第9章 组织中的决策

.,第九章组织中的决策,.,没有科学的决策就不会取得成功“大跃进”的启示中国人民在20世纪50年代后期响应党和政府的号召，以超乎寻常的热情和冲天干劲，投入到火热的经济建设之中，以期实现所谓的“大跃进”。然而，得到的结果却是整个国家经济的大破坏和大倒退。,2,.,3,为什么“不沉之城”会沉没？,.,4,1912年4月14日，号称“不沉之城”的泰坦尼克号载着2224名乘客和船员撞上冰山，1513人葬身冰海。事故分析显示，尽管当时有4条信息显示前方可能有冰山，而且一名瞭望员提出要借助双筒望远镜，但根本未被理睬。船长爱德华史密斯是一名支配型又受尊敬的领导者，命令船只在黑夜中全速前进。一种无懈可击的错觉告诉人们：“就连上帝本人也无法使这艘船沉没。”在群体压力下，船员们斥责那名不能使用肉眼的瞭望员，这名瞭望员抛弃了他的疑惑。另外，泰坦尼克号上的电报员也没能把最后也是最完整的一条冰山警报传达给船长。,.,一着不慎，满盘皆输,一着占先，全盘皆活,马来西亚和日本“三菱”合资生产新款车“沙格型”的失败,美国福特汽车新车型掀起的“野马”热,决策,5,.,管理职能中的决策,6,决策,.,7,“决策几乎与管理是同义的。”管理决策新科学（HerbertA.Simon）,.,主体内容,8,.,第一节决策概述,9,一、决策的定义决策（Decision）：对各种解决问题的方案进行评估比较，最后作出选择的过程（心理学大辞典，2003）。简单的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。较具体的定义：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,.,10,在管理心理学中，决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。注意：决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题,.,二、决策类型,11,根据决策涉及问题划分程序化决策非程序化决策根据决策性质划分战略决策管理决策业务决策根据环境因素的可控性程度划分确定性决策不确定性决策根据决策主体划分个体决策群体决策,确定性决策：基于由具体的、可验证的数据提供的客观概率；不确定性决策：基于主观概念，即对何事会发生的个人信念或预感。,程序化决策：常规决策，由低层人员做出，依赖于预先确定的行动惯例；非程序化决策：没有现成的解决方案。决策者面临一种独特的情境，解决方案是新颖的。,.,12,根据决策层次划分高层决策中层决策低层决策根据决策影响时间划分长期决策短期决策根据授权情况划分组织管理严密的决策充分授权的决策,组织严密的决策：又称为自上而下的决策，即决策权在管理者手中，低层职员很少或没有做决策的机会；授权决策：也叫参与决策，是指把决策权交给那些可能受决策影响的人或让他们参与到决策过程中来。,.,三、决策过程,13,.,西蒙,14,.,15,Mintzberg,Harrison等,前六个阶段属于决策规划，即理解问题和做决定的过程；后两个阶段属于决策实施。,.,16,哈里森,.,四、决策的个体差异和文化差异,17,（一）决策的个体差异,在思维方式维度上，有的人是理性和逻辑的，对信息进行序列加工；另一些人是直觉和创造的，从整体上认知事物。在个体对模糊的耐受性维度上，模糊耐受性低的人需要结构化信息，从而使模糊性降到最低水平；而模糊耐受性高的个体则可以在不确定的环境中工作。,.,18,分析型的个体对模糊的耐受性高，希望得到更多的信息，考虑更多的备选方案，同时使用更多的时间进行决策。分析型的管理者属于认知的决策者，能够适应和处理新的、意想不到的情境。指导型的个体难以容忍模糊性，并且寻求理性。这种决策者有效率和有逻辑，但是他们对效率的关注导致收集很少的信息和评估少量的选项后就做出决定。指导型的个体迅速做出决定，并关注短期效果。,.,19,概念型的个体倾向于使用来自多个来源的数据，考虑很多选项，并根据直觉进行决策。