教导处范文之教导主任的工作艺术及高效施展

教导处范文之教导主任的工作艺术及高效施展 版块一、执行力学校教导主任工作的核心问题一、什么是执行力？所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。1、有人认为，执行力就是学校竞争力的核心，就是把办学理念、发展规划、学校计划、学校决策转化成为学校发展、教师专业成长、学生理想放飞的关键。2、执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；教导主任执行力的高低，既可以促使学校快速发展，也可以使学校停滞不前。3、学校教导主任的执行力对学校的重要性。因此，执行力不尽如人意的问题，必然就是学校教导主任的核心问题。二、教导主任出现执行力问题主要体现在以下三点1、学校的执行文化没有完全形成。学校文化来自于学校行政在管理实践中的深层次思考。在思考过程中，构建了学校的基本价值观、基本理念和行为准则，并通过一定的方式传达出去，为教职工所接受，再将其贯彻于学校的管理制度和管理过程中，体现于教职工的行为中，这就是学校文化的实质。一所学校没有形成执行文化的一个主要问题还在于学校对文化建设的忽视，或是没有整体的计划，经常是随性而起，随遇而安，从而导致执行力的降低。比如：管理制度长篇大论，但真正落实仅有几条，其他的只作“备用”，这样自然降低了执行力。2、执行过程中缺少办法。主要表现为沟通协调不够，创造性解决问题的能力不高，针对性和有效性还不够。3、学校各个部门的管理者思想淡薄。即对于管理过程各个部门的管理者没有持续地跟进。例如对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾；工作热情往往前紧后松，跟进不力。三、针对存在的问题，提高教导主任的执行力可以从以下五方面进行1、执行文化是关键。学校首先应该注重文化建设。主要表现在办学理念、办学目标要明确；管理制度明晰，且具操作性；学校规划科学，并一以贯之；学校管理民主，氛围和谐，遵循线性管理，体现以人为本等。作为教导主任首先应在提高学校执行文化上身先示范。2、敬业重德是条件。教导主任的个人政治思想和业务水平，从某种意义上决定着其执行力的高低，这是在教师中建立威信的基础条件，也是个人魅力的折射。这就要求教导主任比教师更能严以律己，对工作更加精益求精3、真诚沟通是方法。一项调查表明，学校内存在的问题有 70 是由于沟通不力造成的，而 70 的问题也可以由沟通得到解决。教导主任应该从自己做起，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重，相互激励。各部门之间应各司其职，分工合作，互相沟通，形成合力，并及时、经常性地与校长沟通，赢得支持。4、主动积极是基础。教导主任的工作忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。主动积极、雷厉风行则是教导主任工作的使然。5、做事到位是根本。教导主任的执行力落到实处就是做事到位，细节完美。这是办事得力、当好校长助手的有力证明。同时，还应深入教育教学第一线，捕捉优点，寻找不足。6、不讲借口是作风。教导主任做事应凡事不讲借口，信奉职责。这就是常说的“领导问责”，执行不力应该把责任自己挑起，不仅有利于团结，而且是对上对下的最好交待。当然，允许犯小错误，同样的错误或失误最好只犯一次。四、教导主任应具备的能力（执行力）执行力就是把计划、方案变成现实操作的能力，它不是单一的素质，而是多种素质、能力的结合与表现，它体现为总揽部门全局、深谋远虑的洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种派兵遣将的指挥调控能力；一种“设定目标、坚定不移”的态度；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于创新的工作作风。具体来说，教导主任应该具备以下几种能力：1、岗位认知能力。就是能够知晓自己的职责，明确自己的定位。（不要越位、不要缺位）2、政策领悟能力。