QC小组活动程序讲解(自定目标值类型.)VIP

QC小组活动程序分步骤讲解之自定目标值类型,人力行政部2016年3月17日,.,自定目标值“问题解决型”课题的活动程序,.,PDCA,.,选择课题,.,（1）指令性课题-总部的目标指标企业主管部门根据企业实际情况，把一些迫切需要解决的关键问题列为限期解决的课题，以行政指令的形式，指定有能力解决的QC小组攻关，这类课题称为指令性课题。（2）指导性课题-总部的重点关注课题对企业在实施方针目标、经营管理、设备管理及其它各领域的管理难点问题，由企业的主管部门整理成一批课题，连同课题现状和目标要求一起在全企业公开公布，由各QC小组根据能力自主选择课题攻关，这类课题称为指导性课题。（3）自选课题-工厂根据自身情况拟定的在实际活动中，指令性课题和指导性课题毕竟是少数，大多数课题还是要靠QC小组自己去选择。自选课题的领域非常广泛，只要是与企业相关的问题都可以通过QC小组活动进行攻关解决，如：节能降耗、设备改造与改进、成本控制、过程控制、售后服务、安全生产、客户关系等等,选择课题,1、课题的来源,.,2、选择课题的原则,选择课题,.,(1)宜小不宜大小具体或较单一的问题作为活动课题，因为这样的课题一般是来源于身边，易于弄清现状，收集数据，便于找出问题的症结，同时容易出成绩，符合QC小组活动“小、实、活、新”的要求。例如：降低糖化蒸汽消耗提高厌氧池去除率大指不要选择那些过程很大、涉及面很广、目标很多的综合性课题，或称为“大而全”的课题。例如：提高员工素质创全国质量管理奖提高青啤产量时间长、项目大、系统复杂、疲乏、没有结果,选择课题,.,选择课题,.,（2）尽量用“特性值”表达课题特性值是指用来表达某事物、某项工作或某一问题固有性质的。QC小组在选择课题时应考虑其有哪些特性，这些特性是否可以用定量或定性来反映问题。只有这些特性值能够反映问题现状的严重程度、差距多大，这样的课题才好制定活动目标，才能有的放矢的加以改进，改进后才能够评价其改进的效果。例如：降低易拉罐线酒损、罐损、盖损等提高后勤管理满意度,选择课题,.,强化服务过程控制完善网络加强部门科学管理实现网上跨地域工程质量控制,这样的课题，就很难用特性值来表达，在小组活动过程，就难以把握问题的现状，也很难设定目标，更难检查活动效果。,选择课题,.,（3）表达课题的特性值要有可比性可比性可衡量,选择课题,不可衡量的,可衡量的,.,3、课题名称设定的要求,提高还是降低，增加还是减少，延长还是缩短、改进还是消除等,要解决的问题。如酒损、瓶损、生产效率、蒸汽消耗、标损、粮耗、时间等,例如：降低包装1号线酒损,具体,明确,课题针对的对象。即：作业、产品、服务、设备、过程或工序等的名称,选择课题,.,课题名称的注意问题,选择课题,.,课堂练习：请指出下列课题恰当如否？不恰当的请说出理由降低锅炉煤渣含碳量延长封箱机打锤气缸使用寿命改进生产线节拍，提高包装线产能降低酿造综合能耗改革操作方法，提高酵母无菌率加强培训教育，实现安全无事故开拓进取，占领国内啤酒市场提高板纸装卸效率降低酿造千升酒耗粮改变PH值调节方式，降低污水运行成本建文明工程，树企业形象提高A档酒比率,选择课题,.,选择课题（选择课题、选题理由）,1.0选择课题,.,民主表决法小组全体成员举手表决或投票的方法来选择课题，选择大多数成员愿意干且有能力干的课题。评价表评价法编制评价表：评价表一般采用矩阵图评价内容：可从以下方面选取，但不局限于下述内容，要根据课题实际需要来选定。迫切程度、实施的难易程度、实施的经济性、预期效果、与方针目标的符合性、时间性、小组能力是否能及、可推广性等,选择课题,.,注：每项满分为10分,课题评价表,制表：姚文峰时间:2014年2月,提高综合效率是实现节能降耗的途径之一，也是公司重要战略指标，公司领导指出提高综合效率迫在眉睫，我们选定了三个攻关课题进行民主表决评价。,选择课题,.,选题理由陈述，应直接写明白选择该课题的目的和必要性。要求简洁、扼要、清楚，不要长篇大论地陈述背景。