他们关注长期效果，善于发现创新的问题解决方案。行为型的个体则关注组织中的人们和他们的发展。他们关心下属的幸福感，愿意接受他人的建议。他们倾向于着眼于短期效果，并且在决策中对数据的使用不予重视。这类管理者努力避免冲突和寻求被接纳。,.,决策风格练习,20,P165,.,21,（二）决策的文化差异决策者的文化背景影响其对问题的选择和分析的深度、对逻辑和理性的重视程度，以及组织决策由个体管理者独断做出还是由群体共同做出等。时间强调的决策主体不一样,.,中日美三国传统文化特点的比较,22,.,中日美群体决策过程比较,23,.,第二节决策模型,24,.,一、理性决策时代,25,1.理性决策的理论基础理性人假设自Aristotle时期起，哲学家认为人是理性动物，行为由理性驱使，只有在特殊情况（疲劳、醉酒、愤怒）下，人的决策和思维才是非理性的。客观世界决定论“如果我们知道所有的物理事实，那么就可以准确预知每片雪花降落的位置。”法国物理学家PierreSimondeLaplace理性决策模型（RationalDecision-MakingModel)起源于传统经济学的“经济人”（HomoConomicus）假设；最优化的决策者是理性的，能在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。,.,理性决策模型,26,.,理性决策示例1.确定决策需要：高考填报志愿2.确定决策标准3.给标准分配权重4.开发备选方案：大学A.B.C.D.E5.评估备选方案6.选择最佳方案：大学D,27,.,理性决策的前提假设,28,.,2.期望效用理论（ExpectedUtility，EU）,29,决策者选择期望效用最大的那个备选方案。,.,30,方案A2：100%的可能获利1000元，获得1000元的效用值为20。,U（A1）=2000*60%*40+500*40%*（-5）=47000,U（A2）=1000*100%*20=20000,期望效用理论示例,E（A1）E（A2）选择方案A1,方案A1：60%的可能获利2000元，获得2000元对决策者的效用值为40；40%的可能损失500元，损失500元的效用值为-5。,.,31,理性决策模型现实决策受时间和资源的限制不可能收集到与决策状况有关的全部信息。决策者的信息加工能力有限。,期望效用理论效用值如何确定对个体风险决策的描述性效度受到质疑，与实际决策过程完全不同。,HerbertSimon1978年，诺贝尔经济学奖提出“有限理性”：1）人的认知能力有限；2）人是理性的（个体总在自己掌握的信息范围内追求理性，表现理性）。理性分为程序理性和结果理性，程序理性强调行为过程，结果理性强调结果对预定目标的符合程度。开创了行为经济学，也进入了行为决策研究时代。,.,二、理性决策VS.行为决策,32,.,人的非理性决策示例冰淇淋实验（奚恺元，1998）,33,实验结果表明，在分别判断的情况下（即不把这两杯冰淇淋放在一起比较，人们日常生活中的种种决策所依据的参考信息往往是不充分的），人们平均愿意花2.26美元买7盎司的冰淇淋，却只愿意用1.66美元买8盎司的冰淇淋。“看上去很美”根据冰淇淋满不满来决定支付多少钱。,？你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢？,如果喜欢冰淇淋，那么8盎司的冰淇淋比7盎司多；如果喜欢杯子，那么10盎司的杯子也要比5盎司的大。选择冰淇淋B=理性决策,.,34,满意解决模型（SatisficingModel）：抽取问题的重要特点，建立简化模型，搜索到可接受的模型即停止（HerbertSimon，1947）。,.,35,隐含偏好模型（ImplicitFavoriteModel）在决策过程早期，决策者已经选择了一个比较偏好的方案（往往是自己没有意识到的），带有偏向性的确定决策标准，最终选择自己偏好的方案。