管理与管理者培训课件(PPT 104页).ppt

管理学,讲授人：李宏,第一章管理与管理者知识脉络,【考点概述】,1、管理的必要性2、管理的概念3、管理的职能4、管理属性的二重性5、管理者的角色和职能6、管理的环境7、管理原理的主要特征8、系统原理9、人本原理,第一章管理与管理者,10、责任原理11、效益原理12、管理的方法论13、管理的经济方法14、管理的行政方法15、管理的法律方法16、管理的教育方法17、管理的技术方法18、道德观念的种类,19、道德管理的特征20、影响道德管理的因素21、改善企业道德行为的途径22、企业的社会责任,【复习思路及目的】,1.了解管理产生的背景、意义、巧记管理的实质2.熟记重点常用的管理的概念，找出相同点和不同点加以记忆3.了解管理的职能和管理者的角色与职能4.掌握管理二重性的重要记忆5.了解管理的环境6.理解管理学的基本原理与方法7.了解管理的社会责任与管理道德,第一章管理与管理者,第一节管理的概述考点一：管理的必要性,结合人类活动的特点（目的性、依存性、知识性）记忆。（1）资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，是管理必须解决的问题。（2）只有通过有效的管理，才能使科学技术真正转化为生产力（3）高度专业化的社会分工是现代化国家和现代化企业的基础，协调各种关系需要管理。（4）实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力，管理可以将成员的目标引向组织的目标（5）信息技术和互联网等在中国的应用和发展，推动了管理也显示了管理的力量。,第一章管理与管理者,考点二：管理的概念,法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。福莱特：管理就是通过其他人来完成工作。诺贝尔奖获得者赫伯特西蒙：管理就是决策。彼得德鲁克的定义，他说管理就是一种实践，其验证的标准是成果，其唯一的权威是成就。美国著名管理学家哈罗德孔茨和海因茨韦里克提出：管理就是设定并维持一个良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。罗宾斯：管理就是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。,第一章管理与管理者,周三多：管理是指为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。,具体内涵包括：（1）管理是人类有意识、有目的的活动，管理的目的首先是为了通过群体的力量实现组织目标，另外也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。（2）管理应当是有效的，有效性是指不仅要正确地做事（效率），并且要力争做正确的事（效果）。（3）管理的本质是协调，协调包括：一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调，使其组成一个有机整体，形成强大的竞争能力，二是组织与外部环境的协调。（4）协调使运用各种管理职能的过程，协调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计划、组织、指挥等管理职能的过程。,第一章管理与管理者,考点三：管理的职能,法约尔（1916）：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。法约尔还提出了管理活动应该遵循的14项原则。孔茨（与奥唐内尔一起提出的）：计划、组织、人员配备、领导、控制。古利克管理的七职能说：计划、组织、指挥、协调、控制、人事、沟通厄威克管理三职能：计划、组织和控制西蒙：管理就是决策,第一章管理与管理者,周三多：计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。,（1）计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动，组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（2）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构使整个组织协调运转这就是组织的职能，组织目标决定着组织的具体形式和特点。（3）领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（4）控制：控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。（5）创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特殊的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值，创新在管理中处于轴心的地位。,第一章管理与管理者,考点四：管理的性质,（1）管理属性的二重性：管理的自然属性和社会属性。管理的自然属性，不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在，管理的社会属性：牵涉“为谁管理的问题”，管理从来都是为统治阶级、为生产资料所有者服务的，管理的社会属性随着科学技术的进步、企业所有权人数的增多、国家对经济的干预程度等管理的外部环境而改变，管理的二重性是相互联系、相互制约的关系。（2）管理即是科学又是艺术管理是一门科学，管理又是一门艺术，它是科学与艺术的结合，管理既是科学又是艺术，二者是内在统一的关系，说它是科学，是强调它的客观规律性；说它是艺术则是强调其实践性。两者之间是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。,第一章管理与管理者,第二节管理者的角色与技能,考点五：管理者的角色与技能（）1.管理者的角色：亨利明茨伯格指出，管理者扮演着十种角色，分为三大类，即人际角色、信息角色、决策角色。人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者,第一章管理与管理者,2.管理者的技能：根据罗伯特卡茨的研究，管理者必须具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。（1）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例和工具的能力。（2）人际技能：和人际关系有关的技能（3）概念技能：能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。,第一章管理与管理者,第三节管理的环境考点六管理环境的分类,一、管理环境的含义及分类管理环境：存在于社会组织内部与外部的，影响组织管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。管理环境可分为一般环境和任务环境。（具体环境或者产业环境）一般环境包括：政治、经济、社会、文化、技术、自然等；任务环境包括：供应商、顾客、竞争者、政府、社区等。这些都是组织的外部环境。我们根据环境的不确定性和复杂性将组织面临的外部环境分为四种状况：（1）简单和稳定的环境；（2）复杂和稳定的环境；（3）简单和动态的环境；（4）复杂和动态的环境。,第一章管理与管理者,组织的内部环境：是指组织内部对管理与绩效有直接影响的因素。它对管理者也是一种约束力量，但因存在于组织内部，管理者能够在更大程度上控制它。影响管理活动的组织内部环境包括：物理环境、心理环境、文化环境等。,第一章管理与管理者,二、管理与环境的关系（1）环境对管理者具有选择作用。（2）环境对管理的各个职能具有重要影响。（3）管理活动对环境具有一定的反作用。