商业流程管理.ppt

商業流程管理,課程目的,熟悉商業流程管理的成功模式掌握流程改善之關鍵因素，提高流程之效能與效率繪製與分析商業流程的技巧與步驟建立高效能商業流程的績效指標,預期成果,能夠利用流程圖說明核心流程與支援流程能夠建立商業核心流程的衡量指標與目標能夠有系統地完成核心流程之差距分析能夠聚焦在提升流程績效的流程改善活動能夠確認有效地執行改善活動的關鍵能夠提出流程改善的變革活動計劃方案,單元一：商業流程概論,1,2,3,4,5,6,7,8,什麼是流程？,流程是從事相關活動的一個有組織團體，齊心協力創造一個對顧客有價值的結果。,傳統的看法,總經理,副總,副總,副總,副總,供應者,客戶,工作在部門內垂直流動,跨部門流程的看法,總經理,副總,副總,副總,副總,供應者,客戶,工作在部門間水平流動,流程組織,供應者,客戶,財務,人資,法務,資訊,服務與支援流程,SIPOC模式,範例：,團隊演練,請利用SIPOC模式來進行團隊的練習S：Supplier供應者I：Input輸入資源或資訊P：Process流程O：Output客戶要求的輸出結果C：Customer客戶說明該流程潛在的改善目的(Objective)演練時間：十五分鐘,單元二：客戶與需求分析,1,2,3,4,5,6,7,8,客戶的分類,客戶類型外部客戶主要客戶次要客戶內部客戶管理層公司員工利益關係人公司股東政府單位金融機構供應商社區團體,誰是你的客戶？,區分不同客戶的重要性,範例,客戶需求特質：$APPEALS,成本/價格（$）：是否物超所值？供貨力（Availability）：供貨能力強嗎？性能（Performance）：產品性能表現符合要求嗎？包裝（Packaging）：包裝能符合客戶要求嗎？易用性（EaseofUse）：產品是否容易使用和操作？產品保證（Assurance）：品質是否符合/超越客戶期望？產品生命週期成本（Life-cyclecosts）：維持產品正常運作的成本是否符合客戶的利益？社群接受程度（SocialSanctions）：使用此產品是否能為社會大眾所認可接受？,客戶對產品品質的需求,性能特色可靠度符合規格耐用程度易維護性外觀品味品牌商譽認知度,客戶對服務品質的需求,回應能力服務標準符合程度實體支援能力移情同理心表現程度可靠度,客戶對流程的需求通常也可以利用這些要項來體現。,練習：找出你的客戶需求,請與你的組員一起討論客戶對流程的需求請利用客戶需求特質來腦力激盪所有的需求項目時間：10分鐘,客戶需求的分類：狩野模式,產品或服務績效與預期之符合程度,客戶滿意度,高,高,低,低,驚喜,期望（一維）,必須,練習：客戶需求分類,請與你的組員討論各項客戶需求的類型驚喜(隱性)期望(外顯)必須(固有)時間：10分鐘,練習：客戶需求重要度的評估（客戶權重：1-10分；關聯性：0,1,3,9）,範例：客戶需求重要度的評估,單元三：客戶關鍵特性分析,1,2,3,4,5,6,7,8,客戶關鍵特性展開樹,客戶關鍵特性是用於描述滿足客戶需求的手段與途徑必須是直接且可以量化的對於找出流程績效衡量關鍵指標(KI,KeyIndicators)有極大的導引功用,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,籠統,精確,關鍵特性,關鍵指標,員工成長與發展,培訓,內部升遷,理級人員內部升遷比率,引導活動,每位員工平均培訓時數,部門主管引導活動比率,籠統,精確,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,親和圖：找出關鍵特性,腦力激盪各種滿足客戶需求的可能特性進行類似特性的歸類對各個分類結果給予適當名稱該名稱即是關鍵特性之敘述,親和圖,從腦力激盪活動中得到各種實現客戶需求的可能手段與途徑,歸類與給予適當名稱,關鍵指標,關鍵指標是用來衡量流程績效滿足客戶需求的優劣程度適當的關鍵指標具備五項特質：很容易地就能取得資料易於理解易於控制易於追蹤實際流程績效的變化用於衡量效率(把事情做對)或效能(作對的事情),範例：客服中心主要指標,效能指標(對外)衡量電話是否容易撥通代表號忙線率等候接聽挂斷率專人接聽應答率X秒內專人接聽率衡量客服人員問題處理能力與效率一通電話處理完成率後送案件N天內結案率呈現來電客戶感受客戶服務滿意度客戶來電抱怨率,效率指標(對內)每人每天值機時間百分比人員閒置百分比人員利用率平均每通通話時間平均話後處理時間平均電話掛斷率平均掛斷時間平均忙線時間每小時銷售量每人每小時接聽/外撥量線上銷售率來電/外撥平均銷售價格年平均每位專員之銷售價格多少百分比的來電/外撥可增加銷售額,成本、變異、作業時間,範例：客戶關鍵特性與關鍵指標,輸入資料具正確性,資料來源無錯誤,操作選項簡明易懂,防呆機制,覆核機制的完備,每月發生錯誤件數,操作選項數目,系統異常警告程式數,每月覆核次數,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,關鍵指標的相對權重,利用指標的五項特質來評估重要性這些重要性的結果將用來作為選擇流程設計順序的依據,關鍵指標相對權重評估,H:9M:3L:1,有關資料的蒐集方法以及現況基準值與目標值的設定方面，將在單元五【差異分析】再做說明。