只要说明：上级的要求或标准是什么、现状实际的差距有多大，用数据把这些事实表达出来，理由充分，目的性强。,选择课题,2.0选择理由,.,选择课题,案例,.,PDCA,.,（自定课题）现状调查,.,1、现状调查的任务（目的）现状调查是针对已选定的课题来进行的，其有两项基本任务：一是通过调查弄清问题严重到什么程度，以把握问题的现状；二是找出问题的症结所在（抓西瓜而不是芝麻），为设定目标提供依据。,（自定课题）现状调查,.,现状调查的对象、时间,原因,过程,设备,例如：降低包装1号线酒损,（自定课题）现状调查,.,如：小组活动时间为2005年7月12月，那么现状调查可以是2005年16月的情况，也可以是58月的时间段。,（自定课题）现状调查,.,3、现状调查的方法、步骤,（自定课题）现状调查,.,调查表：是收集数据时最典型的辅助工具。用来系统收集资料和积累数据、确认事实并对数据进行整理和分析，为分析控制和改进产品及过程提供依据的统计图表。,（自定课题）现状调查,编制收集数据调查表格(1),.,2014年清酒PCA完成情况,小组成员对2014年清酒微生物积分进行汇总，2014年清酒PCA积分为7.1分，距2015年集团要求的清酒PCA积分8.0分还有一段距离。,2014年清酒PCA积分,（自定课题）现状调查,.,二、确定症结问题,所谓症结问题就是对课题产生影响的关键问题，也是小组活动必须解决的问题。根据80/20（关键的少数，次要的多数）原则确定症结问题。找出症结问题的常用工具有：调查表、排列图等。,（自定课题）现状调查,.,二八定律（帕累托原理）,（自定课题）现状调查,问题的形成大多数（80%）是由少数（20%）原因造成。1、20%的项目成功带来企业80%的利润2、20%的人成功，80%的人不成功3、20%的人用脖子以上赚钱，80%的人脖子以下赚钱4、20%的人我要怎么做才有钱，80%的人我要有钱我就怎么做5、20%的人有目标，80%的人爱瞎想6、20%的人明天的事情今天做，80%的人今天的事情明天做,.,排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。矩形用于表示每个项目相应的作用，按发生频数的高低排列，累计频数线用于表示各项目的累计作用。,排列图的格式,（自定课题）现状调查,.,排列图,1、选择要进行质量分析的项目或因素。2、收集项目或因素的数据，算出频数及每个项目或因素所占总数的百分比及累计百分比（即频数）。3、将项目或因素频数按大小顺序自上而下排列，填入频数表中。,（自定课题）现状调查,.,排列图绘制步骤（1）画横坐标。画出一条长度适宜的直线，按问题个数的多少自左而右排列，最大的排在左边，将量值最小的一个或几个归并成“其他”项，放在最右端，其他项的频率不大于10。,（自定课题）现状调查,.,（2）画两纵坐标在横坐标的两端画2个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位规定，其高度必须与所有项目的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高并从0100%进行标定。,（3）画项目矩形图在每个项目或因素上画矩形，其高度根据项目或因素的频数，按左纵坐标的标度确定，并在矩形上注明频数.,（自定课题）现状调查,.,（4）作帕雷特曲线根据右纵坐标的标度在第一个项目或因素的矩形顶端中心或右上角出第一个点。然后逐项标出其它项目或因素的累计频率的坐标点。将这些点连结画出累计频数百分比曲线，此曲线又叫帕累托曲线，用来表示各项目的累计作用。,（自定课题）现状调查,.,课堂练习,（自定课题）现状调查,1.选择课题：图表略“降低话务员业务办理差错率”2.选题理由：图表略3.现状调查：,4.确定症结问题,平均出错率为0.03%，高于公司考核指标0.025%,.,从排列图中可以看出：排列图把影响产品质量的关键的少数与次要的多数直观地表现出来，使我们明确应从哪里着手来提高产品质量。