,第一章管理与管理者,第四节管理的基本原理与方法,知识脉络四个原理+五个方法,第一章管理与管理者,考点七管理原理的主要特征一、管理的基本原理,1.管理原理：指对管理工作的实质性内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的综合与概括。2.主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性3.研究管理原理的意义：有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性；有助于掌握管理的基本规律；有助于迅速找到解决管理问题的途径。,第一章管理与管理者,考点八：系统原理,1.系统的概念：是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。2.系统的特征：（1）集合性：（最基本的特征）一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。（2）层次性：系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。（3）相关性：系统内部各要素之间相互依存、相互制约的关系就是系统的相关性。,第一章管理与管理者,3.系统原理要点：（1）整体性原理系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳。（2）动态性原理系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。（3）开放性原理明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大系统从外界吸入的物质、能量和信息，例如开放式创新。（4）环境适应性原理系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的（5）综合性原理把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。,第一章管理与管理者,考点九人本原理,1.劳动者认识的发展阶段：要素发展阶段泰罗“科学管理”阶段；行为研究阶段马斯洛、赫茨伯格等；主体研究阶段Bythepeople,ofthepeopleandforthepeople.2.有效管理的两种不同途径（1）高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一、行动一致、从而实现较高的工作效率。（2）适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现较高的工作效率。,第一章管理与管理者,3.人本原理管理的核心：是使人性得到最完美的发展，也即承认人性是可以塑造的，这与中国对人的认识是有区别的。4.管理是为人服务的既包括企业内部的人，也包括顾客以人为本对企业管理的要求：（1）企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。（2）企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本。（3）企业要在这种思想的指导下研究消费者总之，尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。,第一章管理与管理者,考点十责任原理,1、明确每个人的职责：职责的界限要清楚，职责中包括横向联系的内容；职责要落实到人。2、职位设计和权限委任要合理，一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素（1）权限：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。（2）利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡，这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。（3）能力：能力是完全负责的关键因素。【注】职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形,第一章管理与管理者,考点十一效益原理,1.效益管理永恒的主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展。效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念。（1）效果：由投入经过转换而产生的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的（2）效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。（3）效益：有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益，经济效益比社会效益直接、明显、可有效度量，社会效益则难以计量，只能借助其他形式来间接考察。,第一章管理与管理者,2.效益的评价：不同的主体可从不用的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准，不同的评价和标准得出的结论也不同。不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得可观公正的评价结果。3.效益的追求怎样才能有效益（1）管理效益的直接形态是通过经济效益得到表现的。（2）影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想（战略）正确与否占有相当重要的地位。（3）追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。（4）管理应追求长期稳定的高效益。（5）建立管理活动的效益观。,第一章管理与管理者,二、管理的基本方法考点十二管理的方法论,1.管理方法的重要性是在管理活动中为实现管理目标，保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。2.管理哲学是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学。主要构成：管理的辩证法、管理的认识论、管理文化、管理的科学价值观3.管理方法的分类：经济方法、行政方法、法律方法、教育方法、技术方法,第一章管理与管理者,考点十三管理的经济方法,1、经济方法的内容与实质经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法，不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。（1）价格价格是计量和评价劳动的社会标准；价格体系合理是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。,第一章管理与管理者,内部价格运用（2）税收税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济的重要手段之一。（3）信贷信贷是最为灵活，有效的经济杠杆，是银行存款，贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。（4）利润在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。,第一章管理与管理者,（5）工资此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。（6）奖金与罚款奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。