,單元四：商業流程分析,1,2,3,4,5,6,7,8,商業流程的分類,利用價值鏈(ValueChain)的觀點來分類核心流程：幫助公司獲利與成長的流程管理與驅動流程：協助核心流程更快賺更多錢的流程,價值鏈,企業創造附加價值之特定的商業流程,戴爾電腦的價值鏈,PurchaserslogontotheDellwebsite,Searchforavailableconfiguration,Identifythedesiredconfiguration,Entertheorder,AssemblethecomputersinDellsplant,DellordersmonitorfromSony,Dellcreatescustomizedworkorderandbillofmaterial,Processpayment,UPSmatchescomputerswithmonitorfromSonysplant,Shipthecomputersystemstocustomer,客戶,戴爾,物流商,核心流程的屬性,具有策略的重要性能創造競爭優勢對客戶產生直接的衝擊營運的核心流程跨越職能部門的藩籬,核心流程,管理與驅動流程,暸解市場與客戶,建立願景與策略,設計產品與服務,行銷與銷售,製造產品與提供服務,收款與售後服務,人力資源發展與管理,資訊管理,財務與資產管理,環境管理,公關管理,持續改善與變革管理,策略管理與公司治理,流程裂解,供應商,價值鏈,客戶,部門流程,子流程,步驟/工作項目,瞭解市場與客戶,確認客戶需求與冀求1.1進行質化評鑑1.1.1進行客戶訪談1.1.2進行焦點團體訪談1.2進行量化評鑑1.2.1進行客戶訪查1.3預測客戶購買行為衡量客戶滿意2.1監測產品與服務滿意度2.2監測抱怨對策的滿意度2.3監測溝通的滿意度監測市場與客戶期望的改變3.1確認產品與服務的弱點3.2確認滿足客戶需求的創新項目3.3確認客戶對競爭產品與服務的反應,建立願景與策略,監測企業外環境1.1分析與了解競爭1.2辨明經濟趨勢1.3暸解政治與管制事項1.4評估創新科技1.5了解人口資料1.6了解社會與文化變遷1.7了解生態關切定義企業概念與組織策略2.1選擇相關市場2.2建立願景與任務2.3建立事業策略設計組織結構及其組織單位彼此的關係樹立企業目標,設計產品與服務,轉換客戶需求與冀求為產品與服務機能建立產品與服務之壽命周期計畫發展產品與服務概念與計畫產品原型之設計與評估量產準備監測產品與服務績效與修正市場測試實施新產品工程技術產品/服務管理,行銷與銷售,對選定之市場區隔實施產品/服務行銷1.1發展廣告策略1.2預估廣告策略所需資金與資源1.3確認目標客戶與其需求1.4銷售預測1.5銷售活動1.6報價1.7談判活動處理客戶訂單2.1接受客戶訂單2.2輸入訂單,製造產品與提供服務,製造產品/提供服務所需資源計畫1.1生產設備準備1.2人員招募1.3採購原物料/部件製造產品發展人力資源技能運送產品/提供服務活動管理流程5.1監測訂單狀況5.2庫存管理5.3品質保證5.4生產設備維護保養5.5環境保護5.6持續改善活動5.7員工教育訓練,收款與售後服務,請款活動1.1客戶請款資料建立與維護1.2呈送發票售後服務2.1提供到府服務2.2處理產品保證與退回處理2.3提供後續服務回應客戶詢問3.1回應提供相關資訊的請求3.2處理客戶訴怨,人力資源發展與管理,發展人力資源策略員工參與員工教育訓練獎勵與表揚維持員工福利與士氣工作輪調制度與雙梯晉升制度招募、遴選與任用職位評價績效考核制度離職管理人力資源管理的風險管理勞資關係與勞工法令,財務與資產管理,管理財務資源1.1預算制度1.2管理資源重置1.3設計資產結構1.4管理現金流量處理財務與會計交易2.1處理應付帳款2.2處理薪資2.3處理應收帳款2.4結帳財務報告3.1提供外部財務報表3.2提供內部財務管理報表進行內部稽核稅務資產管理,環境管