商场经营理念和管理.ppt

现代通路发展趋势及经营理念,特贩部2004/5月,統一對KA通路的定義,KA客户之定义：具有高知名度和销售量大或销售潜力极大之重要客户。包括世界知名零售商和国内知名零售企业，以及区域性重点客户。KA客户之类型：量贩店、大卖场、连锁超市、连锁便利店（含油站）、自动售贩机。,变化中的零售业,沃尔玛/家乐福/麦德龙，加快开店抢先机许多境外零售业者，伺机大举进入中国政府当局不再用政策影响零售业经营本土超市自行竞争、合并或被并购1.青岛利群、海滨火拼（加盟金、供货价、物流、SP及辅导管理）2.上海华联、联华合并3.华润并购01年全国营业额第8的南京苏果超市4.天津劝业被家乐福并购,現代通路的类型,量贩店超级市场便利店百货公司杂货店售货亭,药店即饮:餐饮交通工具学校娱乐场所企业，公共场所自贩机,現代通路的类型,量贩店超级市场便利店百货公司杂货店售货亭,药店即饮:餐饮交通工具学校娱乐场所企业，公共场所自贩机,现代通路以分为以下三类：1、全球性重点客户（GlobalKey-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花、万客隆、7-ELVEN等。2、全国性重点客户（NationalKey-Account）：跨省发展、拥有多个门店、影响力较大的大型连锁零售机构。如：上海华联、上海联华、农工商、物美、大润发、好又多、乐购、苏果、万佳、新一佳、快客、可的等。3、地方性重点客户（LocalKey-Account）：在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：杭州家友、步步高、三江、小白羊、京客隆等等。,KA客户划分标准,KA客户划分标准,KA客户分类:,沃尔玛、家乐福、易初莲花等,麦德龙、山姆会员店、普尔斯玛特、万客隆等,华联、联华、家得利、农工商、苏果、雅客多等,罗森、711、可的、喜士多、迪亚折扣店等,百盛、太平洋百货、八佰伴、吉之岛等,屈臣氏,KA客户划分标准,客户分类属性说明,KA客户划分标准,客户分类属性说明,客户分类属性说明,KA客户划分标准,客户分类属性说明,KA客户划分标准,现代通路常用名词解释:门店：outlet门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。配送中心：distributioncenter（DC）配送中心是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。配送中心由检、配货、流通、生鲜加工三部分构成。单品：stockkeepingunit（SKU）商品的最小分类，如统一100葱爆牛肉面，就称为一个SKU。单品管理：SKUManagement单品管理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货量、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的订货、进货情况的一种管理方法。,现代通路常用名词解释:客单价：percustomertransaction每一位顾客平均购买商品金额。（1）客单价=商品平均单价每一顾客平均购买商品个数（2）客单价=销售额顾客数ABC分析：ABCanalysis对重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80%的销售额约由20%的商品创造，此类商品为A类商品；15%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为B类商品；5%的销售额约由40%商品创造，此类商品为C类商品。商圈：tradingarea来商店购物的顾客居住区域。商圈的大小，主要依据有效吸引来商店购物所需时间而定。根据时间、距离、占有率等，将商圈分第一商圈、第二商圈、第三商圈。,现代通路常用名词解释:畅销商品：fastmovingproduct补货频度和订货频度高，销售量和订货量都大的商品。一般多指ABC分析中的A类商品。