战略管理MBA-4内部环境.ppt

第四讲内部环境:资源、能力与核心竞争力分析,课程内容,第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制,资源、能力与核心竞争力分析,公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出:取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力,内部资源、能力分析的思路,有价值的,稀缺的,难以模仿的,不可替代的,*,*,*,*,竞争优势,战略竞争力,持久性竞争优势的标准,价值链分析,外包,主要内容：,4.1公司的资源分析,4.4价值链分析,4.2公司能力分析,4.3核心竞争力分析,4.5业务外包,4.6SWOT分析,4.1公司的资源分析,企业资源的内涵与分类,企业资源的竞争价值分析,4.1公司的资源分析,资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,4.1公司的资源分析,企业资源的内涵与分类,有形资源(Tangibleresources):财务资源：现金、融资能力实物资源：厂房、生产设备、原材料、采购渠道组织资源：企业的组织结构及管理控制系统技术资源：专利、商标、版权和商业机密,无形资源(Intangibleresources):人力资源：员工的知识、技能、管理能力创新资源：科技、创新能力声誉资源：品牌、声誉、和供应商及客户的关系,企业资源分类与特征,企业资源分析的内容及关键点,分析现有资源，确定拥有的和可能获得的资源分析资源的利用情况，利用投入产出比率、财务指标等进行分析分析资源的应变能力，关注对环境变化特别敏感的资源进行资源平衡分析，做好业务平衡、现金平衡、战略资源平衡等分析识别出关键资源：具有战略价值、能形成竞争优势根据关键资源的种类制定管理职责：不同层级的资源管理任务及不同层级管理者的职责,企业资源的竞争价值分析,企业资源,这项资源是否容易被复制？,这项资源是否有真价值？,这项资源能持续多久？,这项资源的替代性如何？,结论：一个企业要创造竞争优势，必须积累自己独到的资源。,4.2公司能力分析,能力:将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识，以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。,公司能力分析内容,资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和优势源于对多种资源的独特整合能力分析的内容：分析同行业及竞争对手；分析本企业过去及未来预测的情况财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析,财务分析-企业收益性指标,观察在企业一定时期内的收益及获利能力,财务分析-企业安全性指标,观察企业在一定时期内的偿债能力，反映企业运营的安全程度,财务分析-企业流动性指标,观察企业在一定时期内的资金周转状况，分析企业的资金活动效率,财务分析-企业成长性指标,观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势,财务分析-企业生产性指标,判断企业在一定时期内生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配等内容,财务分析的雷达图,方法说明：画出三个同心圆，并等分为五个扇形区最小圆代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆代表同行业平均水平；最大圆代表最高水平或平均水平的1.5倍每个扇形区表示一个财务分析内容，每个区内分别以放射线形式画出相应的财务指标线，标明指标名称或编号将企业同期的指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环,营销能力分析产品竞争能力,产品竞争能力分析为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面的分析产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率和市场覆盖率产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析产品成长性：销售增长率、市场扩大率产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等产品结构性：产品线及产品组合,营销能力分析销售活动能力,销售活动能力：分析重点发展产品和销路不畅产品，判断企业销售活动能力、存在问题及问题成因销售组织：销售组织机构、人员素质、销售管理销售绩效：计划完成率、地区发展状况、销售活动效率销售渠道：渠道结构、中间商评价、渠道管理促销活动：方法、内容、效果、费用,营销能力分析新产品开发与市场决策,新产品开发能力：分析新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果将分析结果与主要竞争对手比较市场决策能力：对照企业当前实施的经营方针和经营战略，发现企业在市场决策中存在的不当之处，评估和判断企业领导者的市场决策能力,生产管理能力分析,生产管理的首要任务就是开放和管理一个幼小的生产体系生产过程分析：技术和设施选择、工艺流程、设施布局、生产线平衡、生产控制和运输分析生产能力分析：产量预测、设施和设备计划、生产计划、生产能力计划及排队分析库存分析：订货的品种、时间、数量级物料搬运劳动力分析：岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励方法质量分析：质量控制、质量检验、质量保证和成本控制,组织效能与企业文化分析,组织效能分析明晰评价组织效能的一般标准，多角度分析组织效能如：从组织任务、岗位责任制、管理体制、组织结构、管理层次和幅度、人员配置等方面进行分析企业文化分析企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响如：企业文化现状、企业文化特色、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析等,公司能力分析的动向,在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源,4.3核心竞争力分析,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普拉哈拉德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心能力已经成为当今最为流行的概念。