理,建立環境管理策略符合法令規章員工教育訓練執行污染防治環境復健,能源節約政府與公共關係管理環境資訊系統監測環境管理計畫,資訊管理,資訊系統管理評估與稽核資訊品質,公共關係管理,股東公關管理政府機構公關管理債權人公關管理建立公關計畫董事會公關管理社區公關管理處理法令與道德規範事宜,持續改善與變革管理,衡量整體組織績效執行品質評鑑績效標竿研究進行流程改善變革管理執行全面品質管理,選擇流程以進行設計與管理,客戶需求,關鍵特性,關鍵指標,關鍵特性,關鍵指標,利用客戶關鍵特性展開樹來找出關鍵的流程(核心或驅動),關鍵流程選擇,H:9M:3L:1,依據總權重的大小來作為選擇流程設計的優先順序,繪製流程,首先，蒐集流程相關的資訊What,Where,When,Who,How你可以考慮四種繪製流程的途徑自己獨立繪製依序和流程相關人員(客戶、供應商、流程作業執行人員)訪談時同時繪製組織團隊來繪製總合方式,繪製流程的團隊會議,值得注意的小訣竅：選擇合適的人員準備好所蒐集的流程資訊會議討論所需的文具訂下一間較大的會議室讓每位成員在開始前都充分理解會議目的大量使用利貼便條紙(Post-Itnotes)利用引導人員(Facilitator)尊重每位成員的貢獻,兩種流程圖繪製方法,跨部門流程圖(Cross-FunctionalProcessMap)電腦輔助繪製流程圖(ProcessModelTM),跨部門流程圖常用的圖形,開始或結束,步驟內容,步驟內容(另有流程圖說明),步驟移動的方向,等候,保持由西向東的流動方向,用架橋的方式避免箭形線交叉,決策點,Yes,No,實體移動,流程接續,繪製跨部門流程圖的步驟,在一張大型白紙上畫出若干條水平虛線，每一橫列代表一個機能部門。,繪製跨部門流程圖的步驟,在每列的最左邊寫出機能部門名稱與客戶(內部或外部)或供應商。,客戶,部門A,部門B,部門C,繪製跨部門流程圖的步驟,要求團隊成員利用利貼便條紙寫出所屬部門的流程步驟(一個步驟一張貼紙)，並把它們貼在此份白紙上。,客戶,部門A,部門B,部門C,繪製跨部門流程圖的步驟,重新審視與調整便條紙所代表步驟的順序，並視需要加入決策點。,客戶,部門A,部門B,部門C,繪製跨部門流程圖的步驟,加入箭形線連結各個步驟。至此流程圖已經初步完成。,客戶,部門A,部門B,部門C,流程圖自我查檢,實際流程作業人員是否有參與？所有的步驟都出現了嗎？流程步驟的先後順序都正確嗎？每個步驟都有輸入與輸出箭形線嗎？有無破碎的流程步驟？所有部門的步驟都出現了嗎？圖形使用都正確無誤嗎？,交易條件,收到出貨明細,通知開發票/出貨明細給客戶,訂貨,訂單確認,應收帳款,發出管理部通知單,交貨,收貨,催款,對帳,與業務部協商,有效否,是否停止交易,是否應收未收,通知會計部轉未兌貨款,通知業務禁止往來,B,A,收款,沖應收帳款,A,B,D,兌現應收票據,是否兌現,結帳銷帳,B,D,應收帳款流程,客戶銷售部管理部會計部財務部,No,No,Yes,Yes,No,Yes,Yes,END,END,A,子流程,子流程,子流程,子流程,看看哪裡有問題？,單元五：流程績效差異分析,1,2,3,4,5,6,7,8,流程衡量指標的層次,第1層:外部客戶衡量指標第2層:流程末端的內部指標第3層:關鍵流程介面的衡量指標第4層:步驟或活動的衡量指標,M-1-E客戶要求的衡量指標直接同客戶要求相關M-1-I流程末端的衡量指標反映內部的業務要求M-2子流程衡量指標是子流程的輸出M-3關鍵流程步驟衡量指標是特殊流程步驟的輸出,客戶,部門A,部門B,部門C,M-3,M-2,M-2,M-3,M-1-I,M-1-E,將流程衡量指標聯結起來,M-1-外部,關鍵特性,輸入,衡量指標,目標,M-1內部,輸出關鍵特性衡量指標目標,M-2,子流程輸出關鍵特性衡量指標目標,M-3,流程步驟輸出關鍵特性衡量指標目標,範例,資料搜集方法,流程的績效體現在關鍵指標的數據上，因此關鍵指標資料的搜集是至關緊要之事。這些資料也將作為流程模擬的輸入內容。請思考下列幾個問題誰去蒐集資料？如何蒐集？資料儲存在哪裡？可以公佈在哪裡讓員工了解他們的績效？何時蒐集與公佈呢？,資料搜集計畫工作表,範例,績效現況與目標,現況(Baseline)：流程績效指標在未做任何改變前的表現數據目標(Target)：基於流程的能力，流程績效指標能夠滿足客戶需求的表現數據流程績效的問題可能和目標值有關，也有可能與變異程度有關。,LSL,LSL,LSL,USL,USL,USL,目標值,目標值,目標值,範例,商業流程設計平衡計分卡,平衡記分卡的定義,對組織向其策略目標發展的方式進行