实践证明，集中精力将主要因素的影响减半比消灭次要因素收效显著，而且容易得多。所以应选取排列图前12项主要因素作为质量改进的目标。如果前12项难度较大，而第3项容易可行，马上可见效果，也可先对第3项进行改进。,（自定课题）现状调查,.,关于症结问题：,（自定课题）现状调查,.,PDCA,.,设定目标的要求（1)设定的目标要与课题名称保持一致在步骤一选择课题时，选择课题要选择能用特性值表达的课题，已经为我们设定目标值埋下了伏笔。因此，在确定目标时，就要用这些特性值来作为目标设定。例如：课题名称：提高清酒PCA积分目标设定：清酒PCA积分8课题名称：提高贴标合格率目标设定：贴标质量合格率85%(2)目标值要尽量量化并可比较设定目标最好用数据说话。这样的目标具有可比性，方便验证活动效果。,设定目标,例如：提高后勤服务满意度提高物流质量得分,例如：提高后勤服务水平提高物流管理水平,.,（3）目标设定的水平一般应保持一个课题一个目标目标要有一定的挑战性；与小组能力相适应；可将上级或顾客要求、上级下达的指标或标准要求作为目标。（适用于指令性目标值的课题）,（自定课题）设定目标,切记目标是垫一垫、跳一跳就够得着的。,切忌无论怎么努力，都达不到目标,.,（4）问题解决型两种程序设定目标的区别：,自定目标值课题是根据你确定要解决的症结问题所占的百分比来确定课题的活动目标。指令目标值课题是根据目标来确定要解决症结问题的程度（多少）。,设定目标（区别）,.,现状调查：找差距、症结问题、预测症结问题解决的可能性，为后续制定目标提供依据。目标可行性分析：基本与现状调查的内容一致，最终为目标能够完成提供依据，尤其是数据支撑。注：以上两个步骤绝对不能重复出现在同一个课题之中,设定目标（区别）,两种程序的不同点,自定目标值课题：步骤二：现状调查步骤三：设定目标,指令性目标值课题：步骤二：设定目标步骤三：可行性分析,.,案例,设定目标,计划通过此次QC活动，目标在2014年基础上，酸碱辅料消耗下降10%,制图：邵国助时间：2015.1.20,单位：kg/kL,(2015年),.,平均出错率为0.03%，高于公司考核指标0.025%，目标设定为0.02%,设定目标,课堂练习,.,PDCA,.,1、分析原因的对象（针对什么分析原因？）,但个别小组在进行原因分析时，往往抛开现状调查的结果，而是去直接分析课题要解决的问题。不但使逻辑关系混乱，显然原因也无法分析，分析的结果也没有针对性。,原因分析,.,症结问题,.,大家想想自己的课题原因分析是针对什么做的？,.,课堂练习,.,分析原因要展示问题的全貌。,原因分析,.,2、原因分析使用的工具,原因分析,.,头脑风暴法（brainstorming）又叫脑力激荡法等。（QC小组成员一起参加，召开会议，形成会议记录）定义：是以会议的形式，引导参会人员围绕某个中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾及，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创新思维的方法。作用：（1）识别存在的质量问题并寻找解决问题的办法（2）识别潜在的质量改进机会目的：在于集思广益，提出尽可能多的，甚至是一些“离经叛道”的创造性想法来，找出能跳出传统技术解决方案的圈子去解决问题。寻求问题解决方案需要与专业人员紧密结合。原则：自由畅想避免批评多多益善互相融合,原因分析,.,原因分析,1、会议的题目，要提前23天发布，以便与会者有时间通过调查、查阅、参观等方法做好发言准备。2、会议组织者应准备一些小礼品等，用以奖给发言者，以刺激发言的积极性，及早形成头脑风暴。,.,（一）准备阶段1、确定中心问题，若必要，可将复杂的问题分解成小问题；2、成立一个58人小组，由不同岗位、不同学科的人员组成；3、确定一名会议的组织者，按会议原则确保会议不偏离主题；4、会前把议题和其背景信息发给会议成员，提前作好准备；5、要确定一名记录员，作好会议记录。