,.,36,.,37,前景理论（ProspectTheory）（Kahneman，Tversky，1979）艾勒悖论（MauriceAllais，1953）,备选方案A：确定获得3000元收益；备选方案B：80%的概率获得4000元收益，20%概率0收益；大多数人选择方案A。备选方案A：25%概率获得3000元，75%概率0收益；备选方案B：20%概率获得4000元，80%概率0收益。大多数人选择方案B。,期望效用理论根本无法解释这相互矛盾的选择。Kahneman提供大量证据表明，决策过程往往与期望效用理论背道而驰，并在此基础上提出了新的模型框架前景理论。,.,38,前景理论基本原理,1.价值函数呈“S”型从左图看，收益和损失的价值函数都是曲线，表明客观事物引起的心理价值感并不是与客观状态相应对。对应于收益的价值曲线表示人们对正面事件的反应，它随着曲线向右延伸倾斜程度逐渐降低，说明随着获利额的增加，人们从每个单位获得的满足感逐渐降低。也就是说，获得200元钱带来的满足感不是获得100元钱的两倍，因此，人们在面临收益时，是回避风险的。对应于损失曲线，随着损失金额的增加，每单位损失造成的损失感逐渐减少。也即损失200元钱造成的损失感不是损失100元钱的两倍。因此，在面临损失时，人们总是趋向于风险的。,.,39,前景理论基本原理,2.损失曲线比收益曲线陡峭由于损失的价值函数比收益的价值函数更陡峭，造成损失比收益显得更突出，也就是说，损失100元钱的负面感受比获得100元钱的正面感受更强烈一些。有研究者认为，同样的损失和收益，前者对心理的冲击比后者比后者要大一倍以上。因此，人们有回避损失的趋势。回避损失所产生的另一种结果是，当人们拥有一件物品时，它的价值感就增加了。,.,40,前景理论基本原理,3.中心点的位置前景理论认为，问题描述上很小的变动就可以改变中心参照点的位置，从而改变人们有关损失和收益的相想法，并最终影响决策。如果相对某一参照点，某项结果看来是一种收益，那么决策者会倾向于回避风险，选择比较保守的那个选项；如果相对另一参照点，某项结果看来是一种损失，那么决策者会倾向于趋近风险，选择比较冒险的那个选项。因此，对于各个选项的描述方式会很大程度上影响人们的决策。称之为框架效应。,.,41,a.回避损失效应（LossAversion）b.捐赠效应（EndowmentEffect）c.参照依赖（ReferenceDependence）,.,42,a.回避损失效应（LossAversion）定义：相同单位收益的心理价值要小于同等损失的心理价值，由此人们表现出回避损失的行为。,v(x)0,（eg：拾到100元VS.丢失100元）,.,43,第一组：某CEO面对一个两难问题，他的财政顾问告诉他得采取行动，否则公司的3个制造厂就倒闭，所有的6000雇员失业，并提交了两个计划：,.,44,第二组：某CEO面对一个两难问题，他的财政顾问告诉他得采取行动，否则公司的3个制造厂就倒闭，所有的6000雇员失业，并提交了两个计划：,.,45,问题：某CEO面对一个两难问题，他的财政顾问告诉他得采取行动，否则公司的3个制造厂就倒闭，所有的6000雇员失业，并提交了两个计划：计划A：执行该计划必定可以保存1个工厂，保留2000雇员计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3个工厂和6000员工，但是另外2/3概率则全部工厂倒闭全部雇员失损失的角度改写：计划C：执行该计划必定损失2个工厂，损失4000雇员计划D：执行该计划则有2/3的概率损失全部3个工厂和6000员工，但是另外1/3概率则没有任何工厂倒闭任何雇员失业,结果表明：A和B中，多数选A，为获益而回避风险对C和D，多数选D，为回避损失而冒险,.,46,回避损失（LossAversion）应用：面对紧急事件：有些领导者会采取明哲保身的策略不去作决策或仅作无关紧要的决策。因为如果作出的决策导致了损失，这比起不作决策或作出的决策没有效果来说，将会引起公众更多的负面评价。经济谈判：可以在谈判中强调减少对手获得的收益，因为这要比强迫他冒风险接受损失更容易一些。在合作中：要更多地强调最大化双方的收益，因为最小化双方的损失将冒更多的风险，谈判起来也更加困难。