即用20%的商品，创80%销售额的商品。自有品牌：privatebrand(PB)零售业为建立商品差异化形象而选定某些合适商品，委托制造商加工，并冠以零售企业自身的品牌之称。交叉比率：crossratio（品类管理的基础）交叉比率=周转次毛利率通常以每季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。MIS系统：managementinformationsystem是商店管理信息系统。企业把经营所必要的信息（会计管理信息、人事管理信息、经营管理信息等）储存于电脑，按需要进行加工、分析，所得信息再灵活运用于企业决策中的一种技术方法。,现代通路常用名词解释:POS系统：point-of-salesystem是商店的时点销售数据管理系统。EOS系统：electronicorderingsystem是电子订货系统。指销售商与供应商的电脑相连接，达到正确、迅速开展补货、订货业务的系统。EDI系统：electronicdatainterchange是电子数据、信息共享。指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种联接不同行业的企业电脑，开展无电话、无传票(无纸)的数据交换的系统。ECR：efficientconsumerresponse食品行业防止缺货迅速有效的补货系统。包装条码：barcode产品在制造商生产阶段已印在包装上的商品条码，通常由产品的供应商事先提出申请，在产品出厂前已印好条码。店外条码适合于大量生产的产品。店内码：in-storebarcode仅供商店自行印贴、店内使用，不能对外流通的条码，适用于非大量规格化的产品。,现代通路常用名词解释:TG:TopGondola端架。Podium地堆。公司习惯的称呼为MIT，是错误的称呼。Poster海报。LightBox/SignBoard灯箱。POP/POSM平面制作物。CASHIER收银台。,量贩店（WAREHOUSE）,定义：即仓储式商场，是指经营生活资料为主体的，储销一体、低价销售、提供有限服务的零售业态（其中有的采取会员制形式，只为会员服务）。1、选址：城乡结合部、交通要道；2、营业面积：一般10000平方米左右；3、目标消费群：中小零售商、餐饮店、集团购买和有交通工具的消费者为主；,量贩店（WAREHOUSE）,4、商品结构：主要以食品（有部分生鲜）、家庭用品、体育用品、服装、文具、家用电器、汽车用品、室内用品为主；5、品项数：3000-12000种6、毛利：5-10%7、陈列：采取仓储式陈列；8、其他：（1）店堂设施简朴、实用；（2）设有较大规模的停车场。,大卖场（HYPER）,定义：即大型综合超市，是指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。1、选址：城乡结合部、住宅区、交通要道；2、营业面积：4000-30000平方米；（2500以上）3、商品构成：衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发；4、品项数1.2-10万种，毛利5-20%5、设与商店营业面积相适应的停车场。,量贩店和大卖场之特性,经营特性:大量进货,降低进价降低毛利、增加营业额高回转，减少库存规模-量-制价商品策略：百货创造利润食品带动百货生鲜带动食品蔬菜带动生鲜,大卖场.购买者消费金额,主要家庭用品购买者比例,RMB25以下RMB26-100RMB101-200RMB200以上,平均购买金额在RMB26-200元之间,5363821,深圳,8492914,南京,1860175,哈尔滨,8473312,成都,1334420,上海,6404312,广州,2355111,北京,4374315,主要城市平均,连锁生鲜超市,定义：是指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。