领导与领导者培训课程(PPT 69页).ppt

第四章领导，第十三章领导和领导者第十四章激励第十五章沟通，第十三章领导和领导者，第一节领导的性质和作用第二节理想领导者和集体领导第三节领导风格及其理论第四节领导艺术，第三节领导的定义，至少有以下解释：领导是解决问题的最初行为，强调解决问题的最初行动。领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程。重点是解释对企业活动的影响。然而，过于模糊的领导是指挥部门的过程领导，也就是说，指挥领导是超出机械地服从组织的常规指示的影响力的增加。领导是超越正式命令的影响力。领导力是一个动态的过程。这个过程是领导者个人素质、追随者个人素质和特定环境的函数。它侧重于领导的决定性因素和动力以及领导的意义。4.领导者通常扮演指挥、协调和鼓励的角色。领导者应该引导不同的员工朝着同一个目标努力，协调这些员工在不同时间和空间的贡献，激发员工的积极性，保持他们在商业活动中的高度积极性。5.斯托格迪的观点包括五个身体特征、四个智力特征、十六个人格特征、六个工作相关特征、九个社会特征、吉赛尔的领导素质理论、领导者的素质和条件、六个领导者应具备的素质和条件：思想素质、事业心、责任感；良好的思想和工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；更高的情商.商业素质商业知识：商业技能：身体素质强健，精力充沛，领导素质和条件，7，领导者应具备的商业技能：领导素质和条件，8，世界经理人文摘列出了帮助中国企业领导者应对新时代的不确定性的10个特征：1。建立愿景2、制定信息决策3、分配资源4、有效沟通5、激励他人6、培养人才7、承担责任8、诚实守信9、以职业为导向10、快速学习、经济全球化对企业领导者的新要求9、领导团队的结构：1。不同年龄的人有不同的智力和经验。领导班子应该是老、中、青相结合的。年轻领导团队的趋势是现代社会的客观要求。这是新时代组织现代企业的需要。领导小组的组成是10人。领导班子结构：2。知识结构。领导小组不同成员的知识水平由3。领导能力结构的有效性不仅与领导者的知识有关，而且与他应用知识的能力密切相关。企业的领导班子应该包括不同能力类型的人。专业结构是指领导班子成员应配备各种专业人才，形成合理的专业结构，增强领导班子整体的专业实力。集体领导的组成，11、威权领导：领导者亲自决定一切，并安排下属进行民主领导：指的是发起下属讨论、共同讨论、集思广益，然后做出决定，要求自上而下的和谐并协同工作的领导者。自由放任型领导：领导者放弃事务，下属随心所欲，完全自由，是基本的领导风格。根据美国学者坦南鲍姆和施密特的观点，领导风格有很多种。从专制型到自由放任型，有许多过渡型和领导风格的连续统理论。坦南鲍姆和施密特认为，对于上述哪种方法更好，没有绝对的标准。成功的管理者不一定是独裁或自由放任的，而是在特定环境下采取适当行动的人。13.管理网格理论：管理广场理论，乡村俱乐部类型，由布雷克和木桐提出。14.五种典型的领导风格：9.1风格(任务风格)只注重任务的完成，不重视人的因素。1.9风格(乡村俱乐部风格)值得这种管理的结果可能非常脆弱。一旦和谐的人际关系受到影响，生产绩效就会相应下降。类型5.5(中间道路)既不太重视人的因素，也不太重视任务因素，并努力保持和谐和妥协，以免失去一件东西而失去另一件。管理网格理论，15。五种典型的领导风格：1.1风格(差的风格)表现出对工人和生产任务的不关心；9.9风格(团队风格)表现出对生产和人员的最高关注。应用这种风格的结果是，工人可以用智慧和创造力工作，有和谐的关系，很好地完成任务，并管理网格理论。作为领导者，他们不仅要促进民主，还要善于集中注意力。既要关注企业任务的完成，又要关注员工的合法权益。只有这样，领导工作才能有效。16，权变理论认为没有一种“普遍”的领导方式，领导受领导者所处的客观环境的强烈影响，领导和领导者都是特定环境的产物，权变理论认为，S-领导风格：L-领导者特征：领导者的个人素质，价值观和工作经验F-追随者特征：追随者的个人素质，工作能力，价值观等E-环境：工作特征，组织特征，社会条件，文化影响，心理因素等。17岁。领导目标与环境关系示意图：权变理论，18。Fidler对1200个群体进行了抽样调查，得出结论：权变理论认为，在较好的环境一、二、三和较差的环境七、八中，采用低水平领导更有效。在第四、第五和第六种环境中，采用高水平的领导更为有效。19，1。领导者有序地工作是一门艺术。下属应该被授权做任何他们能做的事情。