现代企业与组织制度汇编(PPT 82页).ppt

第三章，现代企业和组织制度，企业组织结构的基本形式，组织结构设计的基本原则，组织结构设计的影响因素，组织结构设计处理的几个基本问题，L2，L2，L3，L3，L3，L3，L3，L3，L1，一，组织结构类型，1 .直线组织结构，4， 直线组织结构特征：不设职能结构，由直线指挥者全面负责优势：统一指挥、垂直指导的缺点：对最高领导者要求较高的适用范围：中小企业、技术、产品单一，2 .职能制组织结构，F1、F1、F1、L2、L2、L2、L2、L1， 特点：职能机构成立，具有指挥权的优势：适应组织规模的扩大，管理复杂的要求，形成了独立管理层的缺点：多头领导、管理层与职能层协调困难的适用范围：大型企业、多品种生产、L1、F1、F1、L2、L2、F1、F1、F2、f3、L3、F2，F2，业务指导，3 .直线职能制组织结构，9直线职能制组织结构，10，10，特征：设立了职能机构，但职能机构无指挥权优势：留下职能层，克服了职能制多领导者的缺点：职能层与经营层难以协调适用的范围：大、中型企业，F2，F2，F2，F2，a事业部，b事业部，c事业部，d事业部，工厂，工厂4 .事业部制组织结构，总公司，F1，F1，F1，F1， 12、事业部制组织结构13、特点：集中决策、分散经营优势：组织专业化生产容易，组织高层领导有利于摆脱日常工作，有利于事业部发展，有利于培养高层管理人才的缺点：机构重叠，管理效率差， 事业部容易发展趋势的适用范围：规模大，经营领域分散的企业集团，5 .矩阵制组织结构，总部，职能部门，职能部门，a项目集团，b项目集团，c项目集团，成员，成员，成员，成员，成员，成员，成员，成员，成员，成员，成员， 成员、成员、成员、成员、成员、成员、成员，一家航空公司的矩阵型组织，17，特点：双重机构双重指导的优点：有利于各部门之间的交流，组织结构有利于完成任务。 相对适应的缺点：双重结构易产生责任不明等适用范围：需要集中各方面专家完成的工作项目6 .企业集团组织、概念：以大型、特大实力企业为核心，以产权联系为主要纽带，以产品、技术、经营合同等多种方式保持独立地位的法人企业企业集团类型的产品合作辅助型项目集产销结合型科研开发型集约生产型对外发展型综合发展型社会服务型，最近有一家公司的社长说：“我们正在为地区分公司的长期、坚定、狂热的分权承诺，与产品有关的部门争夺客户。 其结果是，与整体相反的力量，谁都没有我的精神为我。 “表面上把企业分成小单位，应该能够鼓励地区分公司的主导性和风险，相反，部门的个别和自治会产生更短期的管理者，他们比以前更受利益的影响。” 综上所述，本组织的组织结构类型和优缺点、组织设计原则、命令统一原则、工作与人员设置相结合的原则、有效宽度原则、权责对等原则、二、组织结构设计原则、有效管理宽度原则。 为了领导直接有效地指导和指挥下属，领导的下属人数有限制。 由于人数过多，需要协调的工作量越多，越不能充分的监督和指挥，有失控失败的可能性。 命令统一原则(或统一指挥原则)、组织各级机关和个人，必须服从上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。 (一)多位指挥者不出现； (2)不得超越水平指挥。 (三)不得提高水平指示或反映情况；，命令统一原则(或统一指挥原则)，组织的各级机关和个人，为了保证命令和指挥的统一，必须服从上级的指挥和命令。 (一)多位指挥者不出现； (2)不得超越水平指挥。 (三)不得提高水平指示或反映情况；，王厂长等级链王厂长总结了多年的管理实践，主张在改革工厂的管理机构中贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋体系。 他认为每个工厂只有一个婆婆，也就是说每个工厂只有一个对他的命令有效，除此之外是无效的。 书记有什么事，只好找厂长。 不能找副厂长。 下一任科长只能听从副厂长的指示。 其他副厂长的指示对他没有用。 这样中层干部很高兴，以为被释放了。 