,.,47,b.捐赠效应（EndowmentEffect）定义：对于获得的自己财产之外的东西，人们倾向于给予更高的评价应用：许多商家都提供产品的“试用期”。比如顾客可以先免费试用该产品90天，试用期满后如果顾客愿意可以选择退回该产品。然而，到那时该产品已经象是家庭一份子了，捐赠效应使得人们不愿意归还而是更愿意购买该产品。,.,48,在Kahneman等的一个研究中：给第一组被试每人一个杯子，第二组被试什么都不给，第三组被试可以选择要杯子还是等量的钱。结果发现：第一组有杯子的被试期望以不低于7.12美元价格卖出杯子；第二组被试则期望以不高于2.87美元的价格得到杯子；第三组被试对杯子的估价是3.12美元。Kahneman等的解释是，拥有杯子的被试，因为对于获得的本来并非自己财产的杯子评价更高，不想放弃，所以对杯子的估价更高。,.,49,C.参照依赖（ReferenceDependence）定义：人们对资产的变化比对净资产更敏感，根据参照点来定义价值，而不是根据净资产本身。（eg：Kahneman和Tversky的实验,1979）应用：政治竞选者可以通过降低公众对自己的期望及增高公众对其对手的期望来影响投票者的参照点，从而提高自己在投票者中的地位,.,50,第一组：假设你现在已有1000元，除了你所拥有的之外，现在你可在下面两项中选择一项。A：必定获得500元；B：50%的可能获得1000元，50%一无所得。第二组：假设你现在已有2000元，除了你所拥有的之外，现在你可在下面两项中选择一项。A：必定获得500元；B：50%的可能获得1000元，50%一无所得。实验结果：第一组中84%的被试选A。第二组中69%的被试选B。,两组被试可获得的净收益都一样（1000元）。但参照点不同，选择不同。第一组被试(1000元保底)：保守第二组被试(2000元保底)：冒险,.,第三节个体决策,51,个体决策除受到理想决策模型和实际决策模型的规律影响外，还受到下述因素的影响：一、个体决策中的创造性1%，10%，60%研究表明，三种模式可以提高创造力水平：A冒险模式，高创造性的个体更愿意进入未知的领域；B准备模式，高创造力的个体在希望有所成就的领域中花费多年获得专业知识；C内在动机模式，高创造力的个体能从所从事的工作和创造的事物中获得快乐和满足。,.,52,与上述模式相对应，研究者提出了一个三成分创造性模型，认为创造力主要需要专业知识、创造性思维技能和任务导向的内在动机。,专业知识是创造力的基础。创造性的思维技能包括与创造性有关的人格特质、类比能力以及从不同角度看待熟悉事物的才能。任务导向的内在动机模式是人们愿意从事某项工作的愿望，原因是该工作有趣、使人投入、令人兴奋、使人满足或对人有挑战性。,.,二、个体决策中的理性与直觉,53,从个人经验中提取精华的无意识过程，并不一定要脱离理性分析而独立运作，二者相辅相成。,专家与新手的区别：专业经验使其能够认清情境，利用已有经验，迅速做出决策判断。,.,可能使用直觉决策的情境：,54,.,三、个体决策的偏差,55,（一）证真性偏差证真性偏差是选择性知觉的一种特定形式，人们寻求能证实自己过去选择的信息，忽视那些与自己做出的判断和决策相抵触的信息。人们还倾向于接受与自己预先形成的观点一致的信息，对那些挑战这些观点的信息则持批评和怀疑态度。个体所收集的信息往往偏向于支持自己已经持有的观点。（二）过度自信当给人们一些常识性问题，要求回答并估计回答正确的可能性时，人们倾向于过度乐观。65%70%50%；100%70%85%,.,（三）易得性偏差（可取性偏差）,56,易得性（Availability）：人们倾向于根据客体或事件在知觉或记忆中的可得性程度来评估其相对频率，容易知觉到的或回想起的客体或事件被判定为更常出现。例如，太平洋上有一座小岛遭到台风侵袭，联合国需要决定到底给这个小岛支援多少钱。一种情况是假设这个小岛上面有一千户居民，90%居民的房屋都被台风摧毁了。如果你是联合国官员，你认为联合国该支援多少钱？