领导者应该只做领导者应该做的事情，包括决策、用人、指导、协调和激励企业的高层领导。领导者应该只关注最重要、最紧急的事情，严格遵循“例外原则”。领导技能是20，2。领导者善于与下属沟通，倾听他们的意见。在行使指挥和协调职能时，领导者必须将自己的想法、感受和决定传达给领导者。影响领导者的行为和善于与下属交谈是一门艺术。当对方谈话时，也有必要仔细倾听。好的分析需要仔细观察对方说话的方式，理解对方没有说的话，并且不要打断对方的思考。领导艺术21，3。赢得所有人的信任和合作企业领导人的权力不能仅仅依靠自己的双手。获得同事和下属的信任和合作也是必要的。领导者和领导者之间的关系不应该仅仅是与MoMo的僵硬和等级关系，还应该建立一种真诚和合作的朋友关系，平易近人，相互信任，一视同仁地关心他人。领导艺术22，4。领导者要掌握自己的时间，首先必须科学地组织和管理工作，合理地层层下放权力，将大量工作分配给副手、助手和下属。为了摆脱复杂事务的纠缠，腾出时间去做自己真正应该做的事情，记录自己的时间消耗，学习如何合理利用时间，提高会议效率，领导艺术，第14章激励，第1节激励的性质，第2节激励的理论，第3节激励的实践，第24节激励的定义：一个人心中想要争取的所有条件、希望、愿望、动机等都是对人的激励。.它是人类活动的一种内在状态动机和行为：人类有目的的行为都是由对某些需求的未满足的需求所激发的，这是产生动机的起点，从而导致某些行为的结果，这可能满足需求，而随后对新需求的追求的结果也可能是挫折、未满足的需求，从而导致消极或积极的行为、激励和行为，25。动机的过程：动机和行为，26。未满足的需求对人们的激励效果的大小取决于某一行动的价态和期望价态：实现某一预期结果的个人偏好程度，或某一预期结果可能给个体行动者带来的期望满足程度：某一特定行动能够带来某一预期结果的概率，即行动者采取某一行动来获得某一结果。从而带来某种心理或生理上的满足，这种满足的可能性、动机、效价和期望之间的相互关系。动机=化合价期望，某种行为的动机和行为结果。27.人类运动的形式主要分为两类：生命运动和思维运动环境是人类运动的条件(外因)，它们自身的条件是人类运动的基础(内因)。环境对人类活动有影响。然而，只有通过自己的条件，一个人的行为才能有效。它是一个人自身特征(P)和环境(E)的函数，即，B=F (P，E)，外部和内部因素，28，鲁恩的力场理论，外部和内部因素，29，需要作为激励和指导员工工作行为的前提。它既是这个过程的起点，也是终点。马斯洛的需求层次理论是人类行为的基础，它有两个基本论点：人类是需要帮助的动物，他们的需求取决于他们拥有什么和缺少什么。人类的需求有重要的层次。满足一个层次的需求后，马斯洛的需求层次分为五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求、需求层次理论、30、生理需求：服装、食品、住房、交通等。是人类最基本的安全需求：现在的安全需求，未来的安全需求，社交需求。人们希望在社会生活中被他人注意、接受、关心、爱和同情，并拥有情感归属。这些需求大多是从非正式组织中获得的，并且需要层次理论，31。需要尊重：自尊：对自己的成功感到自豪，并得到他人的尊重；当一个人做出贡献时，需要被他人认可以实现自我；需要等级理论，希望在工作、事业上取得成就，并在实现理想或抱负的意义上取得成就；32.弗洛姆的期望理论认为，只有当一个人期望某种行为给自己带来吸引人的结果时，他才能采取这种特定的行为。根据这一理论，一个人对工作的态度取决于对以下三个联系的判断：努力：表现的联系。达到某个性能水平需要多长时间？达到这一性能水平的可能性有多大？绩效：奖励之间的联系。当我达到这个绩效水平时，我会得到什么奖励？奖励：个人目标的联系。这种奖励能满足个人目标吗？它有多吸引人？期望理论，33，期望理论的基本自我利益它认为每个员工都在寻求获得最大自我满意期望理论的核心双向期望管理者期望员工的行为，而员工期望的报酬期望理论的假设管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论中的员工判断是基于员工的个人感受，与实际情况无关。期待理论，34岁的美国心理学家亚当斯，也被称为社会比较理论，最早是在20世纪60年代提出的。这一激励理论主要讨论薪酬公平对人们工作热情的影响。人们会通过比较两个方面来判断他们薪酬的公平性：横向比较：比较“自己”和“他人”来判断他们薪酬的公平性；纵向比较：他们现在和过去的比较，公平理论，35，强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为，人类行为是其受到的刺激的函数。