,核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈拉德、哈默于1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用,核心能力的概念,“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”普拉哈拉德、哈默corecompetencesarethecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.,核心能力的识别,一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。,核心能力的识别,2、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。,核心能力的识别,3、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。,什么样的标准使得核心竞争力难于模仿?,特定的历史条件,特定的企业成长道路使企业形成一种不同于其他环境的独特的竞争力发展方式，企业能够基于特定的历史条件发展自身能力,模糊性因素,它出现在竞争对手不能了解一个企业如何运用其竞争力作为竞争优势的基础的情况下。,社会复杂性,它意味着许多企业的能力是复杂社会现象的产物。例如经理们之间以及经理与雇员之间的人际关系、信任、友谊以及企业在供应商和客户之间的声誉。,核心能力的识别,4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。,持久性竞争优势四种标准结合的结果,核心能力分析矩阵,填补空白若改进队现有核心能力的作用，有哪些可以增进我们现有市场地位的机会,空白领域通过创造性地重新部署于组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务,大商机参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力,十年后领先为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力,新的核心能力现有的,现有的市场新的,作为战略能力的核心竞争力,资源企业生产过程的投入,核心竞争力一种战略能力,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,核心能力的表现,生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品的革新能力,在重要技术上的特有知识采购和产品展销的技能研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力,在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：,核心能力的培育手段,1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉2、通过组织设计获得竞争优势建立共同愿景；扁平化组织；学习型组织；知识管理；创新力塑造；跨职能多部门的团队；决策与管理的改进；企业文化；奖励制度3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟资源共享，优势互补4、兼并收购拥有公司所需专长的企业缩短核心能力的培育时间,4.4价值链分析,价值链分析是企业资源能力分析的工具之一价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值,竞争优势与价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”,价值链的概念和构成,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。企业的价值创造过程可以分解为一系列互不相同又互相联系的经济活动，或称之为价值增值活动，其总和就构成了价值链。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动,价值链的构成,公司基础结构,边际利润,边际利润,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,人力资源管理,技术开发,采购,服务,销售及市场,物流的输入,物流的输出,运营,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,价值链的关键环节,价值链分析,价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率寻求提高活动效率或重组的途径,价值链分析,1、识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动,案例：制衣业企业的基本活动,原料：选面料质检选配料确定供应商运输,成品：选择批发和零售商成品运输,生产：打板裁剪缝纫整理质检包装,销售：服装发布会新产品广告季节性促销,服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,价值链分析,2、分析活动的意义和效率对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？,价值链分析,3、价值链的改进改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链,价值链是整个价值系统的一部分,某一行业中企业的价值链各异，反映每个企业独特的特性:,历史战略成功的运营,供应商价值链,企业价值链,渠道价值链,购买者价值链,差别化的最终基础是在购买者的价值链中扮演一定角色的能力,这就产生了价值!,上游价值,完成不断提供企业活动所需物品和服务的活动,每个企业最终都必须找到能够成为一些购买者价值链的一部分的方法,内部因素评价矩阵IFE矩阵,内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix）的实施步骤列出内部分析所确定的关键因素，1020个为宜为每个因素确定一个权重，表明该要素对企业战略的相对重要程度，从0.01.0，总和为1.0对各因素给出评价，如从15分，分别表示劣势和优势的程度将每一个要素的评分与相应权重相乘，得加权分数将各要素加权分数加总，得综合评价分数,某房地产公司的IFE矩阵-示例,4.5业务外包的含义,业务外包（Outsourcing）企业把价值链上的不具备核心竞争优势的环节交给其他更好的专业公司去做的经营活动。企业在价值链上作的不够好的部分外包后不影响为顾客创造价值外包后不会削弱核心竞争力,外包的战略原理,提高业务集中度通过把自身缺少能力的业务外包给更加专业化的外部供应商而使本企业专注于创造价值的核心竞争力外包提供者的专业化资源使企业能够在更广的范围内达到世界一流水平加速业务流程再造的收益通过把自身不擅长的业务转移给在此领域内具有核心竞争力的外部供应者以更快的获得业务流程再造的收益分担风险降低投资所需的条件，使企业更加灵活、动态的适应不断变化的机会和环境为了其他的目标解放资源使企业把资源从非核心业务活动转移到那些