【注】管理经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方的积极性、主动性、创造性和责任感。2、经济方法的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。3、经济方法的正确应用：注意经济方法和教育方法的有机结合，注意经济方法的综合运用和不断完善。,第一章管理与管理者,考点十四行政方法,1.行政方法的内容和实质内容依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权。,第一章管理与管理者,2.行政方法的特点和作用（1）行政方法的特点权威性行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。强制性行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的。垂直性、具体性、无偿性。（2）行政方法的作用有利于组织内部统一目标、统一意志；行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段；可以强化管理作用，便于发挥管理职能；行政方法便于处理特殊问题,第一章管理与管理者,3.行政方法的正确运用（1）管理者必须充分认识行政方法的本质是服务（2）行政方法的管理效果为领导者水平所制约（3）信息在运用行政过程中是至关重要的（4）行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力【注】这一特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理要求，不利于充分调动各方面的积极性。,第一章管理与管理者,考点十五法律方法,1、法律方法的内容与实质内容通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。实质体现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理2、法律的特点和作用，严肃性、规范性、强制性3、法律方法的正确运用要与其它方法结合使用,第一章管理与管理者,考点十六教育方法,1、教育方法的实质和任务实质按照一定的目的，要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。任务不断地提高人的政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。2、教育的主要内容目的：提高人的各方面的素质主要内容：人生观及道德教育，爱国主义和集体主义教育、民主、法治、纪律教育、科学文化教育、组织文化建设。【注】组织文化，组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式，物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则。,第一章管理与管理者,3.教育的方式：应采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。,第一章管理与管理者,考点十七技术方法,1、技术方法的内容与实质（1）技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基础管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或者他人掌握的各种技术，以提高管理效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。（2）实质：把技术融进管理中，利用技术来辅助管理，根据不同的管理问题，运用不同的技术，在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。,第一章管理与管理者,2、技术方法的特点与作用（1）特点：客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）；规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律，技术的方法是有规律的）；精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）；动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）。（2）作用：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量，决策技术的应用可以提高决策的速度和质量；计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环。,第一章管理与管理者,3、技术方法的正确运用（1）技术方法不是万能的，不能解决一切问题（2）管理者在解决管理问题不能只依靠技术方法（3）要知道技术的价值所在和其局限性,第一章管理与管理者,第五节社会责任与管理道德,考点十八企业的伦理道德伦理道德是指评价人类行为善恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。伦理：风俗习惯道德：个人品质气质1.伦理道德的文化意义及其管理学诠释（1）企业不仅是一个经济实体，而且首先并且更重要的是一个伦理实体，伦理道德是现代企业的核心价值构建。（2）在企业管理中，伦理的要义就是个人作为“组织人”或者作为企业成员而行动。（3）伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍性的统一。,第一章管理与管理者,2、伦理道德与经济运行20世纪西方学术界对伦理经济、管理意义的几种解释:（1）理想类型论（马克斯韦伯）现代资本主义成功的最大秘密在于其独特的伦理新教伦理与资本主义精神（2）文化矛盾论（贝尔）：文化矛盾的核心是经济冲动力与宗教冲动力或者道德冲动力的分离与背离（3）最强动力、最好动力论（科斯洛夫斯基）最强的动力：谋利或者经济活动；最好的动力:道德行为（4）竞争力论（查尔斯汉普登特纳等）：国家竞争力：创造财富的价值体系，华人狭隘的家族伦理传统。,3、伦理道德的管理学意义财富创造是一种道德行为在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几方面：（1）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求（2）企业及其产品的价值观，产品的品质取决于企业的价值观（3）企业组织（组织形成的三要素：共同目的、协作愿望、信息沟通，前两者都与伦理有关）（4）人文力与企业精神：使得企业的伦理精神与企业运行相契合,考点十九：几种相关的道德观,1、功利主义道德观（1）观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，功利主义道德观有其合理的一面。存在两个问题：1取得最大利益的手段；2利益的分配（2）“功利主义”价值观移植到企业管理中的两个要义：所谓“最大利益”是“最大福利”；功利主义的核心是“有用性”。2、权利至上道德观（1）观点：能遵重和保护个人基本权利的行为才是善的（2）理解权利至上的道德观要注意的两个问题：1、对“权利”概念的理解，2.权利是相互的：肯定自己，尊敬他人,3、公平公正道德观（1）观点：管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。（2）对“公平公正”的认识：主要指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或者职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素。