（二）引发和产生创造思维的阶段1、领导同与会者是平等的，无领导和被领导者之分；2、明确头脑风暴会议的目的；3、与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点；4、成员可以互相补充各自的观点，但不能评论，更不能批驳别人的观点；5、当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录在卡片上；6、会议持续到无人发表意见为止；7、将每个人的观点重述一遍。,原因分析,.,1、绝对不用好与差给予评判不要计较建议内容的优劣，不批评也不赞扬。把意见记录下来，到会议结束时再做归纳分析。2、倡导自由奔放鼓励出新出奇，不怕异想天开，要自由自在、畅所欲言。3、轻质重量鼓励点子的数量，数量是产生质量的铺垫，力求在最短的时间内，提出最多的建议。4、综合性地提炼他人的提案建议取长补短极为重要，通过融洽，产生出新的智慧，因此搭乘他人的快车，不失为一种捷径。,原因分析,.,某服装商店经营情况不好，于是设计了调查表，征求顾客意见还召开了部分职工座谈会，运用头脑风暴法，让大家畅所欲言提意见，共收集语言资料20条，它们是：,售货员素质低购物环境不好商品结构管理问题,原因分析,案例,.,课堂练习：分小组开展头脑风暴，分析员工对症结问题集团短号出错率较高的原因成立会议小组，同时选出会议主持人，会议记录人。依次发言直到无人发言为止。重述每位发言人的观点。规则：1、限时15分钟2、所有原因写在便签纸上，一条写一张。,原因分析,.,课堂练习,原因分析,.,亲和图一、定义：它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲（接）近关系加以归类、汇总的一种图示技术。（二）亲和图的用途亲和图常用于归纳、整理由“头脑风暴法”所产生的各种意见、观点和想法等语言资料，在质量改进和QC小组活动中可以经常用到。,原因分析,.,要改变经营状况，应从提高售货员素质、调整商品结构、改善购物环境和加强管理四个方面主抓,原因分析,案例,.,请就之前头脑风暴法讨论有关于员工对集团短号出错率较高的原因进行整理，绘制亲和图。,课堂练习,要降低集团短号出错率，应从提高话务员素质、调整设备、改善环境和加强管理四个方面主抓,.,2、原因分析使用的工具,原因分析,.,因果图（causeandeffectdiagram）又叫石川图、特性要因图、树枝图、鱼刺图等。（一）定义：因果图是表示质量特性波动（已知结果）与其潜在原因之间关系的一种工具。即表达和分析因果关系的一种图。运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。（二）步骤：1、简明扼要地规定要解决的质量问题（结果）。2、规定可能发生的原因的主要类别。这时要考虑的类别因素主要有:人、机、料、法、环、测等，简称“5M1E”。,原因分析,.,3、开始画图，把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。,注意：箭头方向原因分层的画法最末层的原因即为末端因素。,原因分析,.,原因分析,末端因素？,案例,.,课堂练习：请就之前亲和图整理好的内容，寻找因果关系，绘制因果图画出主骨和中骨根据因果关系找出孙骨最终找到末端因素,原因分析,.,树图（TreeDiram）又叫系统图。（一）定义：它是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状示图，亦是一种倒立树状逻辑因果关系图。（二）树图的用途可以系统地把某个质量问题分解成许多组成要素，以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。注：树图不能打箭头,原因分析,.,课堂练习：请就之前亲和图整理好的内容，寻找因果关系，绘制树图画出主要分类根据因果关系找出末端因素,原因分析,.,关联图：（一）定义：它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。