调整预算，预算的严肃性和可执行性就会大打折扣，出现 这样的情况后，非常不利于下一年度的预算编制工作进行，各相关的预 算部分，就会非常随意的上报数据，上级单位也就不可能做出非常合理 的判断和决策。 预算编制的另一个基础依据就是各预算部分的工作计划和业务计划， 在编制预算时，没有工作计划和业务计划，只凭上年的历史数据和同行 业的平均水平编制的预算也是非常不合理的，在编制费用预算时，必须 将相关要完成的工作结合起来，没有结合这些计划，预算与结果的差距 就会出现较大差距。在实际的工作中，会出现这样的情况，每个部分的 预算批准后，计划中应当完成事情没有完成，但费用实际支出并没有减 少，而且尺度把握的非常好，不会超出预算，如果只通过财务数据分析， 预算的完成情况很好，但实际情况是很多计划中的工作根本没有完成， 对公司的贡献几乎没有，甚至还会拖后腿。预算的编制与考核的导向有 关，考核的侧重点直接会影响到预算的项目分配和预算的全局。 第第三三章章 企业管理费用预算控制的问题企业管理费用预算控制的问题 管理费用预算控制是企业管理中的重要一环，要想做好这项工作， 首先需要对管理费用进行分析，只有找到问题才能更好地解决问题。 管理费用是企业为维持正常生产经营活动而发生的各种费用，它不 能计算入产品成本，所以固定性是它的一个重要特征。企业在收入和成 本固定的情况下，如果减少管理费用，将直接提高企业的利润。2009 年由于金融危机的影响，很多的企业面临着生存危机，降低企业管理成 本，挖掘企业自身潜力，提高效益和行业竞争力具有非常重要的意义。 要想做好管理费用预算控制，不仅在于加强预算执行和控制过程，更是 一个综合治理的过程。那么到底如何才能加强管理费用预算控制呢： 3.1 企业领导对预算管理的认识不足企业领导对预算管理的认识不足 近些年来，大部分企业按要求编报了财务预算，但每家企业预算管 理水平差距较大。管理工作落后、体系不完善，都使预算的精度难以掌 控，部分企业的财务预算管理只是空壳，管理层认识不到财务预算管理 的重要性，认为预算管理只是财务部门的事，自己只注重生产和销售， 而忽视降低成本费用，导致资金使用率不高，市场竞争力不强，这种条 件下一旦市场环境恶化，企业的收入将会大幅下滑，甚至危及企业的生 存。因此，企业的领导必须高度重视预算管理工作，健全预算管理体系， 完善预算的编制、执行、控制和考核制度。必须认识到仅有财务预算是 远远不够的，要发挥财务预算的作用，确保预算的刚性约束，必须对企 业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实 施。事实证明，领导的重视和参与程度，直接关系到预算管理的效果和 企业的兴衰。由于管理费用弹性较大，直接负责人多为管理者本身，不 容易掌控全局，因此企业的领导者必须严格把控现金流出，健全内控制 度，严格按制度办事，不要随意审批费用，严格预算考核制度，划分责 任，落实奖罚制度。 3.2 管理费用预算编制方法的不足管理费用预算编制方法的不足 编制管理费用预算与编制其它成本费用预算相比，过程相对简单， 但要保证准确性和可控性，并不容易，因为管理费用预算执行主体多是 领导者，支出弹性较大，在编制预算时常会遇到两种问题：其一是企业 为顺利完成考核指标，制定的预算指标过低，威胁到了股东和职工的权 益，二是指标过紧，弹性过小，容易导致预算执行时偏离了企业的发展 轨道，仅为达成指标而敷衍，所以编制管理费用预算时要坚持客观公正 和保持弹性的原则。因为管理费用的特殊性，编制方法应采用零基预算 法，而并非传统的固定预算法。固定预算法一般依据上一年度实际数额 为基础来对本年度数额进行调整，在上一年的每个支出项目均合理的前 提下，考虑在下一年度中是否仍有必要继续进行，并且都是为了达成目 标和任务的必不可少的条件，不过事实上企业在发生着巨变，管理体系 和结构也在不断的调整，因此传统的固定预算法缺乏对已经发生的管理 费用是否合理进行系统分析，造成预算中的某些不合理因素长期得不到 解决。而零基预算法是以零为基础编制预算，特点是无需考虑以往会计 期间的费用项目以及发生额，而是根据本年度企业制定的目标编制预算。 为此责任部门在上报预算指标时需要对每一费用项目及金额编写详细说 明，列出全年工作计划、费用开支及明细预算。编制预算应对每一个费 用项目尤其是数额大的项目进行严格的分析，从而确定项目和数额，并 与责任部门进行反复沟通，最终达成共识编制预算。 3.3 日常的预算管理存在不足日常的预算管理存在不足 管理费用预算的准确、合理本身并不能改善经营管理、提高经济效 益，只有认真严格的执行管理费用预算，才能完全有效的发挥预算的作 用。管理费用预算一经批复下发，就必须严格执行。但企业要想把预算 控制真正落到实处，还必须有章可循。所谓的“章”就是指规章管理制 度。对于每一笔管理费用的开支，财务部门都要有严谨而细化的报销规 定，比如其中的资料费、差旅费、业务招待费都要有非常具体的报销规 定，对发生频率较低但是数额较大的项目，应予以重点监控，严格审批。 无论是否属于预算内项目，只要是手续不全或者不当开支，都应予以回 绝。财务部门对管理费用进行控制时，预算执行情况要每月进行通报， 以便职责部分能够掌握本部分及其他部分的预算执行情况，不仅增加了 透明度，更是为预算考核提供依据。财务部门对管理费用预算的日常执 行情况进行严密监控，要对即将超支的费用发生部门有提示，对超过预 算的费用，要终止报销行为，并将情况反馈给职责部门，如果该项目部 在预算之内，必须按原定程序办理追加预算手续。内控制度不够健全的 企业，财务部门在执行预算控制功能时，就会出现力不从心的情况，敷 衍了事也是企业预算执行的随意性带来的最终结果。如果能把预算的各 个流程转变为计算机掌控的程序，那么就能够避免一些客观因素，提高 管理费用预算的刚性。再者，为有效制止营私舞弊行为的出现，应当加 强管理费用的透明度，管理人员最好能够定期向职工公布管理费用的使 用情况，以便接受职工的监督。 3.4 预算考核上的不足预算考核上的不足 如果没有对预算执行情况进行严格考核，分清责任主体，优奖劣罚， 那么预算就会流于形式。当然，考核的前提是预算的编制科学合理，否 则考核结果将会失去说服力，达不到控制目的。而且，预算执行情况的 考核应由预算委员会来执行，首先要对职责部分的工作完成情况作出分 析，其次才是财务指标的考核。预算考核时，首先需要注意的是管理活 动是否正常有效完成，也就是说节约费用的前提条件是已经充分完成所 有管理活动，关键要进行定性分析。对与预算执行情况好的部门，给予 奖励。对超预算的部门，要追究责任，发现问题并进行处罚。对管理费 用进行有效的预算控制是一个系统的过程，需要有完善的公司治理结构 和企业内控制度，预算编制、执行控制、考核等每一个步骤都要严谨认 真，使管理费用预算管理工作科学化、系统化、规范化，最大限度地挖 掘企业自身潜力，提高经济效益。 第第四四章章 加强管理费用预算控制的途径加强管理费用预算控制的途径 4.1 财务预算管理与民主管理相结合财务预算管理与民主管理相结合 财务预算是在预测和决策的前提下，根据企业发展目标，对资金所 作的有效安排。可见，以企业发展目标进行财务预算管理，能够使企业 把利益与长远发展有效结合，促进企业的发展。因此，企业在开展财务 预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使 企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基 础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜 绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作， 结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总 经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表 为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高 各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管 理从口号变成实际行动。 4.2 预预算与算与执执行的行的结结合合（以下的三个论点只阐述了预算的方（以下的三个论点只阐述了预算的方 法，没有涉及预算的执行，需做修正）法，没有涉及预算的执行，需做修正） 越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属 是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的 结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀 腿。 