1、选址：居民区、交通要道、商用区；2、以居民为主要销售对象，10分钟左右可到达；3、营业面积：1000平方米左右；,连锁生鲜超市,4、商品构成：以购买频率高的商品为主；蔬菜18%、生鲜12%、食品40%、冷冻冷藏16%、日用品五金、清洁品14%5、品项数:约10000个毛利:15-20%6、营业时间：每天不低于11小时；7、停车场：基本无或小型面积；8、经营策略：EDLP，天天售价低，样样都省钱，周周有促销，低的进价-低的营运成本-低的售价,连锁超市.购买者消费金额,主要家庭用品购买者比例,RMB25以下RMB26-100RMB101-200RMB200以上,平均购买金额在RMB26-100元之间,深圳,南京,哈尔滨,成都,上海,广州,北京,主要城市平均,2262151,1364212,1662203,286291,1560222,246682,345610,2154197,便利店,定义：是满足顾客便利性需求为主要的目的的零售业态。1、选址：居民住宅区、主干线公路边（油站），以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企业事业所在地；2、居民徒步购物5-7分钟可到达，80%的顾客为有目的购买；3、营业面积：100平方米左右，营业面积利用率高；,便利店,4、商品构成：以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量应急性等特点；营业构成比:食品75%、杂志和日用品25%5、品项数:约3000个毛利:20-30%6、营业时间长，一般在10小时以上，甚至24小时，终年无休日；7、经营策略：经营品项经常更换，以适应市场变化便利，热衷于公益事业。,零售经营形式划分的依据,产品规格,顾客服务,硬件设施,价格策略,SKU数量,营业面积,消费者的不同需求,华南KA分布图-整体,26/346,16/182,5/20,14/428,5/17,11/52,4/37,5/74,4/18,5/19,4/6,6/23,1/26,3/28,梧州,1/1,注：1、“广州26/346”代表26个客户346家分店；2、华南合计61个客户1288家分店。,通路面臨的問題,店數增加毛利下降競爭點有限,營運成本提高異業競爭加劇店頭同質化日益嚴重配送系統落後,排名位居世界零售业首位的沃尔玛2001年的销售收入达到2198亿美元，占美国零售总额的6.29%，2002年销售总额更高达2445亿美元。与之相比，中国最大的超市连锁公司联华2001年的销售额为140.6亿人民币，仅占中国零售总额的0.375%，2002的销售规模也只有183.3亿元；而2002年中国主要的九十家连锁超市企业总计实现销售额1622.9628亿元人民币，全部超市零售企业的消费品零售总额才约占全社会消费品零售总额的6%。,与国外比较，我国销售额前10名超市的毛利率平均水平是12.8%，而国外零售企业的平均水平为20.56%；我国销售额前10名超市的净利润率水平为1.77%，而国外零售企业的平均水平为2.3%，差别明显。对比8家国外著名超市企业（沃尔玛、家乐福、麦德龙、阿霍德、克罗格、塔格特、泰斯科、伊藤洋华堂）和3家排名前列的国内超市企业（联华超市、华联超市、北京华联），中国的三大超市企业的毛利率几乎排在最末,资料来源：顾国建：关于连锁超市向供应商收取通道费用的研究报告,沃尔玛介绍,世界最大零售商，前500大。91年在墨西哥开第一家海外店近年以并购方式加速拓展。01年全球有400家新店开张用67亿美金并购英国第三Asda超市4个一策略：天上一颗星、地上一条龙内部一系统、客户一条心,沃尔玛介绍,4个特色：每天低价较大的价差物流战略合作伙伴关系,沃尔玛介绍,控制各项费用，取得成本优势竞争者50-100次广告/年，沃尔玛12-13次减少广告成本，以“每天低价”使顾客受益,沃尔玛低价哲学,假设以￥1.8元买进某物，发现以￥2元的价格售出，将比以￥2.3元售出带来3倍的销量每件物品仅获得￥0.2元的利润。