以前厂里有十三个厂级领导，各厂级领导的命令都不能忍受要求下一步执行。 一位中层干部在会议中把笔记本和笔放在桌子上走了，散会后他也没回来。 举个例子，后来他问他在干什么。 他说开会的地方有三个。 这里很热，为了应付别的会议我放了笔记本。 这件事不能怪中层领导，只能怪厂级领导。 后来厂长规定，可以同时召开会议，必须事先向党委和厂长办公室提交报告书进行统一安排。 目前正在实行固定会议制度。 厂长每周开两次会，决定每次开会两个小时，开会不要迟到。 所以会议非常紧凑，每人的发言不得超过15分钟，不得超过15分钟。 上下领导的界限要清楚。 副厂长是我的下属，我决定的决定必须由他们服从。 副厂长和科长之间也应该那样做。 厂长对党委负责，我向党委报告，计划、预算结算完成后，得到批准并据此执行。 所以，我和党委书记星期一也没有见面，和副厂长一周见一次，这样做很正常。 我们规定，无论是报告忧虑还是不报告成果，工厂一切正常就不报告，有问题就来看我，没有问题就各自忙碌。 王厂长认为，一个人管理的能力有限，所以领导的直属部下只有56人。 我现在稍微增加一点，有9个人(副厂长有4个，顾问有2个，科长有3个)。 这九个人我可以直接安排工作，有什么事可以直接找我，除此之外谁也不要找我，找我也不接待。 王厂长主张“每人只有一个婆婆”。 理论依据是什么？实践可行吗？ 2 .王厂长除了部下以外都认为“谁也不能找我，找我也不会接待任何人”。 请说出赞成或反对的理由。 组织设计的原则，要保证有人为工作和人事相结合，有人为工作。 人做事不是保证每个人都做，而是要保证“能干的人真的有做能干的机会”。权利责任对等原则、职权和责任应对称或同等，两者应协调。、职责、权力、利益、组织设计原则、市场经理、直接责任、组织制定企业中长期市场营销战略、企业各市场营销管理制度及其操作细则，组织负责实施监督检查的企业产品广告整体规划，指导市场调查、市场促销计划的制定和审查， 负责组织实施的企业中长期发展战略和计划，审议营业部的销售计划和营销方案， 定期进行参与新产品上市前后评价的重要客户访问和客户满意度调查，明确主要负责监督管理主要市场和组织各地区销售业务检查的主要竞争对手的信息和负责收集本公司产品在市场销售情况的组织的下属职务，对本部门的工作进行合理分工， 保证本部门各项工作开展和职能履行，指导、监督、评价下属工作，协调解决下属工作中发生的问题，贯彻处理工作中发生紧急情况的公司各项管理制度，立即向上级汇报本部门的工作情况，定期向上级提交市场分析报告，审查本部门的经费支出， 有效管理本部门活动经费支出，搞好本部门内部人员之间的团结，完成与公司其他部门协调工作良好的上级临时任务。 指导责任：负责负责本部门主要职能运作效果的本部门下属工作行为的本部门提供信息的准确性和准确性。 主要权力是根据工作需要，安排、检查、审查本部门的人员、广告设施的投入增减要求和有权提交必要的资金预算的部下和部下的工作。 选择奖惩权限在公司其他部门要求合理协助本部门工作的公司决定的范围内审查本部门费用支出的权利在本业范围内根据公司制度选择自主开展工作的权利相关伙伴(广告代理店等)的权限(在一定费用限度内)公司产品的销售、市场开拓、经营管理三、组织设计的影响因素、经营环境、职务和部门设计的影响对组织结构整体特征的影响稳定环境_机械式管理体系的变化环境_灵活管理体系，以严格分工为特征，以执行组织结构高级集权控制规范化规则和程序的成本和效率为中心，严格规划体制生产专家和成本专家在管理中尤为高信息交流以纵向为主，机械组织结构、规范化程度低的组织结构分权控制计划粗放灵活的顶层管理主要由营销专家和产品开发研究专家支配信息交流。 有机组织结构、经营战略对企业组织设计的影响结构遵循战略性单一经营战略和多种经营战略的保守战略、风险性战略和分析性战略，技术及其变化对企业组织设计的影响，单一少量生产：根据客户的需求生产一种，每个客户订购自己的产品。 一般来说，用于制造大型设备的每种类型只生产一个产品。 人是生产过程的一部分。 大批量生产：在标准化生产过程中，生产大批量产品的所有顾客都接受同样的产品，储存标准产品，在顾客需要时出售，技术机械使用率高，人为机械设备的补充。 