,末端因素,原因分析,.,1、确定要分析的“问题”。“问题”宜用简洁的“主语+谓语”的短语表述，一般用粗线方框圈起。一个粗方框只圈一个“问题”，多个问题则应用多个粗方框圈起来。“问题”识别规则是：箭头只进不出。2、召开头脑风暴会议。与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表意见，找“因素”（手段）。3、边记录、边绘制、反复修改关联图。4、用箭头表示原因和结果（目的与手段）的关系；箭头指向是：原因结果。5、找出重要因素（简称“要因”）。“要因”应出自末端因素。末端因素的识别标志是：箭头只出不进。“要因”应当用符号加以标识。6、将“要因”同“问题”之间的路线用粗箭头连接起来，以示关键路线。7、复审关联图。随着环境条件的变化，应当不断地、及时地复审关联图并加以修正甚至重新绘制。,原因分析,.,原因分析,下图是某冰箱厂QC小组针对冰箱一次交验合格率低进行原因分析的关联图。,案例,.,课堂练习：请就之前亲和图整理好的内容，寻找因果关系，绘制关联图（此题比较特殊，没有事先分析症结问题，主要练习关联图的画法）,原因分析,.,三种工具的主要特点及其适用的场合比较表,原因分析,.,原因分析的基本步骤,原因分析,.,案例：原因分析（症结问题：降低酿造千升酒蒸汽消耗）,小组决定采用头脑风暴法，对影响酿造千升酒蒸汽消耗的原因进行全面分析，首先我们提前一周发布了课题，让大家利用查资料、外出学习等各种方法收集有关信息，做好发言的准备：,原因分析,.,转亲和图,原因分析,.,冷却控制不合理,冷却杀菌频次多,冷却杀菌时间长,热水无处存放,冷却热水温度低,热水箱容量不足,冷却换热效果差,员工责任心不强,激励机制不够,操作无针对性,信息反馈不及时,洗糟控制不合理,洗糟困难,煮沸锅刷洗不规范,压力控制不规范,使用大量热水,冷却时加热水量多,缺少冷却热水罐,缺乏技能培训,煮沸升温困难,煮沸锅刷洗效果差,煮沸锅刷洗频次多,火碱升温频繁,糟层过厚,水箱内水升温高,洗糟水温控制不规范,员工满意度低,洗糟时间长,蒸汽压力大,热水浪费,操作被动,员工操作影响,亲和图转关联图,末端原因,降低蒸汽消耗,原因分析,.,PDCA,.,1、要因确认的对象,确定要因,.,2、确定要因的方法,现场测量测试有许多末端原因，需要到现场进行测量、测试获取数据，然后与标准对比。若获取的数据在标准范围内，就可以判断该条末端原因处于受控状态，应判断为非主因。若现场获取的数据不在标准范围内，则应判断为主因。,现场试验有些末端原因，通过测量、测试是不能获取相关有用数据，而要到现场通过试验才能获得有用数据，以便科学判断。,现场调查有些末端原因属人的原因类别，无法通过现场测量测试和试验得到数据，但可以通过现场调查得到数据加以确认。,特别提示：任何工具都是辅助，不能替代到现场去确认。,确定要因,.,3、确定要因的步骤,要因确认计划表头,尽可能量化,确定要因,.,确定要因,.,经过测量，下煤口的宽度为13cm，比标准18cm，窄了5cm。,经过转动滚筒检查，发现滚筒焊的钢筋磨损严重，并且有1/3的钢筋脱落。,确认4、分层设备结构不好,经过检查发现隔板有宽窄不同的缝隙。,确认过程：2月22日，将煤仓内的煤烧空后，袁德发，进入煤仓实地检测。,确认结果：3项内容均不符合标准。结论：要因,确定要因,.,确认5、煤质差,确认过程：2月6日我们查阅了品管部2007年全年的煤质检测报告。,确认结果：经过查阅2007年所有燃煤各项指标，均达到工厂内控标准。结论：非要因,确定要因,.,确定要因,确定要因包含内容：确认因素确认方法确认过程，包括数据确认结果，与标准比对确认结论，要因非要因,.,4、确定要因应注意的事项（1）要因确认一定是末端原因；（2）所有末端原因都要逐一确认，不能丢三落四；（3）一定要到现场，就三种方法，任何工具都不能替代现场的确认，工具仅仅是辅助对调查的数据进行处理，作出结果判断。