ＱＣ七大手法的基本应用(2).ppt

七大手法的基本應用,VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.顧問師:王子才.CONSULTANT,SPC高级教程教学,SPC高级教程教学,健峰企業管理顧問股份有限公司,QC7大手法简介,為何要學品管七大手法,QC七大手法的內涵,根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法首創於美國，1960年代於日本採用，19701980年代開始普遍在全世界工業界使用常用於品管部門，以協助品管問題的解決,1.何謂特性要因圖,明確結果(特性)與原因(要因)間的關係系統化表示使人一目瞭然因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖,特性要因圖,為何要用特性要因圖,有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具自我限制想原因與作判斷同時進行思考與記憶互相干擾想原因與想對策混雜未系統化而無法專注,為何要用特性要因圖,聯想力互動以激發想像深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因用來分析影響產品質量各種原因的一種有效的方法,如何劃特性要圖,步驟1.明確問題的評價特性評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標、尺度。,評價特性-例,如何劃特性要圖,步驟2.記上背骨由左向右劃一粗的箭號並於右側寫評價特性後圍以口號,評價特性,步驟1,步驟2,如何劃特性要圖,步驟3.記上大骨(大要因)大骨個數以4-8較適當，通常以4M1E(人員、設備、材料、方法、環)來分類，並可依工程(流程)別來分類大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60較洽當為避免要因遺漏，可加其他項,評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,步驟3,如何劃特性要圖,如何劃特性要圖,步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨反覆“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因應用腦力激盪術(BrainStorming),評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,小要因,中要因,步驟4,如何劃特性要圖,如何劃特性要圖,步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選)全員參與圈選4-6項為宜整理並記錄必要事項,評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,小要因,中要因,步驟5,特性要因图的分析(次料),特性要因图的分析(设备),繪製特性要因圖應注意事項,集合全員之知識與經讓有關人員如前後製程人員、技術人員等能真心誠意參與說真話者思考重點放在”為什麼”而不是”如何解決”小要因若是無法採取對策，須再深入若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次(應用潛意識活動),繪製特性要因圖應注意事項,若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮以工程(流程)別繪製要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞)特性若可細分時，最好細分，再分別繪製特性要因圖,特性要因圖之應用,改善解析用追查異常原因檢討作業標準教育訓練及經驗之交流,2.柏拉圖,何謂柏拉圖,將某一期間所收集的數據，按某一角度作適當分類而依各類出現的大小順序排列的圖，是20-80原則應用的圖形,何謂柏拉圖,何謂柏拉圖,把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。了解各項目對問題的影響度佔多少。可明確重點改善項目是什麼，大小順序的內容是什麼，佔大多數的項目又是什麼。訂定改善目標的參考。可發掘現場之重要問題點。,柏拉圖之作法,步驟1.從已收集數據的查檢表決定分類的角度，如決定分類角度為不良項目。步驟2.整理數據，作成如下的統計表,統計表(例),柏拉圖之作法,步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當刻度（此刻度能包含總不良率）步驟4.將數據劃成併列柱狀形並於橫軸上記下項目名稱步驟5.數據的累積數打點，並畫上折線步驟6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為100%於0-100%分10等分步驟7.記上柏拉圖名稱、據收集期間、目的、記錄者。,注意事項,橫軸依大小順序排列，其他項最末位。