例如汽车生产线、电脑烟草和纺织品生产等连续生产：整个工艺机械化，是最先进、最复杂的生产技术，工艺连续，工人不是生产工艺的一部分，机器接受所有的工作，工人监督仪表，关闭故障的机器，管理生产。 例如化工、酿酒、精油、核能。42、技术类型与组织结构特征的相互关系、企业发展阶段对企业组织设计的影响、托马斯坎农五阶段理论、创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段、规模对企业组织设计的影响、企业活动规模越来越大，组织越来越多：规范化、分权化、复合有一天，印染厂的王刚社长说：“社长直接指挥的采购部的经理买了规格外的织物后出厂了。 我特别照顾过他。 从那幢房子里进来的织物把我们的工程搞乱了，以后不能买”程世远说“那你为什么不告诉我们呢？ ”王刚说：“我想是直接跟他说了，没必要绕圈子做官话。 另外，印染工厂的主任给那个供应商打了电话，说今后不要发货了”，程世远说“是吗？我们已经和那个工厂签订了采购合同。 他们对那个会变得敏感。 你的做法真让人为难。 今后请不要给供应商打电话。 那是采购部经理的责任”王刚说“那个电话不是我打的，是印染厂主任打的”，该公司在权力和责任方面有什么问题？ 如何解决？ 四、组织结构设计应解决的基本问题、管理范围的确定、部门划分问题、职权划分问题、部门划分问题；一)人数部门化、人数划分部门的倾向于被淘汰。 2 )时间部门化，每小时分部门，通常适用于最下层组织。 部门划分方法，3 )职能部门化，按照组织的主要职能设立部门，把性质相同的工作放在一个部门，由该部门全面负责其职能的执行。 部门划分方法、优势分析：有利于按照分工和专业化原则对上司进行指导和控制，工厂管理者：工程管理者，会计管理者，制造管理者，人事管理者，采购管理者容易产生“本位主义”和“隧道视野”，应变能力差*，某制造工厂，4 )区域化，根据地理因素设置管理部门，分区域业务和优势分析：培养通才管理人员，有助于发挥地区经营利益的积极性，劣势分析：销售副总裁：中南地区管理人员、华北地区管理人员、西北地区管理人员、西南地区管理人员，增加对总部管理造成困难的管理人员和费用*，部门划分方法，5 )产品部门化，产品和产品系列总经理、副总经理(燃料)、副总经理(润滑剂和蜡)、副总经理(化学制品)、市场营销、计划和经济、供给和流通、制造、市场营销、计划和经济、供给和流通、制造、某石油制品公司*、6 )顾客部门化，按照自己服务的顾客分部门。 优势分析：有利于发展更好地满足客户要求的组织，劣势分析：零售部经理，授权部经理，政府部经理，资源争夺和浪费控制困难*，一家办公用品公司，7 )生产过程部门化，工作程序分部门， 现代趋势分析：工厂主管：铸造部门经理，制管部门经理，检验包装出货部门经理，某制铝厂，冲压部门经理，精轧部门经理，一：按顾客分类，二是采用工作队(或任务组)，*管理幅度，管理幅度的含义：管理者可以有效直接指导下属人数管理学家的研究表明，组织的上层通常为48人，下层为815人。 美国管理协会对100家公司进行了调查，发现向社长报告工作的高级管理人员有1到24人，26名社长有6人以下的部下，一般有9人。在被调查的41家公司中，25家社长有7人以上的部下，一般为8人。 1 )工作能力、管理人员能力、管理人员能力；2 )工作内容和性质、管理人员所在水平、下属工作相似性、计划是否完善、非管理工作量、管理幅度的影响因素、下属工作不确定性、管理幅度的影响因素；3 )工作条件、助手配置状况、是否稳定、信息手段配置状况、岗位相似性；4 )工作环境、组织面临的环境环境变化越快，变化幅度越大，组织面临的新问题越多，部下越需要向上司请示，变得越好的时候，上司能够指导部下工作的时间和精力越少，他越需要花更多的时间来思考应对策略。 因此，环境越不稳定，各级主管人员的管理幅度越小。 管理水平，某组织设立的行政指挥机构分几个层次，发出命令，使最高决策水平达到最低水平。 例如中国古代名相管理齐提出： 30户为一邑，设户长10邑为士兵，