另一种情况是这个岛上有一万八千户居民，其中有10%的居民房屋被摧毁，这时你认为联合国应该支援多少钱？,.,57,从客观的角度来讲后面一种情况下的损失更大。但是调查的结果，人们觉得在前面一种情况下，联合国需要支援1500万美元，但是在后面一种情况下，人们觉得联合国只需要支援1000万美元。这个实验结果说明，人们在做决策时更习惯使用容易获得的方便判断的信息，如百分比，而不是花费更多精力去计算具体数字，而具体数字的多少如果不是在相互比较的情况下也很难判断。,.,58,字母k常出现在英文单词的第一个字母位置还是第3个字母位置绝大多数人认为字母k常出现于英文单词的开头。实际上，在英文里，第3个字母是k的单词数是以k字母开头的单词数的3倍。人们之所以认为字母k常出现于英文单词的开头，是由于人们更容易回忆出以某个特定字母开头的单词，而不容易回忆出有特定的第3个字母的单词。,下面两种情况哪一种更容易导致人死亡：被飞机上掉下来的零件砸死还是被鲨鱼咬死。绝大多数人都认为被咬死的可能性更大。但事实上，在美国，死于掉下来的飞机零件的个案是被鲨鱼咬死的个案的30倍。,.,（四）代表性偏差,59,琳达，31岁，单身，坦率直言，性格开朗。她所学的专业是哲学。当她还是一个学生的时候，她就非常关注歧视和社会公正问题，同时参加了反对核武器的活动。请从以下选项中选出可能性更高的选项：琳达是一个银行出纳琳达是一个银行出纳，同时是一个活跃的女权主义者绝大多数人认为琳达是一个女权主义的银行出纳，而不仅是一个银行出纳。（90%）两个独立事件（“银行出纳员”和“女权主义者”）同时发生的概念不可能高于单个事件发生的概率（例如，银行出纳员）,.,60,.,通常可以由服装和习惯来推断出社会地位高的人英俊美丽的人比缺乏魅力的人更成功、更敏感、更热情、性格更好,我们关注一个事物与另一个事物的相似性，以推断第一个事物与第二个事物类似之处。,代表性偏差,61,.,答案：如果你很了解他，你会有一个明确的答案如果你一下子想到王刚一个十分生动的果敢情景不是缺乏主见的人如果你一下子想到王刚一个十分生动的无主见情景王刚是个缺乏主见的人,62,事件：几个同学一起吃饭，服务员上错了菜（土豆），其中王刚说：“没有什么大不了的，我一样爱吃土豆。”争论：李明责怪王刚缺乏主见；张良问你“你认为王刚是个优柔寡断的人吗？”,.,63,例如，一名人事经理在招聘一名经理人员时，当她看到第一个人的简历，发现这个人以前有多年做会计的经历后来才成为管理人员的，她就很容易认为这个人做事谨慎、细心；当她看到另外一个人过去有做推销员的经历，她就会认为这个人比较热情外向，喜欢冒险和挑战。启发式效应能使人们在做决策时提高效率，但也会使人们放弃寻求新的信息的努力，降低决策的准确性。,.,64,（1）87654321？,（2）12345678？,.,（五）锚定偏差,65,锚定和调整（AnchoringandAdjustment）：在判断过程中，人们最初得到的信息会产生“锚定效应”，人们会以最初的信息为参照来调整对事件的估计。,（1）87654321？（2）12345678？要求被试在5秒内估计出其乘积。结果发现，被试对第一道题的估计的中数是2250，对第二道题的估计的中数是512（正确答案40320）。时间紧迫的情况下，被试先运算几步，获得初始值（锚定），以此为参照来调整对整个乘积的估计。第一道题的最初几步的运算结果大于第二道的，因而其整个乘积估计也较大。,.,（六）事后通偏差,66,事后通偏差是指在事件发生之后，错误地认为自己早已准确预测到这一事件的倾向。“事后诸葛亮”当事情发生之后，人们往往认为这样的结果是很明显和不可避免的，却忽略了自己的判断实际上已经受到了已知结果的影响。出现事后通偏差的原因是，人们不能清楚地回忆起或很容易遗忘事件发生之前自己的判断。,.,（七）随机性误差,67,人们对随机事件的认识存在一定的问题。多数人认为自己可以控制自己的命运。尽管个体确实可以控制一部分事件，但在世界上存在很多随机事件，是人力无法控制的。人们往往试图从随机事件中寻找规律，导致决策出现错误。