4、社会契约道德观（1）观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。（2）局限性,5、推己及人的道德观它是中国儒家道德观的高度概括，其核心观点：“仁”追求的是以和为贵（和谐、双赢、合作），而不是经济利益。,考点二十、道德管理的特征及其影响道德管理的因素,P.15（一）七个特征（二）影响道德管理的因素1、道德发展阶段三个层次：前惯例、管理、原则层次道德的六个阶段2、管理者的个人特性（1）管理者的个人性对组织的管理道德有着直接的影响（2）这里所讲的个人特性主要内容：个人价值观、自信心和自控力。,3、组织结构对管理道德的影响方式（P16）4、组织文化：有无诚信、包容的组织文化5、问题强度：指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。,考点二十一改善企业道德行为的途径,1、挑选高道德素质的员工2、建立道德守则和决策规则3、在道德方面领导员工4、设定工作目标5、对员工进行道德教育6、对绩效进行全面评价7、进行独立的社会审计8、提供正式的保护机制,考点二十二企业的社会责任,社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越法律与经济的要求，是企业自愿的行为。1、企业与现代社会（1）企业是现代社会的产物（2）关于社会责任的观点传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职，否则就不能称之为企业，增进和保护社会福利是政府和非盈利组织的责任。社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。企业得到的权利和应尽的义务常常不平衡很多企业透支了权利，合法但不道德。,2、企业的价值观（1）含义：价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和原则。四个发展阶段：工业化初期（股东利益最大）工业化中期（企业利润最大化，兼顾员工利益）工业化后期（追求企业相关利益者价值最大化）后工业化时期（追求相关利益者利益最大化，同时保护增进社会福利）3、企业社会责任的体现,（1）办好企业、做大做强（2）经营管理行为符合道德规范（3）社区福利投资（4）社会慈善事业（5）自觉保护环境,第二章管理思想的形成与发展,考点概述1、中西方早期管理思想2、科学管理理论的产生和发展3、行为科学学派的产生和发展4、“管理科学”学派5、“决策理论”学派6、21世纪的管理,考点一，中西方早期管理思想,1、中国传统管理思想渊源：以儒家思想为主线，以道家思想和佛家思想为副线，受墨、农、名、兵、纵横、阴阳诸家影响的多元体系。分类：（1）宏观管理的治国学财政赋税、人口管理、货币管理等；（2）微观管理的治生学农副业、手工业、运输、建筑工程等。2、西方早期管理思想,（1）亚当斯密国富论1776（英国）认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动，他分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。（2）查理巴贝奇（英）发展了亚当斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经学方面带有启发性的问题，巴贝奇提出了“边际熟练”原则即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。（3）罗伯特欧文（英国空想主义）经过一系列的试验，提出了“在生产中重视人的因素”，欧文是人事管理的创始人。,考点二科学管理理论的产生与发展,1、泰罗的科学管理理论（1）主要观点：科学管理的根本目的谋求最高工作效率；达到最高效率的重要手段用科学的管理方法代替旧的经验方法；实施科学管理的核心问题要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。（2）主要管理制度:对工人提出科学的操作方法，以使合理利用工时，提高效率；在工资制度上实行差别计件制；对工人进行科学的选择，培训和提高；制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。,（3）对“泰罗制”的评价，它冲破了传统的经验管理办法，将科学引进到管理领域，创立了一套具体地科学管理方法，科学的管理方法和科学的操作程序使生产效率大大提高，他将管理职能与执行职能相分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受到很大的压榨。P26，四个第一泰罗的追随者美国管理学者夫妇、甘特等。,2、法约尔的“组织管理理论”,（1）主要观点：法国的亨利法约尔提出“组织理论”的中心问题，组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化，认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善企业经营的六个方面职能：技术职能、经营职能（商业职能）、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）（2）管理人员解决问题的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。,3、韦伯的理想行政组织体系主要贡献：提出了“理想的行政组织体系理论”，被誉为“组织理论之父”。代表作社会组织与经济组织理论。他认为：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。,考点三、行为科学的产生与发展,1、行为科学的早期理论人群关系论（代表人，梅奥）霍桑实验（重要考点）（1）目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产效率的途径（2）过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手，试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素，后来转向其他内容的试验。继电器装配、大规模访谈、接线板接线工作室试验等。（3）主要观点：企业的职工是社会人，满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；企业中实际存在一种“非正式组织”企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。,“行为科学”学派的主要理论需求层次理论马斯洛尚未满足的需求为目标而驱使的行为目标的满足基本观点：一个人的需求取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需求能够影响行为；人的需要都有轻重层次，某一需求得到满足后，另一个需要才会出现。需求层次：生理需要、安全需要，感情和归属需要，尊重需要、自我实现需要。缺点：缺乏客观实际性。,双因素理论赫茨伯格赫茨伯格抛弃了传统的观点，满意（对立面）不满意提出新观点：满意没有满意；没有满意不满意注意：是有与没有的关系，不是是与非的关系！保健因素企业的政策与行政管理、监督、与上下级的关系，与同事的关系，工作安全、个人生活、工作条件等，当这些因素得到改善时，职工的不满就会消除。但保健因素对职工起不到激励的积极作用。激励因素工作上的成就感，受到重视、提升、工作本身的性质，个人发展的可能性，职责等，这些因素具备时可以起到明显的激励作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。,结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到提升为中心，而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件，赫茨伯格的双因素理论是对马斯洛需求层次理论的发展。