如正交试验是现场试验的方法。（4）不可取的要因确认方法：切不可采取少数服从多数、用分析论证的方法或以“是否容易解决”为原则确认主因。这都属于主观认定的方法和凭经验的做法，缺乏事实和现场有效的数据做保障，取得的结果必然不可信。,确定要因,.,确定主要原因不正确的方法：1、以少数服从多数的方法确定要因。2、用分析论证的方法确定要因。,3、以是否容易解决为原则确定要因,确定要因,.,课堂练习,错误？,.,PDCA,.,步骤六：制定对策制定对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出解决的对策方案计划，也就是编制对策表。要点：针对每一条主要原因提出多条对策对策要经过评价分析后确定对策表内容要符合“5W1H”对策目标要量化对策的完成时间要给对策目标的验证留有余地编制对策表常见的错误,制定对策,.,一、针对每一条主要原因提出多条对策,首先必须明确，对策是针对“步骤五要因确认”确定的主要原因而制定的解决方案及措施。其次，解决问题的方法、方案有若干条，但总有一个方案，无论是从经济上、时间上、难易程度上、效果上是最佳的方案。因此，为了能够圆满地解决问题，小组就要针对每一条主要原因，提出若干条对策方案，便于比较、评价选择最佳方案。常用的方法是“头脑风暴法”，让小组成员广泛地发表意见，根据各自的知识、经验和技术，从多个角度、多个层次提出认为可行的对策方案，以供选择。,制定对策,.,对策选择评价表,制定对策,.,例如：某小组选定降低听装线罐体消耗课题后，通过分析确定了三条主因，其中一条是“夹罐板伸缩距离不适”，小组成员围绕更新还是调整，集思广义提出了三条可能解决问题的对策方案供选择。,制定对策,.,二、对策要经过评价分析后确定,提出了这么多的对策方案，哪条是最佳的对策方案呢？QC小组在提出了若干个备选方案后，就要对每条主因的对策备选方案进行综合评价、对比、分析，找出最佳的方案作为准备实施的对策方案。也就是说，所有的对策都要经过评价分析后才能确定。,制定对策,.,综合评价对策方案要从方案实施的有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性等方面进行评价，评价内容参见下表：,制定对策,.,对策方案评价、选择实例：,通过评价，选定调整夹罐板距离为对策方案。,制定对策,.,三、对策表内容要符合“5W1H”,What对策针对主要原因制订的对策Why目标对策应达到的目标How措施实现对策目标的具体做法Who负责人谁负责做，是实地措施的负责人Where地点在哪儿做When时间什么时间做,对策和措施的区别：对策是解决问题的方向。措施是在这个方向下的具体行动方案。,制定对策,.,四、对策目标要量化1、制定对策计划，必须针对每一条对策设定目标。2、设定的目标要尽可能量化且能够对比和检查效果。即使不能量化，也要能对比或检查效果。3、对策目标要与要因确认时的判断标准一致。只能高于，不能低于。,制定对策,.,对策目标没量化的例子,制定对策,.,制定对策过程案例：,通过以上确认，找出2条主要原因：,制定对策,.,六、制定对策,对于确认的两个要因，我们分别制定了多项对策，并用矩阵图从五个方面分析，以得分高者为优，确定出最有价值的对策列入对策表。,制表人：时间：2008年3月,5分：；3分：；1分：；：选中,对策评价矩阵图,制定对策,.,102,对策表,制表人：时间：2008年3月,.,六、对策表编制过程中的错误或注意事项1、对策与措施混编在一起。措施是完成对策目标的具体做法，“实施”实际上就是执行措施的过程。2、目标与对策不相吻合，或目标值没有量化，防止出现精神措施。3、在对策表中应杜绝使用诸如，加强、减少、提高、随时、尽量、争取等含混、抽象的语言。4、对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做。5、选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，高投入、高难度、违返国家法律、法规的不宜采用。