学校教导主任对校长、副校长负责，又要主持教导处的工作，他们既是执行者，又是领导者，具有双重身份。要认真学习国家有关教育教学方面的政策法规，掌握其精神实质，做到执行时以法治教。要吃透校长的决策，真正领悟校长的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此作为目标来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。草率行事，不仅不会达到目的，有时还会适得其反。3、计划条理能力。教导主任对校长决策意图的理解，具体体现在制定工作计划和工作方案中。每学期都要根据学校整体工作计划制定详细的部门计划，围绕学校的总体思路，结合部门特点，落实可行的措施。重大活动、重点工作还要有具体的实施方案，分清事情的轻重缓急，拿出时间表。要保证学校工作的整体性、一致性、连贯性。在制定计划、方案的过程，多请教师参与，多听取采纳教师的意见、建议，把学校的要求变成教师的自觉认同。4、组织实施能力。这是教导主任最重要的能力，是把可能变成现实、蓝图变成行动的过程。其核心是指挥得当、调控有力、激励有方。教导主任要通过优化组合，最大限度地激发每个教师的潜能，实现管理决策层的用心、中层的上进心、教师的责任心“三心”最佳组合。对全体成员进行考核，通过目标管理方式实现教职员工的自我管理。采用必要的物质奖励和有效的精神嘉奖相结合的方式，让教职员工产生归属感。在检查、激励、反馈的过程中，完成组织目标、任务。5、全面协调能力。事物总是在矛盾中发展起来的。作为学校中层干部，尤其是教导主任起的是桥梁、纽带作用。从这个意义上讲，协调就是沟通，就是及时上传下达，倾听“民心”，反映“民意”，解读校长之声，是共识协调。学校中层干部，尤其是教导主任直面教职员工，碰到的现实问题要多一些，协调就是理顺，创设人与人、人与事、部门与部门之间的交往环境，是关系协调。最好的协调原则就是实现共赢。6、深刻洞察能力。这是一种判断思维能力。教导主任虽然不是学校的决策者，但是应该义不容辞地为校长决策提供事实依据。要善于透过现象看本质，认真分析事情的来龙去脉和因果关系，提炼出真实的信息，供校长决策参考。对教职员工中出现的苗头性问题或改革中的一丝曙光，能洞察先机，及时予以抑止或张扬。未雨绸缪，是有洞察力的表现。（联系这次“雪灾”和前几年的“非典”）。7、有效授权能力。不可能所有事情都亲历亲为，教导主任要明确自己的职责就是培养教师共同成长，成就教师就是成就自己。无论是管教学的，还是抓后勤的，都应该最大限度地赋予助手、下属责、权、利，全体教师才有成就感和责任感。教导主任要勇于为教职员工承担工作中的失误，不把属于自己的责任推给学校领导。联系我们的校长班级马上就要开始培训了，我要求他们不要请假，要给予下属充分的授权。如果经常请假说明什么？。有的校长是上管“学校办学方向”，下管“学校厕所灯亮”是劳动模范。中国的校长比美国总统还忙，但如此之忙也不一定能够管理好学校。难怪有人说；美国总统经常休假，就是傻瓜也能治理好国家。8、大胆创新能力。教导主任应该时时、事事都有强烈的创新意识。执行不是简单复制领导的命令，不是机械地照搬教条，应该是一种创造性的劳动。在制定计划、实施方案的过程，要有教导主任自己的智慧，不断地在工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。这样，校长的决策在执行的过程中，就能不断完善、科学，创新也在执行过程中成为组织解决问题的文化。（这里说的“创新”是指适度的创新）。五、怎样提升教导主任的执行能力？学校发展离不开一支优秀的教师队伍，也离不开学校的中层干部，尤其是教导主任。得力的教导主任是校长施政的左膀右臂，是校长决策的参谋智囊。校长的决策要通过学校中层干部，尤其是教导主任严格执行和组织实施，才能得到教师的认可。提高教导主任的执行能力是学校管理的关键。在全校营造想干事的氛围，培养能干事的素质，打造干成事的机制，具体可从以下几个方面去做。1、竞聘确保能者有位。学校教导主任的产生由“伯乐相马”改为“赛马”。竞聘上岗。