对随机性的知觉常见的问题是相关错觉和控制错觉。当人们期待发现某种重要的联系时，就很容易把随机事件联系起来。将随机事件知觉为有联系的倾向还容易造成控制错觉，即认为自己可以预测和控制随机事件。,.,（八）承诺升级,68,当个体认为自己需要为某一行动的失败负责时，他们会在这一活动中增加承诺。也就是说，他们在坏事之后投入更多金钱，为的是证明他们最初的决定并没有错，并且避免承认他们犯了错误。承诺升级也适合解释这样的现象，即人们总是试图表现出言行的一致性，哪怕有迹象表明继续兑现先前的承诺是错误的。在管理中，很多重要决策都有可能发生承诺升级现象，包括资本投资、重大研发投资、工厂扩建等项目。“沉没成本”,.,（九）框架效应,69,问题呈现方式的不同导致人们做出不同的决策，这种现象叫做框架效应。特维斯基和卡尼曼发现，当问题呈现的方式强调正面的收益时，人们倾向于回避冒险，寻求确定的结果；当问题呈现的方式强调潜在的损失时，人们更愿意冒险，以避免确定的损失。,.,对600名绝症患者的治疗方案,方案一：200个患者将会被治愈,方案二：有1/3的可能性使600人痊愈，有2/3的可能性一个也救不活。,？,72%,28%,70,.,对600名绝症患者的治疗方案,方案三：将会使400人死亡,方案四：有1/3的可能性一个人也不会死掉，有2/3的可能性600人都会死掉。,另一种表达方式,78%,22%,？,71,.,四、改进个体决策,72,著名组织行为学专家罗宾斯对管理者如何改进决策提出的建议：1.分析情境。2.了解偏差。3.理性分析与直觉有机结合。4.不要以为一种决策风格对每项工作都适合。5.努力提高个体的创造性。,.,73,罗宾斯就如何减少偏差和错误提出的建议：1.专注于目标2.寻找违背你的信念的信息3.不要试图从随机事件中寻找和创造意义4.增加你的选项,.,第四节群体决策,74,案例实验你是一名月球工作小组的宇航员，原计划在月球光亮的一面与母船会合。然而，由于机械故障，你们的飞船被迫降落于会合点200英里之外。降落中，大部分装备报废。因为获救取决于到达母船，宇航员小组必须为200英里的路程挑选携带物。下面给出了15件剩余的完好物，你的工作是为小组到达会合点挑选装备。请按其重要程度在后面标出数字，最重要的为1，依此类推，排到15。,.,装备表,75,.,参考答案,76,.,77,说明：这个案例是美国学者荷尔(JHall，1963)编写的国家航空航天局(NASA)登月安全生存问题案例，目前是美国一些商业管理院校培训MBA使用的标准案例。案例研究本来没有标准答案。这个案例说明了个人决策与群体决策的不同。,.,个人决策与群体决策的比较,78,.,利：1.群体提供了更全面，完整的信息，达到资源的最大整合。2.群体带来了观点多样性，为多方法、多方案的讨论提供机会。3.提高决策的可接受性。,弊：1.和个人决策比较，时间花费更多。2.群体内部存在从众压力。3.群体讨论可能会被少数人控制局面。4.成员责任被分散。,？效果与效率的权衡？群体会比个人作出更优质的决策；个体决策在速度上更占优势。,79,.,二、群体决策中的偏差：虚假共识,80,群体决策中的虚假共识群体极化（grouppolarization）：群体成员中原已存在的倾向性得到加强（Kogan&Wallach,1964）。,原先群体中大部分人支持的意见，讨论后会更加成为主导观点，得到更多支持，而原先群体中被反对的意见，讨论后反对的程度也更强，最终使群体的意见出现“极化”。,.,群体决策中的虚假共识群体思维（GroupThink）：群体决策时的倾向性思维方式(IrvingJanis,1972,1982)。高凝聚力的群体在进行决策时，人们的思维会高度倾向于寻求一致，群体思维往往导致错误的决策。群体决策中出现群体思维的表现：1）把任何与假设不一致的意见合理化；2）对那些对群体共同观点有怀疑的人施加直接压力；3）持有怀疑态度或不同看法的人，会保持沉默，甚至减低自己看法重要性，来避免与群体观点不一致；4）存在无异议错觉。将沉默甚至缺席视为赞同。,81,“珍珠港事件”，“水门事件”，