但，多售出3倍的数量，增加了整体利润,沃尔玛介绍,开店战略与家乐福不同沃尔玛进入空间有限、地价昂贵的城市前，先在便宜的周边城市建立连锁商场建立区域性分销中心,沃尔玛物流战略,沃尔玛物流费用占销售成本1.3%K-Mart（已倒闭）占3.5%,Sears占5%比竞争者多出2%以上额外利润平均两天补货一次，竞争者5天以上少缺货，增加消费者满意度和销售收入,沃尔玛与客户关系,进货员以上管理层不与客户接触威胁客户提供理想的供货价客户不满足，则产品陈列在货架不佳处将其竞品以较低价格，端头陈列促销,沃尔玛与客户关系,采双赢的策略，为所有关系人谋利双方高层，建立合作关系高层以下，建立多层次合作关系与供应商在业务运作方式沟通、协调,沃尔玛与客户关系,提前6-12个月，拟订生产和运输计划有效降低供货商成本共享节余后的成本缺货和低利润现象改善,沃尔玛与客户关系,与供应商共商成本、营业额及各项计划不只双赢,重要的是,消费者也能获利整个过程产生的效益，降低进货及零售价格,家乐福介绍,27个国家，有9000多家店，前500大销售收入，仅为沃尔玛20%西欧之外，有745家店亚洲区的发展快于沃尔玛国内胃纳有限，很早开拓海外市场,家乐福介绍,法式管理比沃尔玛更勇于冒险在美、英、香港，经营失败，退出市场亚洲开店合计：102（台湾24、马来西亚6、泰国11、韩国20、新加坡1印尼7、日本3、中国30),家乐福介绍,拒绝合作伙伴的观念不考虑供应商立场，尽力压低其进价进口产品，达到低价的目的定期投资新的贸易项目强硬的谈判立场,家乐福介绍,中国设立30家店（华北6、东北3、华中2、华东10、西南4、华南5）00年销售额约￥80亿,国内排名第301年销售额约110亿，但，不合法开店遭整改已落幕，开店速度会加快,4主要客戶的特性,成長快速店數快速增加多以連鎖型態出現國際連鎖(直營或加盟)企業形象鮮明統一店面招牌、內部規劃、職員制服、商品陳列、零售價格、服務態度,主要客戶的特性,總部權限極大新產品採購、促銷活動、商品陳列對國際行銷資訊靈通新產品、新設備、促銷活動、競爭者活動、與總部及各國密切聯繫對市場之衝擊極大價格、衛生、技術、服務態度、飲食習慣,主要客戶的特性,談判力量強以連鎖量大做後盾競爭者虎視眈眈總部人員為談判高手了解廠商心理訓練有素：時時談判總部訂下明確原則：利潤期限,主要客戶的特性,需求無止盡價格促銷活動贊助廣告費用、產品價格、陳列位員工活動贊助郊遊、晚會、尾牙、運動會需求不斷提出稍不留意，公司損失慘重,KA获利方式的演变,商业毛利最大化策略新进供应商费用新进产品费用产品组织费用产品陈列费用产品推广费用新店开张费用储运费用节日赞助费用,产品毛利最大化策略低买高卖独特的产品自有发展产品新产品,业务延展性收入策略各类银行业务房地产业务综合商务中心汽车美容服务保险服务,从提供“全面”服务中赚取利润,从“产品买入和卖出”中赚取利润,从提供“不同的业务”中赚取利润,对价值链影响,大型零售商，对经销商没有好感希望与厂商直接交易希望有更高质的服务和效益要求延长帐款期限,对价值链影响,要求低价，供应商利润，下降15-30%各品类仅3-5种及其自有品牌可以上架非广告产品，不准上架为强势品牌带来销量和高回转,对价值链影响,50-70%产品销售，由现代通路完成客户结构变化，许多老顾客消失利润下降，由下方式补偿:增加产品销量减少生产成本,对价值链影响,效率的提高合理的产品品类推出真正的新产品更多的选择-自有品牌实惠的价格零售商之间的竞争好的服务及环境,未来零售业展望,前100个城市1.KA占当地零售总额70%2.有80-120个量贩/城市前4名KA系统1.占全国50%零售额2.有400-600个量贩、1000个超市/系统,未来零售业展望,外资并购或参与经营，在主要城市有影响力的连锁系统次100个城市:KA占当地零售额40%全国10万个烟杂店关闭全国50%批发关闭,其余在乡镇生存或转型为城市分销商（邮差）,未来零售业展望,了解主要零售商的战略和计划，这些零售商将成为我们的竞争者了解主要零售商，做好充分准备，从容面对未来更竞争的市场,逐步调整业务组织,增加直营贡献度减低分销商主控权建立物流中心成立特贩单位或部门建立有效率、效益商流系统,重点客户管理,成立专属团队特贩及常规的业务系统，能充分结合熟悉现代通路电脑化、懂得数字管理勤快、肯干，知进取、愿意协调能真正独立作业,重点客户管理,深入了解重点客户有效、可执行的年度计划落实执行年度计划费用控管、帐款回收、