由校长室公布学校教导主任竞聘方案，采用群众推荐和个人自荐的办法确定候选人。每个候选人在“自我展示台”上陈列反映自己绩效的材料，并进行竞岗演讲，与全体教师对话、答辩。组织全体教师对候选人进行投票，按得票多少产生每个部门的领导。要保证所有的操作程序规范、科学，实施阳光操作，让真正有才能的后备人选脱颖而出，进入教导主任岗位。2、分工确保上者可干。教导主任要知道自己的职责，为此中层干部要分工。学校中层干部分工要十分明确。防止由分工失误造成的工作的重复交叉或者管理的盲区；每个中层干部都要十分清楚自己所分管工作的职责，知道自己的服务对象。只有这样，中层干部上了岗才有事可做，工作起来才能胸有成竹。当然，这种分工是建立在互相协作的基础之上的。3、历练确保上者能干。为了提高教导主任的工作能力，只有让他们在岗位上摔打锤炼，为他们“加钢淬火”，在“赛马”的过程中增长才干。是要加强学习，加强品德和人格学习，提高个人修养，增强团队精神；增强责任感和使命感，提升境界，开拓眼界；加强专业知识的学习，有丰厚的知识基础；加强组织管理方面的学习，培养灵活而扎实的管理技能。是在实战中操练、反思。使用就是最好的培养，工作中，要为中层干部的进步提供广阔的天地，注重压担子，培养他们独立工作能力。球的半径相当于中层干部的能力，能力越大，工作的空间也越大。是外挂进修。学校应当为中层干部拓宽学习、培训的渠道，可以外挂到兄弟学校任职务，接受不同风格学校文化的浸染，也可以与科研单位、院校挂钩，脱产学习。4、考核确保上者愿干。对教导主任实行动态管理，客观、公正地评价他们的工作，是教导主任工作的源动力。加强对教导主任的考核，以考核促能力提高，以考核促工作干劲，以考核结果奖优罚劣，才能保证上岗的教导主任愿意全心全意去干工作。考核时，把平时考核与定期考核、能力考核与绩效考核结合起来，考核结果作为再聘的依据。在教导主任中实行“三干并存，动态转换”的机制，把教导主任依据考核结果分成优秀干部、合格干部、试用干部，并实行动态转换，到期换届的交替更迭制度。对他们的物质、精神激励也是必不可少的。六、加强学校教导主任的执行能力建设1、加强学校教导主任的执行能力建设。要充分发挥教导主任的桥梁作用，形成政令畅通的中枢；要充分发挥他们的纽带作用，形成思想政治工作凝聚队伍的合力；要充分发挥他们的骨干作用，形成完成任务的突击队；在充分发挥模范表率作用，形成工作中的带头人。2、要做到变教师的服从为教师的认可。教师是学校发展的主人，办学思想、发展规划等内容，只有得到广大教师的认可，才能确保其有效实施。因此，校长要通过宣传、沟通等方式让教师理解校长的办学思想，他们才能在行动上落实。3、要做到变教师的服从为教师的参与。学校的发展需要全体教师的通力合作。只有全体教师心往一处想，才往一处使，才能使学校的办学思想、各项决策落到实处。因此校长一定要推行民主管理，让教师参与到学校的管理中来。4、校长可以根据不同的决策内容，邀请不同的教师代表参加学校的行政扩大例会。请他们发表建设性的意见和建议，让教师真正成为学校的主人。如此这般，学校的执行力自然会顺畅而加强。版块二、帮教导主任“归位”，以提高执行力教导主任在学校处于“兵头将尾”的位置，除了要履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地落实组织计划、激励员工执行，对基层进行规范化、具体化管理。“领会上头，教会下头，摆平外头”，教导主任是校长与教师之间的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在。如果教导主任不能发挥其应有的作用，就会给学校的管理和决策的执行带来很大的阻碍。一、帮教导主任“归位”教导主任大多数来自于教学骨干教师，由于教学骨干与学校管理者所扮演的角色不一样，所以他们或多或少在角色认知上存在偏差，造成角色错位。1、“向下”错位。许多教导主任为了获得教师的支持，时常把自己错位成“教师代表”，老想扮演“老好人”。当教师有什么抱怨的时候，这些教导主任就马上站出来，或表示同情，或以某种方式沉默。他们往往说这是校长定的，校长就是这么要求的，或者说你去问校长。