麦格雷戈X、Y理论X理论主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地完成工作目标。Y理论观点：人是积极向上的，他们对工作的喜好取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚，人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。,结论：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，Y理论则假设高层次的需求支配着人的行为，麦格雷戈认为Y理论比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关系。Z理论威廉大内认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。,现代管理理论,一、管理过程学派,二、社会系统学派三、决策理论学派1、决策理论学派是以统计学和行为科学作为基础的2、决策理论学派主要观点：管理就是决策决策分为程序性决策和非程序性决策程序性决策按照既定的程序进行的决策，往往可制定一个例行程序的决策。非程序性决策新发生的、非结构性的，问题极为重要、复杂，没有例行程序可循的决策。,管理科学学派的特点（大家一定要和科学管理区分开）（1）生产和经营各项领域的活动都是以经济效果的好坏作为评价标准，即要求用最小的消耗取得最大的经济效益；（2）使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标和方针的做法；（3）依靠计算机进行各项管理（4）强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。,第三章决策,五个考点：1、决策的定义、原则与依据2、决策的类型和特点3、掌握各个决策理论的最主要观点4、结合决策的过程掌握相关过程的影响因素5、了解各种决策方法、重点掌握集体决策,考点一、决策的定义、原则与依据,决策是管理的本质，管理的各项职能（计划、组织、领导、控制、创新）都离不开决策,1、决策的定义：周三多：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（1）决策的主体是管理者，（2）决策的本质是一个过程（3）决策的目的是解决问题或者利用机会。,2、决策的原则决策所遵循的是满意原则，而不是最优原则，对决策者来说要想达到最优原则，必须：,现实中上述条件往往得不到满足3、决策的依据：信息、信息的数量和质量影响着决策的水平,考点二、决策的类型和特点（重点）,4、决策的类型（1）长期决策和短期决策长期决策：指有关组织今后发展的长远性、全局性的重点决策，又称为“长期战略决策”。短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称“短期战术决策”（2）战略决策、管理决策、业务决策战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性。管理决策：是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。,（3）确定型决策、风险型决策、不确定型决策（P48）确定型决策：指在确定可控的条件下进行的决策，在决策中，每一个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方结果的直接比较。风险型决策：也叫“随机型决策”在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。不确定型决策：指在不稳定的条件下进行的决策，在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。（4）程序化决策与非程序化决策,（5）集体决策和个人决策的优缺点集体决策优点：范围大、备选方案多、沟通好缺点：费时长、责任不明、有趋向的可能（6）初始决策、追踪决策初始决策是零起点的决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策5、决策的特点目标性：任何决策都含有目标的确定可行性：每个决策的方案都需要一定的资源选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策满意性：决策的原则是“满意”原则，而不是“最优”,动态性：决策的动态性与过程性有关，不断循环，没有真正的起点和终点。过程性：决策是一个过程,考点三，决策理论,6、决策理论（1）古典决策理论基于“经济人”假设提出的，决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。决策者是完全理性的。（2）行为决策理论西蒙“有限理性”的标准和“满意度”原则。行为决策理论的主要内容P50,考点四决策的影响因素和程序,一、决因素策的影响环境因素（环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位）组织自身因素（组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式）决策问题的性质（问题的紧迫性、问题的重要性）决策主体的因素（个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度）,二、决策的程序1、诊断问题或识别机会2、明确目标3、拟定方案4、筛选方案5、执行方案6、评估效果,决策的过程,决策的过程,诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题,筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程,决策的影响因素,决策的影响因素,环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高以生产为导向竞争程度高以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位买方市场以生产条件与能力为出发点买方市场以市场需求为出发点,组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱,决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本,第三节决策方法,根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法定量决策方法及定性定量相结合的方法根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法,集体决策方法,头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜,名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考,德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,电子会议法最新的定性决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。,确定活动方向的决策方法,经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限,经营单位组合分析方法,瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模,政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个33的类似矩阵的形式表示,