第一：固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水 平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通 过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管 理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随 业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对 变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变过去那种单一的模式， 细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。 第二：增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史 成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本， 重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、 社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综 合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业 发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法， 上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩， 强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算 更贴近实际。 第三：定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出 发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根 据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目 标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一 切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明 年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中 重短期，轻长期的问题。 4.3 精细管理与挖潜增效相结合精细管理与挖潜增效相结合（以下内容有多少是自己（以下内容有多少是自己 的看法？）的看法？） 精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式 与科学的发展观不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效 模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。 第一，树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理 理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感 觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话， 用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济 活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实， 确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各 个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构， 强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采 取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主 动地开展、引导挖潜增效。 第二，以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制 点。 “从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来 分析，用“倒算方法”来解决” 。经过研究分析， “二八”现象同样适用 于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二” ，决定 了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八” ，反映的只是挖潜增效的 一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关 键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管 理中的核心要素，简称“三要素” 。所谓经营发展的相关要素，指产量、 成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生 变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的 优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心 要素是安全与运作。 “安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也 是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益” 。 对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营 发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持 续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到 立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实 施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一 个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节 控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话： “战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节” 。根除“善小 而不为”的思想作风和行为。 第三，以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同 的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平 衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维， 不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强 调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、 物流的动态管理打好了基础。 第四，以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过 技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，