有的还和教师一起议论“校政”，指点“江山”。给教师造成的印象是：教导主任都是好人，都是替教师说话的，都是代表教师利益的，“学校问题”之源在校长。教师有话愿意和教导主任讲，并不是因为教导主任能代表他们，而是教导主任所处的位置。教师是在向学校抱怨，而不是向教导主任抱怨。教导主任正确的做法是：不急于表明自己的态度，不急于评价，而是采取中性的立场，鼓励大家将意见讲出来，然后再向教师做出解释和说明。在这种场合下，教导主任的角色自然而然地就是代表学校听取大家的意见，而不是同情者。2、“向上”错位。应该说，教导主任在学生层面、家长层面、教师层面有着比校长更多的信息和体验。为学校提出一些合理化的建议，给校长决策时参考，这是教导主任义不容辞的责任。有些教导主任时常怀疑校长的能力，天天替校长操心，而忘记自己的一亩三分地应该怎么来种。当自己的建议没有被采纳时，就认为校长“昏庸”，甚至不执行校长决策、打八折执行、拖延执行或者按自己的想法执行。由于教导主任与校长所处的位置不一样，工作的重点不一样，思考问题的方式方法也就不一样。如果把学校比作一个人，校长犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；教导主任则是脊梁，主要任务是要去协助大脑传达指令，完成操作，将校长的意图和决策更好地贯彻到实际工作中去。学校再好的战略和决策，如果没有一支执行能力很强的队伍去执行，最终的命运只能是“心比天高，命比纸薄”。公司董事长巴巴维克说，任何组织的成功都是5正确的战略决策加上95高效的执行，没有执行，一切等于0。“没有执行力就没有竞争力”。 教导主任“向上”错位，弱化执行力是制约学校发展的一大瓶颈。3、“垄断”错位。有些教师被任命为教导主任时，往往把这一亩三分地看成是自己的。这样的人往往是学校的元老级教导主任，由于长期分管学校教导处工作，掌握着该职位的全部资源和信息，无论是内部的组织还是外部的协调，都由该教导主任一个人负责，任何人（包括校长）都无法插手。有时这些教导主任为了个人和小团体的既得利益，工作中考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑学校的整体利益；不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转。这些现象都是“垄断”错位。通常，垄断一个职位的人也被称为学校的顶梁柱，这种人深受校长的赏识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬。顶梁柱能干，办事让人放心，可以在一个领域独当一面。当顶梁柱做到一定程度的时候，也可能会出现很多问题。职位是为工作流程服务的，不应成为某些人的私有，校长应该警惕教导主任职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，还学校一个流畅的工作流程和舒心的工作氛围。4、“官僚”错位。有些教导主任受中国几千年官本位文化的影响，以为自己是“官”，于是刚愎自用。这些教导主任经常按“官场”上的一些思维来对待校长和教师：常常是不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖；往往是会上一套，会后一套。学校不是“官场”，校长和教师都是教导主任的绩效伙伴。既然是伙伴，就是一种平等的协商合作关系，而不是一种从属的发号施令或者溜须逢迎的关系。既然是伙伴，就大可不必把“官场”上的“潜规则”搬到学校。“蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深刻转变。”要想成为一个成功的学校教导主任，所要做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己头上，而是要经历内心的深刻转变。惟有如此，才能够像毛毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。