国家职业资格培训企业人力资源管理.ppt

国家职业资格培训企业人力资源管理人员管理师(职业二级),企业人力资源规划,人力资源管理工作的内容和任务,企业远景,经营宗旨,核心价值观,企业经营战略,企业文化,人力资源规划,工作分析和设计,开发管理,招聘计划招聘实施人员配置,维持管理,招聘管理,薪酬管理,培训规划职业计划培训管理,工资报酬奖金津贴保险福利,劳资关系员工激励员工档案,企业文化,绩效管理,绩效系统绩效制度绩效评价,本章主题,组织结构与组织机构部门的设置岗位的设置人员计划的制定人力资源管理的相关费用,第一节组织机构的设置与调整,一、组织机构的设置,1、组织结构的概念：组织机构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。2、影响组织结构设计的因素：信息/技术；经营/管理；规模/环境,（一）组织结构的类型一：直线制,优点：结构简单、责权明确、沟通迅速，易于协调。缺点：缺乏分工、难于专精、管理者负荷超重适用：小型、简单业务企业,组织结构的类型二：直线职能制,优点：垂直领导和业务指导结合，集权和分权结合缺点：机构庞杂，权利分散，协作困难适用：各类企业,组织结构的类型三：事业部制,优点：权利下放、自主处理、专业化生产、责权明确缺点：机构重叠，人员膨胀、各自为政，协作困难适用：大型企业,组织结构的类型四：矩阵制,优点：横向与纵向结合、组建方便，解决任务多变的矛盾、综合管理与专业化管理的结合缺点：组织关系复杂适用：临时性、季节性工作较多的企业,组织结构的类型五：子公司和分公司,区别：子公司法律上独立，有法人资格和独立董事会分公司法律上不独立，无法人资格和独立董事会子公司：分公司：,（二）影响和制约组织结构的因素,职权明确、沟通迅捷、有序传递、专人负责、保持连续,技术复杂度、技术稳定性,初级阶段（直线制）发展阶段（直线职能制）高级阶段（事业部制）,行政手段为主市场手段为主,在职换岗、离职下岗、求职上岗,决定组织机构形式、规模和复杂性,企业组织结构受环境影响，随环境改变,（三）企业部门结构设计的原则,1、以工作任务为中心设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构2、以成果为中心设计部门结构：事业部制、模拟分权制3、以关系为中心设计部门结构跨国公司子公司,（四）企业部门结构的选择因素,1、规模大小：规模小,任务为中心:直线制,直线职能制,矩阵结构规模大,成果为中心：事业部制、模拟分权制规模特大，关系为中心：跨国公司、地区子公司2、工作性质：利润为中心：事业部制；成本或责任为中心：直线制或直线职能制3、外部环境：外部环境稳定：职能制结构外部环境不稳定：事业部制结构4、技术状况：复杂程度高：直线职能制复杂程度低：直线制5、人员素质：成员素质高：成果为中心成员素质低：任务为中心,（五）正式组织和非组织,1、正式组织：两个以上的人有意识加以协调的行为系统2、非正式组织：两个以上的人无意识但体系化了的心理系统,（六）后勤服务部门的设计,1、服务和后勤部门设计要考虑的问题：（1）使整个组织的效率得以提高（2）靠近被服务的单位所在地（3）社会化趋势,二、企业组织机构的调整与分析,（一）组织结构调查的资料：1、工作岗位说明书：名称代码、职能权限、任职条件、职岗关系等2、组织体系图：一般采用金字塔式体系图3、管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位职责等,（二）组织机构分析,1、组织结构现状与分析：1）职能的数量；2）关键岗位与职能；3）职能性质与类别2、组织决策分析：1）决策影响的时间；2）决策的影响面；3）决策者所需具备的能力4）决策性质因素。3、组织关系分析：1）关系单位与个人；2）所需配合与服务。,（三）企业战略与组织结构的关系,1、组织结构是企业战略实现的必要手段：钱德勒：组织结构服从战略2、随着企业发展及时依据企业战略调整组织结构：1）扩大数量战略；2）扩大地区战略；3）纵向整合战略；4）多种经营战略。3、战略前导性与结构滞后性：1）战略前导性：企业战略变化快于组织结构变化2）结构滞后性：组织结构变化慢于企业战略变化,组织环境,内部环境,外部环境,经济环境,科技环境,社会文化环境,自然环境,（四）企业组织机构的外部环境,政治法律环境,第二节企业人员计划的制定,组织人事计划(狭义规划),人力资源规划,员工开发计划,战略发展规划,制度建设规划,组织结构变革规划,组织调整发展计划,定员定额提高计划,人力资源规划内容（广义、狭义）,一、企业人员计划的前提（一）工作岗位分析,1.