6、不采用临时性、应急性、小组成员难以实现的对策。7、对策表简单，实施要写详细；8、不是针对每一条要素逐条制定对策9、对策目标要与之前要因确认计划表中的标准相关联，要求只能高不能低，以便验证对策实施有效。,制定对策,.,制定对策步骤小结,1、针对确定的要因制定对策；2、对策要多方案评价选优；3、编制对策表要满足“5W1H”的要求；4、对策目标要量化并与确定要因的标准一致；5、实施时间为对策目标验证留有余地。,制定对策,.,错误？,.,.,PDCA,.,步骤七：实施对策,实施对策,.,PDPC过程决策程序图法,过程决策程序图法（PDPC法，ProcessDecisionProgramChart）针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法，是在制定计划阶段或进行系统设计或制定对策时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。,.,过程决策图法具有很多优点：1、能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局2、具有动态管理的特点3、具有可追踪性4、能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施5、使参与人员的构想、创意得以充分发挥6、PDPC法提供几种不用的方案设计提高目标的达成率：换句话说，掌握了这些思考方法以后，所有的人都可以成为一个诸葛亮，做到运筹帷幄，料事于先。,PDPC过程决策程序图法,.,PDPC：一种是顺向思维法，一种是逆向思维法。顺向思维：出发点多种手段和方法目的逆向思维：为了达到目标倒推完成前提出发点通过正反两个方面的连接，倒着走得通，顺着也可以走得通，这就是PDPC法一个正确的思考办法。,PDPC过程决策程序图法,.,步骤1.前期组织：成立一个团队，确定PDPC要解决的课题2.提出基本解决方案：给问题提出一个基本解决方案，可以从过程或者产品的树图开始，把它绘制在挂图或者白板上3.谈论难点：范围应尽量广泛，同时应包括不可预料的问题及风险4.记录重要内容：第一步就开回答“这一步可能出什么错”和“还有其他方法吗？按照可能性讨论每个答案、风险和应对措施，把它们都写下来5.优化问题和应对措施：综合考虑，记录下所有问题和应对措施，指定一个完成该过程的日期6.评估：在指定的日期进行评估，继续后面的工作,PDPC过程决策程序图法,.,对策实施一：1、采用PDPC法对设备改造进行多方案设计。3月13日，小组成员召开专题会，共同制定对分层设备的改造方案。经过讨论，针对要因确认过程中发现的问题制定方案。（1）主要改进的环节是：7煤斗、8滚筒、9隔板三部分。（2）改造时间安排在锅炉停炉保养期间进行，确保锅炉供汽生产。,对策实施案例：,实施对策,.,（3）采用PDPC法，对设备改造进行多方案设计。在动态实施过程中，及时调整，顺利实现对策目标。,实施对策,.,115,2、具体实施。3月19日，对锅炉进行了改造。（1）煤斗底部铁板和分层外部铁板拆除。（2）拆除隔板。（3）滚筒外壁每隔5cm焊接一根6mm粗的钢筋，增加滚筒的摩擦力。（4）煤斗底部的和分层外部，重新焊接新铁板并向外移动5cm。（5）重新焊接隔板，与分层外部铁板夹角缩小5度。,实施对策,.,3、实施目标验证3月22日完成改造，进行了验证，经过现场检测。,完成了实施目标,实施对策,.,课堂练习：1.通过现场观察及他以往的行为，他做出了很多超出原则的的事情，最终确定他是我仇人的这个要因。2.我们通过图表选择了“我要干掉他”这个最优最好的对策（他又高大又威猛）采用PDPC法进行多措施设计，永远不要放弃A0：我Z：他,.,对策实施,118,步骤1:明确进料前降空罐时间小组经过讨论，分别在进料前2小时和1小时对空罐进行降温。