所以校长应该帮助教导主任，强化他们的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识，使“错位”的“归位，”“缺位”的“补位”，从根本上解决思想障碍问题，提高学校执行力。二、学校管理要做好“加减法”给教导主任提个醒1、加强“稳定”，减少“更迭”。学校管理充满着“变数”，因此管理工作需要与时俱进，博采众长。一些学校的管理者没有能够辨证把握，走了极端，在管理上顾此失彼，一味求新，乃至追新。他们过分重视时尚管理，“新式样”、“新举措”层出不穷。一阵子，为了提高中层管理人员的适应性，搞“轮岗制”，把管理人员岗位来个“大推磨”；一阵子为了强调“制度管理”，强力推行“考核末位待岗”，搞得人心惶惶如此频繁更迭，不断推出管理举措。其目光盯住的是所谓创特色，忽视的则是常规管理，使得学校这一组织结构的稳定性则无从谈起。管理工作缺乏了稳定，急功近利，顾此失彼，学校又如何发展和创新？学校管理决不能为新而新，为特色而特色。花样太多，且变化不定是管理不成熟的表现。学校管理的基本骨架就是常规管理，常规管理中往往蕴涵着学校管理的基本规律，它是形成特色的基本前提。教育要反对“多动症”，教育问题是复杂问题，不能用搞运动的方式来进行。2、加强“自律”，减少“他律”。在学校管理实践中，教师的“主体缺席”是客观存在的一个现实问题。例如，就教师专业发展而言，原本应该是一个情绪激扬、个性张扬、持续不断的复杂过程。一些学校在教师专业发展方面。要求过多，引领偏少；外力过大，内力不足；“大呼隆”、“一刀切”式的培训、灌输较为普遍，教师自主的真诚交流、合作互励相对缺乏凡此种种，不一而足。它忽视了教师的主体诉求和话语权，在一定程度上消弭了教师发展的内在动力。校长不应忘记教师是学校的希望所在。把学校还给教师，学校才会充满成长的气息。一个有成就的人才，其成长过程决不仅仅是被别人管理的过程，更离不开科学严格的、坚持不懈的自我管理。教师如果没有自我发展意识的觉醒，如果缺乏自我发展的内驱力其发展的瓶颈是难以突破的。学校管理中，要减少“他律”，唤醒“自律”，并引领教师加强“自律”。校长和管理人员不妨多做台下的观众，用自己的掌声使整个舞台充满活力，也使身后的观众受到感染，共同为舞者喝彩。美国开国元老杰斐逊有句名言：“管得最少的政府，才是管得最好的政府。”他的基本信念是相信人民，相信民主。我们也可以这样说，管理最少的学校，才是管理最好的学校。垂袖而治，这应当是一位高明的校长所追求的管理境界。3、加强“换位”思考，减少“本位”意识。审视学校管理队伍，总体上看，校长的责任意识是较强的。在角色定位上，大多数校长都能牢记自身的职责，做到把“自己当自己”。如果校长仅仅“把自己当自己”，那就是一种缺失了。动辄摆出一副居高临下之势，以“三娘教子”的态度实施管理，教训别人，不但难以实现学校管理目标，反而还会使自身陷入“本位主义”的泥淖，让校长成为孤家寡人。校长不仅要“把自己当自己”，而且要能够把“自己当别人”，“把别人当自己”，“把别人当别人”。校长把“自己当别人”，就是要抛弃“我是校长”的心态，平心静气地思想和实践。“把别人当自己”，就是要充分相信教师的能力。常言道：“我们能够原谅那些被我们瞧不起的人，但不能原谅那些瞧不起我们的人”，说的就是这样的道理。校长对教师的信赖必将点燃教师的职业热情。“把别人当别人”，就是要充分尊重教师的独立性，维护他们的人格和尊严，给他们一个自由的空间，在任何时候、任何情形下都不侵犯他们的核心领地。这是发挥教职工的创造力，维护教师积极感情的重要因素。100多年前，林肯引用一句古老的格言：“一滴蜜比一加仑胆汁能够捕到更多的苍蝇，人心也是如此。假如你要别人同意你的原则，就先使他相信：你是他的忠实朋友即自己人。用一滴蜜去赢得他的心，你就能使他走在理智的大道上。”加强“换位”思考，减少“本位”意识，实在是学校管理者不容忽视的管理理念。人生“四心”：把自己当成自己要有上进心；把自己当成别人要有平常心；把别人当成自己要有同情心；把别人当成别人要有宽容心。三、面对新课程，教导主任职能的转变面对新课程，作为教导主任，怎样使自己的本职工作适应课程改革的需要，做好新课程条件下的教学与教研指导工作，这是教导主任所面对的更要解决的问题。