如果刺激对他有益，行为就会重复。如果这对他不利，行为就会减弱或消失。根据强化的性质和目的，可以分为两种积极强化：奖励那些符合组织目标的行为，以进一步强化这些行为。因此，它有利于消极强化组织目标的实现：惩罚那些不符合组织目标的行为，从而削弱甚至消除这些行为，从而确保组织目标的实现不受干扰。强化理论，36，激励模式，波特和劳雷尔的激励模式，37，波特和劳雷尔的激励模式的五个基本点：1。个人是否努力工作以及他们努力的程度不仅取决于回报的价值。它还受到个人感受到的努力和获得奖励的可能性的影响。2.个人能够取得的实际成绩不仅取决于他们的努力程度，还取决于他们的能力以及对任务的理解和理解程度。3.个人应获得的奖励应以其实际工作表现为价值标准，尽可能排除主观评价因素和激励模式。38.波特和劳勒激励模型的五个基本点是：4 .一个人是否对他得到的奖励感到满意，以及他的满意程度取决于他得到的奖励的公平感。5.一个人是否满意以及他有多满意将反馈到他完成下一个任务的努力中。激励模式是39。1.指定合适的工作来激发员工内在的工作热情。2.正确评估工作结果并给予合理的报酬。形成良性循环。抓住批评的武器，把消极变成积极。加强教育培训，提高员工素质，增强进取精神，激励实践。第15章沟通，第1节组织中的沟通第2节沟通障碍及其克服第3节冲突和谈判。著名医生在说服政府方面的失败。中国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，名叫扁鹊。有一次，扁鹊不再看蔡桓公，站了一会儿。他看着蔡桓公的脸说，“你的皮肤生病了，如果你不治好它，你的病情会恶化。”蔡桓公笑着说，“我没病。”扁鹊离开后，蔡桓公对他的副手们说，“医生喜欢治疗没有生病的人，以此来夸耀他们的能力。”十多天后，扁鹊又去了蔡桓公。他仔细地看着蔡桓公的脸，说道：“你的病已经到了皮肉之分，如果你不治好它，你的病就会恶化。”桓公非常生气，当他看到自己说了各种不相干的话时，他没有注意到。扁鹊离开后，桓公仍然不高兴。十多天后，当蔡桓公巡视时，扁鹊远远地看见了桓公，转身离开。桓公特地派人去问扁鹊，为什麽他不再和他见面。扁鹊说，“皮肤病可以通过药物治疗来治愈。皮肉之间的疾病可以通过针灸治愈。在肠胃之间，服用汤药可以治愈；如果疾病进入骨髓，那么生命就掌握在t打扰一下：1。蔡桓公是君主，而扁鹊，一位著名的医生，也在一旁，但他因一场小病而失去了生命。原因是什么？2.如果你是扁鹊，你会如何交流？沟通案例42、沟通的概念可以理解信息或想法在两个或两个以上的人之间的传递或交流过程中，整个管理工作都与沟通有关沟通的重要性沟通是协调每一个人、每一个要素，使企业成为一个整体的凝聚体沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁， 交流的重要性，43，信息交流流程图，45，46，非正式交流及其管理，非正式交流的特征：47，非正式交流的典型网络形式a .单一线性b. rap c .偶然d .群集，非正式交流及其管理，48，交流网络的定义：指一个组织中交流渠道的结构和类型，一个网络不同于另一个网络的基本特征渠道的数量和分布， 而无论是最常见的一个方向的轮式和风式网络还是两个方向的网络：通信网络，49，三人通信网络图，通信网络，网络的形式随着通信渠道的分布而变化。 沟通渠道的结构对组织有重大影响。50.有效沟通的障碍、身份差异信息传递链中群体规模的空间限制、沟通双方相互信任信息源的可靠性、发送方和接收方之间的相似性，以及关于非语言提示有效性的过多信息。有选择地接受沟通技巧的差异。51，1。理解沟通的重要性。2.正确对待沟通。3.学会“倾听”。3.创造一个有利于交流的小环境。4.缩短信息传输链。拓宽沟通渠道。5.确保信息的顺畅和完整。6.职工代表大会。7.专题工作组。7.加强平行交流。8.促进横向交流。8.使用互联网进行交流。52.53.冲突是指由某些差异引起的冲突、纠纷或斗争。人与人之间的差异有各种各样的原因，但它们可以大致分为三类：交际差异，结构差异，个体差异，冲突的根源，54。冲突不可避免地存在于所有组织中。组织应该保持适当的冲突管理。冲突管理实际上是一门精心选择你想要处理的冲突的艺术。仔细研究冲突双方的代表，深刻理解冲突的根源，正确选择管理方法。冲突管理，55。谈判是一个过程，在这个过程中，两个或两个以上的当事方就相关条件达成协议，以实现某一目标。优秀的经理通常以这种方式进行重要的