,小结：进料前2小时给空罐降温，在2小时进罐时罐温明显上涨，超出最佳空罐温度8-9的范围，另外从冷媒的角度考虑也是种浪费，最终确定了将降空罐时间安排在进料前1小时。,对策实施一统一麦汁进料前降空罐时间和温度,.,对策实施,119,步骤2:试验在进料前1小时对空罐进行降温，分别试验降温至20、18、15、13发酵罐进料前温度是否在麦汁冷却温度范围内，下面是我们试验跟踪表：,小结：通过数据跟踪，360m3进料前1小时在15关冷媒最接近8-9的冷麦汁温度，而240m3在进料前1小时在15关冷媒罐温稍低于8-9，所以将240m3关冷媒温度控制在16为最佳。,对策实施一统一麦汁进料前降空罐时间和温度,.,对策实施,120,步骤3:召开发酵罐温度控制CPCPR，固化降空罐的时间和停冷媒的时间,CPCPR会议纪要,现场SOP,对策实施一统一麦汁进料前降空罐时间和温度,.,对策实施,121,阶段性验证一：,对策一实施后，小组成员对改进前后进料前罐温进行收集，具体数据如下如所。,对策一实施前,对策一实施后,进料前的空罐温度由实施前的波动大，到实施后的8-10范围内。,.,对策实施步骤小结,1、对策措施要逐条实施；2、每一项对策的措施全部实施完毕后，应及时验证实施效果（与对策目标对比）；3、没有达到目标的对策应分析原因，必要时修改措施，以达到目标；4、每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行评估。,实施对策,.,PDCA,.,步骤八：效果验证,要点：一、检查课题目标是否完成二、症结问题是否解决三、经济效益计算。四、关于社会效益/无形效益,效果验证,.,一、检查课题目标是否完成,关键是改进后的数据与课题目标进行比较确认目标达成,效果验证,.,126,完成目标！,QC活动目标达成：,效果验证,.,确认活动后现状得到了改善。通过活动前后现状对比分析，看到活动前的症结问题在活动后的图表上已由重要因素的位置，退居次要位置，说明问题已得到解决。而原先位列症结问题之后的因素又上升为主要因素，那就是下一循环要解决的问题。,前后使用的工具要一致,其次，把对策实施前后的现状进行比较,效果验证,.,症结问题解决：,通过小组攻关，截止到2013年12月的统计数据，症结问题满罐到主酵温度时间合格率由2012年的17.6%上升到2013年的90%。,效果验证,.,效果验证,症结问题改善效果非常明显,.,症结问题解决？,案例,.,课堂练习,.,二、计算经济效益,效果验证,.,是否减去设备改造的成本？,.,效果验证,.,效果验证,.,三、关于社会效益有的小组在创造出经济效益的同时还取得较好的社会效益。一些公益事业、服务企业的活动，投入的是费用，提供的是服务，得到的是诚信，取得的是社会效益。对于取得的社会效益，QC小组在计算效益时也要给与描述和明确。如：某QC小组，在计算小组活动取得的经济效益后，对社会效益是这样描述的：由于锅炉燃烧效率的提高，减少二氧化硫、烟尘、氮化物等污染气体排放，取得了良好的社会效益。,效果验证,.,四、无形效益有的小组活动很难计算经济效益，只是为指标完成或者标杆排名做出贡献，这类是属于取得很多无形效益。如：某QC小组，开展质量类攻关项目，没有形成直接经济效益，但是为公司质量荣誉带来贡献。,效果验证,.,138,无形效益集团总部排名第三名不仅完成小组活动目标，而且攻关取得的成绩使得黄石公司发酵一致性得分截止到2013年12月，在总部所有工厂排名取得第三名的好成绩，所以技术质量管理总部将2014年发酵一致性得分目标定为：80分比例达到80%,效果验证,.,效果验证,无形效益品质提升，提高客户满意度由于项目攻关，提高了产品质量，且口味一致性得到较大改善，在2013年荣获“湘鄂赣啤酒质量检评金奖”，同时酒质提高了客户服务满意度，在集团总部荣获“2013年青岛啤酒2013年最佳市场支持奖”。,2013年度湘鄂赣啤酒质量检评金奖,.,案例：八、效果检查1、实施完成后，4月份锅炉煤渣含碳量平均值达到7.35%，完成了本次活动目标!,制表人：时间：2008年5月,效果