1、转变观念，变“单向传递”为“双向互动”。新课程改革要求教师首先要更新教学观念，教导主任更应如此。在传统的教研工作中，基本上是“我讲你听，我评你听，我说你做”，没有给教师思考的余地和空间。教师只是研究或实验的辅助者、配合者，而不是真正的研究主体。在课程改革向纵深发展的今天，教研首先要更新教学观念，变“单向传递”为“双向互动”。即：教导主任首先调动教师工作的积极性和主动性并使之得以充分发挥，而不是束缚和限制教师创造型的思维方式，更不能包办代替。应鼓励教师富有个性化的教学，而不是过多地用条条框框去“规范”教师。尤其在和教师研讨交流的过程中，虚心听取老师的意见，尊重老师的想法，使教师的潜能充分得以释放。2、转变角色，变“居高临下”为“平等互助”。长期以来，教导主任是教师心目中的“领导”。在工作中，尤其是评课时，往往是教导主任讲了算，教师不敢提出自己的观点，也不敢与教导主任争论与辩论，基本上就是顺从教导。我们认为，教导主任应尽快转变角色，变“居高临下”为“平等互助”。教导主任不应再以“领导”的身份进行指导，而是参与者、合作者、研究者。要经常深入教学第一线，及时发现教学工作中教师专业化成长的实际问题，倾听教师的呼声，了解教师教学中的困惑与问题，及时提供专业咨询、解决教师的困感问题等。应结合听课、调研与教师展开对话，了解教师的所想、所惑与所需，以一种积极互动方式与教师平等交流，共同切磋，与课改同行，与教师一同成长与进步。3、转变职能，变“指令性”为“指导性”。在传统的教学与教研工作中，更多强调的是“布置、监督、检查。”目的是通过教师的评比，调动起教师不甘落后的心愿，激起他们工作的热情。这样，效率比较低下。教师不能很快地提高专业素质和教学水平，不能很快适应新课程改革。开展教研活动应由原来的“布置、检查、评比”转变为“调研、指导、协调”，即变“指令性”为“指导性”。使教师把自己丰富的实践经验和教导主任的理论水平结合起来，提升教师的专业成长，帮助教师更好的适应新课程。4、转变方式，变“单纯指导”为“亲身示范”。教导主任只有深入教学一线，才能及时发现教学中存在的问题，了解薄弱环节，汲取成功的教学经验。掌握了真实宝贵的第一手资料，教学指导才能一针见血，教学研究才能有的放矢。教导主任不能应付着走马观花、蜻蜓点水地进行听课、评课。要身临其境，沉到课堂中去，做好示范。教导主任亲自执教方能对教材及学生的分析把握做到心中有数，对课堂的预设才能科学合理，对课堂上生成的问题才能驾驭自如。更重要的是，教导主任身在课堂，才能将最新的教育教学理念融入教学之中，成为学校课改与实践的领路人。只有教导主任敢于亲自示范，教师才能信服，指导才会有效。做到坚持教学，进入教学前沿阵地，深入到教学最深层之中，亲身实践和体会课程改革，参与教法改革实践和学法指导实践，更好地把握和指导课程改革的深入进行。深入教学第一线，及时了解教学动态和教学信息，全面掌握第一手资料，为加强教学改革与研究提供依据。这样，指导教师教学与科研才有针对性，指导才会有效。版块三、教导主任要学会与校长成功相处一、教导主任与校长成功相处的七大原则1、第一原则：要注意自己的职业形象。比方说，个人的着装、打扮，是否迟到、早退，是否遵守学校的规范制定等等。这些不仅是个人习惯的问题，它从另一个方面反映了一个人的素质和修养。2、第二原则：要有敬业精神。敬业精神是个常谈常新的老话题。从与校长关系的角度讲，当前有相当一部分人就严重缺乏敬业精神，而同时还有相当一部分人不善于表现敬业精神。我们提倡敬业，但也提倡会敬业，这里有三方面的技巧要注意：对工作要有耐心、恒心和毅力。苦干要加巧干。勤勤恳恳，埋头苦干的敬业精神值得提倡，但必须注意效率，注意工作方法。敬业也要能干回“道”。“道”就是让校长知道或感受到你付出的努力，不必要做那种永远的幕后英雄那种吃力不讨好的事。要知道，校长是没必要也没那个义务去花时间去仔细探究这些细节的。3、第三原则：要服从第一领导。教导主任服从校长本来就是天经地义的事情。但现实是，现在的人过于强调“个性”，遍地是“刺头”。教导主任服从校长这不仅体现个人的素质，还体现出自己的敬业精神以及对本学校认可和别人的尊重。