橫軸各柱形距離要相同縱軸的最高尺度應含蓋合計數且隔距應一致累積折線依正確畫法拍拉圖需標示累積影響度,注意事項,勿將兩個以上角度混雜一起分類儘量以金額表示一般把欲優先解決之項目標示出(累積影響度占70-80%之項目)柏拉圖A項若難採取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可採取措施,柏拉圖之應用,改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。層別應用，可收對症下藥的效果。,3.查檢表,何謂查檢表,為收集某期間的資料(數據或語言)而事先設計能在同一張表上以簡單的方式作連續記錄可以很容易地把握整體的狀況,為何要用查檢表,有效解決問題依據事實收集資料查檢表。避免觀察與分析同時進行之KKD的管理方式。以記錄代替記憶使觀察深入。避免收集資料時，滲入情緒文字敘述等不具體明確因素。,查檢表的分類,記錄查檢表一般型-分類項目有原因別、設備別、不良項目別、人員別、缺點別等。次數分配表點檢用查檢表,如何設計查檢表,步驟1.明確目的-了解問題?證明假設?要因解析?則數據收集的對象範圍，以利解析及解釋。步驟2.決定層別的角度步驟3.決定查檢項目步驟4.決定查檢表的格式步驟5.決定數據記錄方式步驟6.決定數據收集方式-用5W1H明確下列事項：(a)收集人員(b)測定、檢查判定方法(c)收集數據之期間、週期、時間(d)檢查方式：抽驗或全檢(e)如何抽樣及樣本個數,如何設計點檢表,步驟1.明確點檢項目明確工作步驟就各步驟分別檢討4M(人、機、材料、方法)所需條件針對影響工作結果較大的條件(要因)設定為點檢項目步驟2.決定點檢順序步驟3.決定點檢週期步驟4.決定點檢表格式,應注意事項,設計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明確，其他項列入。設計時能參照多數人意見，並讓使用人共同參與。設計時儘量考慮多角度層別。儘量以簡單符號數字等填寫，使能正確迅速的記錄。數據履歷要清楚並考慮數據可靠性。人員教育訓練。,應注意事項,和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。,4.層別法(Stratification),何謂層別法,就某角度針對調查事象分類(分層)，並收集各類資料(數據)以為相互比較,為何要用層別法,以QC歷程而言,問題顯在化比較層別,縮小問題範圍比較層別,改善前、中、後比較層別,對策評價比較層別,發現問題,明確問題,原因分析,提出對策與實施,效果確認,標準化與檢討,掌握重要要因比較層別,透過比較改進本期缺點與訂定未來方向,層別,層別角度,人組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。原材料批別、供應廠家別、產地別、成分、等級、零件別。機械與工具機號、型式、速度、位置、新舊、治具。作業條件壓力、溫度、速度、回轉速、濕度、氣溫、順序、作業方法。測定與檢查測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。產品批、品種、新舊製品。不良與錯誤狀況不良項目別、錯誤項目別、發生位置別、發生地點別、發生工程別。時間時別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後別、正常班與加班別。,層別法的運用無所不在?,應注意事項,層別角度的選擇依目的並配合專業知識考慮。層別分類需符合周延互斥原則。層別時勿將兩個以上角度混雜分類。儘量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。層別後應進行比較（或檢定）各作業條件是否有差異。,層別不當將使問題難以發掘！,已經做過一次層別是否還需要做第二次的層別！,層別法範例一-不良統計表,層別法範例二,日期,项目,打印不清,打印偏移,打印断字,色带打皱,其它,合计,检查数,不良率%,6/28,6/29,6/30,7/1,7/3,7/4,7/5,7/6,7/8,合计,关于标签打印不良现状掌握查检表,查检时间:6/28-7/8,查检者:夏斯兰,查检数:25000/天,查检周期:1天2次,查检方式:抽查,24,81,57,31,0,50,0,22,82,347,129,119,49,99,46,57,75,88,0,662,67,23,58,34,46,75,136,64,65,568,0,0,0,0,136,231,137,190,960,60,23,60,27,0,0,49,0,45,264,280,246,224,191,304,318,491,311,382,2747,25k,25k,25k,25k,25k,25k,25k,25k,25k,1.1,1.0,0.9,0.8,225K,1.2,1.3,2.0,1.2,1.5,1.2,請問您(貴單位)是否有用過層別法？,5.散佈圖,何謂散佈圖,為了解兩種數據間的關係，而將此兩種數據以有序成對數據的方式在查角座標上點繪成圖,兩種數據可為,要因與特性焊錫溫度與焊點不良，反應溫度與收量要因與要因反應溫度與反應液濃度，反應溫度與壓力,兩種數據可為,特性與特性身高與體重、體育成績與數學成績,散佈圖作法,步驟1.明確目的決定調查的對象步驟2.收集數據-50-100組”成對數據”(最少30組)步驟3.分別找出兩種數據之最大值及最小值步驟4.