目的制度制定招聘任用培训开发工作设计2.任务岗位描述岗位要求,3.内容岗位名称岗位任务岗位职责岗位关系劳动环境任职条件,（二）岗位工作设计的改进,1.满足分工协作需要2、满足提高工效需要3、满足员工心理需要,1、工作范围（1）工作扩大化（2）工作丰富化2、工作强度满负荷3、工作环境优化,（三）改进岗位设计的内容,（四）岗位设置的原则,具体表现为如下几个方面：1、最低数量原则2、有效配合原则3、最大效益原则4、科学系统原则,基本原则：因事设岗,1、企业劳动组织的任务1）社会的：组织劳动，服务社会2）企业的：发展生产，提高效益2、企业劳动组织的内容1）人员分工2）组织形式（作业组、生产班组、车间）3）员工构成4）工时安排（轮班制、多班制、单班制）5）场地组织6）生产操作,（五）企业劳动组织,1、概念1）人员编制2）人员条件3）人员组织2、作用1）企业用人的标准2）工资计划的基础3）劳力调配的依据4）企业管理的对象5）员工素质的保证3、原则1）实现企业目标2）精简高效节约3）人员比例协调4）做到人事相宜5）创造良好环境,（六）劳动定员管理,1、概念1）工时定额2）产量定额3）互为反比2、作用1）组织生产的手段2）编制计划的依据3）合理定员的基础3、种类1）现行定额2）计划定额3）不变定额4）设计定额,（七）劳动定额管理,1、分类1）按使用范围：国家标准、行业标准、企业标准2）按综合程度：单项标准、综合标准2、内容1）适用范围和使用说明2）人员划分和岗位设置3）生产方法和使用设备4）定员人数和素质标准3、形式1）单位用工标准2）服务比例标准4、修订适时修订，及时调整,（八）劳动定员定额标准,1、人力资源信息库1）技能清单：2）管理能力清单：管理幅度、管理预算、下属职责、对象类型、管理培训、当前业绩2、管理人员接替模型,二、企业人员供给分析（一）企业内部人力资源供给,影响企业外部人员供给的因素1、人口政策及人口现状2、劳动力市场发育程度3、就业意识和择业偏好,（二）企业外部人员供给预测,人员需求的解释变量：1、企业业务量2、预期流动率3、生产经营决策4、技术管理水平5、财务资源约束,三、企业人员需求分析,（一）集体预测方法德尔菲技术,德尔菲技术操作程序：1）提出要求，寄送专家：企业专家2）专家预测，书面返回：专家企业3）观点罗列，专家修改：企业专家4）汇总比较，综合预测：专家企业,（二）回归分析法,回归分析法程序：1）搜集历史数据回溯2）找出数量关系分析3）预测人力需求预测,（三）劳动定额法,劳动定额法:由工作量(劳动定额)推知人力资源需求量。其公式为：N=W/q(1+R)N人力资源需求量W期内任务总量q企业定额标准R劳动生产率变动系数,（四）转换比率法和计算机模拟法,转换比率法:将企业业务量按比率转换为人力需求量其公式为：计划期末员工需求量（目前业务量计划期业务增长量）目前人均业务量X（1生产率的增长率）计算机模拟法：最复杂最精确的方法。,1.供求平衡1）基本平衡2）相对平衡2、供不应求1）内部调整2）外部招聘3）延长工时4）提高生产率5）聘用临时工3、供大于求1）辞退资遣2）合并精简3）提前退休4）轮训提高5）开办三产6）减少工时7）任务分解,四、企业人员供需平衡分析,第三节企业人力资源管理制度与费用预算,（一）人力资源管理制度的类型1）基本制度2）管理制度3）技术规范4）业务规范5）行为规范（二）制定人力资源管理制度的基本要求1）从实际出发2）从需要出发3）依据法律和道德4）系统和配套5）合情合理6）先进性,一、企业人力资源管理制度的制定,（一）制度化管理的特征1）岗位权责明确2）机构形成有序系统3）任职条件规范4）所有权与管理权相分离5）管理者者权限分工制约6）管理职务职业化（二）制度化管理的优点：1）个人与权利相分离2）体现理性精神3）适合大型企业,二、关于制度化规范化管理,1、工资项目,3、其他项目,2.保险福利项目,医疗工伤生育保险,养老失业保险,工资奖金津贴补贴等,非奖励基金的奖金,社会费用,其他费用,教育经费住房基金,三、人力资源管理费用的项目构成,（一）工资项目的预算,最低工资标准工资指导线物价指数,下一年预算,当年预算费用当年已发生费用,下一年生产预测,上年度预算上年度决算,预决算比较生产经营状况,四、人力资源管理费用预算程序和方法,（二）社会保险费和其他项目的预算,具体步骤：1、项目与标准有无变化2、员工工资水平的有关数据3、对照企业上年资料,（三