教导主任服从校长应该善于服从，巧于服从：对有明显缺陷的校长，积极配合其工作是上策。当校长交代的任务确实有难度，其他同事畏手畏脚时，而自己有一定把握时，应该勇于出来承担，以此显示你的胆略，勇气和能力。主动争取校长的安排，很多校长并不希望通过单纯的发号施令来推动下属开展工作。在单位少说几句，多干点，尤其不要说领导的坏话，只要你说了，领导肯定会知道。拥有真理未必能给你带来好处，但拥有真理的解释权则好处甚多。4、第四原则：要多多请示。聪明的教导主任总是善于在关键的地方。恰到好处地向校长请示，征求他的意见和看法，把校长的意志融入正专注的事情。这是教导主任主动争取校长支持的好办法，也是教导主任做好工作的重要保证。这样既体现了自己对校长的重视，也体现了自己工作的严谨、细心。5、第五原则：工作要有独立性。教导主任工作有独立性才能让校长省心，校长才有可以委以重任。合适地提出独立的见解、做事能独挡一面、善于把同事和校长忽略的事情承担下来是一个好教导主任必备的素质。失败的人有两种：一种是不听任何人的话，另一种是任何人的话都听。6、第六原则：校长的尊严不容侵犯、面子不容亵渎。校长理亏时要给他留下台阶。当众纠正校长是最愚蠢的方式；校长的忌讳不要冲撞；消极地给校长保面子不如积极给校长争面子。一般来讲，校长的面子在下列几种情况下最容易受到伤害，必须多加注意：能力不强，最怕下属看不起自己。校长至上的“规矩”受到侵犯。有些人对校长不满，在背后乱嘀咕，有意诋毁校长的名誉，揭校长的家底。校长出现失误或漏洞时，害怕马上被下属批评纠正。7、第七原则：学会为自己争适当的利益。在利益面前，不要逆来顺受，也不要过分谦让。应大胆地向校长要求自己应该得到的。其实很简单，工作的最根本目的，是为获得物质利益，所以在制定允许范围内获得自己的利益是合情合理的。在执行重大任务以前，应该获得利益承诺，最好是书面的或者学校制定里早已明确的。要求利益要把握好“度”，见机行事，不能见利就钻，唯利是图，而失去校长的信任。二、教导主任如何管理校长？（可以研讨）校长是可以管理的，管理是一条双行线，校长管理教导主任，教导主任也能够“倒行逆施”管理校长。1、为什么要管理校长呢？校长和教导主任人格是平等的，两人之间是相互协作的工作关系。校长也是人，其智慧、品行管理能力、成熟程度不一定强过教导主任，他们总是有需要教导主任弥补的缺陷。管理好校长的过程也就是建立一种能合适自己，有适合校长的工作方法的过程。从而使自己与校长的工作关系建立双双需要和期望的基础之上，而双双的需要又必须顺应集体工作的利益。（联系魏征管理唐太宗）。2、在管理校长的过程中，沟通是最重要的。作为教导主任必须经常与校长有效交流与沟通，只有这样才能了解校长的真正工作需要，共同推动工作开展。3、在管理校长时应当知道他们的个人取向。比如，程序取向，强调按程序开展工作，还是行为型，强调工作的灵活性和随机应变能力。以帮助他做出正确的政策。北大的学生和清华的学生办事风格是不一样的北大注重在认识世界方面有什么新思维、新见解、新想法；清华注重在改造世界方面有什么新方案、新成效、新办法。如果把北大的“想法”和清华的“方法”结合起来，国家势必如虎添翼。上级部门到北大考察人才，其结论往往是“虽然但是”；上级部门到清华考察人才，其结论往往是“不但而且”。过去，我们处于“硬专家治国”阶段，具有清华学历的人更有机会，现在我们逐步进入“软专家治国”阶段，具有北大学历的人会逐步更有机会）。（联系北大的“一塔湖图”）。4、在充分了解校长的同时，也要让校长真正了解自己。只有这样，校长才能掌握那些目标和任务是你力所能及的。那些是你的强项，那些是你所不擅长的，校长充分了解你，才能放心地授权给你。5、管理校长一定要注意适可而止。在向校长争取权利和支持，或者提出建议时，不要颠倒自己的角色，要避免误解。三、由两则案例引发对教导主任工作艺术的反思1、反思“裤子的故事”打破壁垒。案例：爸爸给小明买了条裤子，小明好高兴！晚上，他一试穿，竟长了三公分。于是，他跑去找奶奶帮助剪短一些。奶奶正在忙家务，让他去找妈妈。可是妈妈和人约好了去逛街，正要出门，让他去找姐姐。小明又去找姐姐，姐姐和男友有约会，也要出门。