繪縱軸、棋軸並作適當刻度(刻度大小應考慮最大值與最小值之差)通常橫軸表要因，縱軸表特性,散佈圖作法,步驟5.將成對數據於圖上打點，二點重複劃，三點重複劃步驟6.記入必要事項標題數據之測定日期、繪製日期、繪製者樣本數產品名、製程名,管制圖,6.管制圖,1.何謂管制,當推移圖加上管制界限時，可將產品實際的特性值在圖上打點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。,UCLCLLCL,2.製程變動的原因,制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產品，其變動的原因可分為兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。,2.製程變動的原因,如以數據打點來看兩者的區別,偶然原因引起的變動,異常原因引起的變動,3.管制圖的種類,計量值XR，XRs，XR，X等。計數值P：不良率管制圖，樣本大小不一定。Pn：不良數管制圖，樣本大小一定。C：缺點數管制圖，製品大小一定，且樣本大小一定。U：單位缺點數管制圖，製品大小不一定。,XR管制圖的作法,步驟1.收集100個以上數據步驟2.數據分組，並記於管制圖紙上，組的大小以4或5較佳。步驟3.計算各組X，R步驟4.計算X,RX管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=XA2R步驟5.計算管制界限,XR管制圖的作法,X管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=XA2R,R管制圖CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n6，不考慮),(A2，D3，D4查係數表可求得),步驟於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數據打點，點間以折線連接。步驟判斷是否為管制狀態,XR管制圖點變動的含意,X圖看組間變動R圖看組內變動須掌握組間及組內的構成份子,如例,成一組(乙),成一組(甲),XR管制圖點變動的含意,甲的分組方式：組內變動主要為AB機台間組間變動主要為上下午間乙的分組方式：組內變動主要為上下午間組間變動主要為AB機台間管制圖希望組內變動是偶然原因引起的。,6.以管制圖作製程管制的條件,製程在管制狀態下製程穩定大部份為偶為原因變動，很少異常原因變動製程能力足夠,7.P管制圖的作法,步驟1.決定每組抽樣數(n)，使每組約含有1-5個不良品。步驟2.收集數據使組數為20-25組。步驟3.計算各組的不良率P步驟4.計算平均不良率P(P各組不良率，P的平均)步驟5.計算上下管制界限(各組n不一樣大小時，分別計算之)步驟6.繪圖並把各組p值點入步驟7.判斷是否為管制狀態,8.其他管制圖的作法,步驟與XR，P管制圖相同其他各管制圖的管制界限,管制係數表,9.管制圖的看法,管制狀態的判定基準a.沒有點超出管制界限外b.點的出現沒有特別排列點的出現為特別排列，則不能判定製程正常a.連續7點以上在中心線單側b.中心線單側的點出現較多c.連續7點上升或下降傾向d.點出現在管制界限近旁e.點成為週期性變動,管制圖,7.直方圖,9.直方圖的看法,何謂直方圖將某期間所收集的計量值數據(如尺寸、重量、硬度等)經分組整理成次數分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些數據所代表的情報。,直方圖的作法,步驟1.搜集50個以上的數據(計量值)步驟2.決定組數K。,b.N,直方圖的作法,步驟3.決定組距a.RK全距組數求全距R最大值a最大值b(除去異常值)b.求擬組距Cc.從測定單位的整數倍之數據中，找出最接近C值之適當數據為組距。,全距組數,RK,直方圖的作法,步驟4.決定各組的組界取數據測定單位的1/2為境界值單位最小值1/2測定單定第一個境界值第一個境界值組距第二個境界值第二個境界值組距第三個境界值，其他依此類堆。,直方圖的作法,步驟5.求各組之中心值中心值,各該組之上組界(較大境界值)各該組之下組界(較小境界值)2,直方圖的作法,步驟6.作次數分配表,直方圖的作法,步驟7.依次數分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸為次數,次數,50.552.554.556.558.550.562.564.5,直方圖的功用,由圖較易了解分配的型態,a.中心趨勢掌握製程全貌b.離散趨勢c.分配形狀可了解製程的安定或異常與規格比較可判斷製程能力,直方圖形狀,常態型左右對稱，中間高兩邊漸低，表製程安定，數據呈常態分配。,直方圖形狀,或偏右)製程呈偏態分配，表示由於某因素影響而向右(或向左)蔓延。,直方圖形狀,離島型表示離島製程有異常,直方圖形狀,雙峰型表製程為兩種不同分配組合，需層別4M等。,直方圖形狀,缺齒型顯示製程呈不正常分配，可能是：a.測定問題(如測定偏好，數字四捨五入)b.分組不好(如數據太少或組數太多)c.數據有修改或偽造,直方圖形狀,絕壁型製程能力不足，製程產品經全數選別，而將不良品修改使其合格時所出現的數據分配。,直方圖與規格比較,製程呈常態分配，且在規格界限內，顯示製