小明非常失望！带着遗憾上床睡觉了终于忙完了家务，奶奶想起了小明的裤子，她拿起了剪刀，把裤子剪短了三公分。妈妈回来，想起了小明的裤子，把裤子剪短了三公分。姐姐约会结束了，回到了家，心疼弟弟，也把裤子剪短了三公分第二天早上，小明拿到这条裤子的时候，简直变成一条西装短裤了。反思：面对“一条长了三公分”的裤子问题，小明的奶奶、妈妈、姐姐这些“管理部门”先是相互推委，然后又在信息不沟通的情况下自以为是地进行“管理”。今天的许多学校不也经常上演着“裤子现象”吗？如，某校在教育局组织的全市调研测试中，英语学科成绩不理想。学校的某科室说： “教导处是怎么抓教学的？”又有科室说：“学生英语成绩不理想与教师的教学水平密切相关，教科室在提升师资素质上有欠缺！”还有科室说：“英语成绩不理想与学生的学习习惯不好有关，大队部需要引领班主任培养学生良好的学习习惯。”凡此种种，不一而足。于是，奔着提升英语成绩这个目标，各科室紧锣密鼓地运作开了一时间，教导处铺天盖地地听课评课，几乎听遍了所有老师的课；教科室三天一座谈，每周一培训，忙得教师连轴转；大队部也不闲着，一系列的英语活动如雨后春笋那么多的措施在短时期内一揽子下来，教师真是“不堪承受其重”，无所适从了。负担过重必然导致肤浅。这无疑是“头痛医头，脚痛医脚”的短视行为，是管理中的一种盲动。很难想象能提升英语教学质量。与之相仿的典型现象还有“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，从本质上说，他们并不懒。但是，由于壁垒严重，缺乏沟通与协调，便滋生了三个和尚的“等、靠、要”的思想，在这种状态下的工作效率可想而知。其实，学校的职能科室应该加强沟通，统筹研讨整合提升教学质量的策略。教学管理上，听课是必须的，但是全面铺开就没有侧重点；教师的培训是应该的，但短时间内想速成，则是在建设空中楼阁；学生的习惯养成是重要的，关键在于平时的历练和熏陶因此，“打破壁垒，形成合力”，这是中层职能部门在工作中应该追求的境界。2、反思“面条的故事”-抛弃教条。案例：一个学校教导处下午通知有关老师加班评选参赛的学生习作，需要学校食堂晚上安排便餐下点面条。有位主任说，这要向分管教学的校长汇报，再由分管校长向一把手汇报，一把手会布置分管总务的副校长，总务副校长会通知总务处做准备，总务处自然会安排炊事班留一个人来准备便餐反思：笔者以为，照这样运作，估计作文评选结束了，这“下面条”的事情还在请示与布置当中。其实，关于这样的事情，实在没有逐级请示汇报的必要。完全可以运用管理学中的“跳板原则”，教导处直接与总务处打个招呼就行了这给我们的教育教学管理以许多警示。实践中，不少学校的中层职能部门往往怕这怕那，处于一味听命或不作为的状态，好多工作就是在这样的请示与汇报中被耽搁甚至不了了之了。笔者以为，那种过度依赖“自上而下”的层级管理，只能使教职员工处于听命的被动状态，缺乏创新的热情、动力和思路。鉴于此，各职能科室在学校工作中不但要努力提升执行力，而且要提升思想力和创新力。既要工作到位，不越位；更要补位，不教条否则，许多基层中的简单问题就会在一些“本位主义者”的手中越忙越乱，导致简单问题复杂化，而丧失了开展工作的时机，甚至是学校发展的机遇。一些中小学里，中层职能部门的“壁垒现象”和“教条意识”是客观存在的，其积弊对学校管理工作产生的消极影响较大，这种失衡现象是需要认真审视并努力匡正的。四、思考题1、目前，从优秀教师队伍中提拔和任用中层干部，已成为许多学校干部选拔的主要途径。请你对这种做法有何看法？答：这样做的原因不外乎两个方面：是优秀教师在教育教学工作中成绩突出，在学校教职工中有一定的知名度及能效度，从中提干可以在教职工中起到激励和榜样作用；是学校将这一举措作为对优秀教师奖励和肯定的一种手段，抑或是留住人才的一种需要。这原本无可厚非。作为新提拔的学校管理人员，首先必须具有一定的工作业绩，否则将难以服众。而步入领导岗位，对于一般教师而言，也是个人事业成就的主要表现之一，这符合“不想当元帅的士兵不是好士兵”的法则。因此，无论从学校领导到教师层面，都认为从优秀教师中选拔学校中层干部是顺理成章的。从优秀