如何做好品质管理.ppt

,如何做好现场品质管理,课程大纲,第一章品质认知/品质概论第二章如何管理现场品质第三章ISO9001:2000基础知识第四章现场干部管理品质的要点第五章高效易用的品质管理工具,品质定义(一),品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品戴明（美国品管专家）品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要裘兰品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是产品价格（隐含品质成本），以及实际用途。费根堡品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质石川馨（日本品管专家）品质就是符合要求的标准克劳斯比,第一章品质概论,一、基本名词、术语,品质定义(二),满足客户现在需求：产品符合品质规格表面看起来无缺点，感觉好用起来好用、方便,早期：生产符合品质规格的产品,保障客户未来需求：持久耐用不故障外在环境影响安全可靠为客户设想周到,现在：产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和。应包括：,质量的概念,Thetotalityoffeaturesandcharacteristicsofanentitythatbearonitsabilitytosatisfystatedorimpliedneeds.实体满足所有明喻的和内涵的所有特点和特征得总和。,QUALITY,什么是缺陷/不良？,缺陷是指任何导致顾客不满意的因素。,质量的概念,品质控制（QC，QualityControl）,定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于监视一个过程并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。可见，为了保证产品品质，所有生产技术活动必须在受控状态下进行，这就是品质控制（QC）的内涵。其目的在于变“事后把关”为“事前预防”，所有的QC活动都应围绕着减少、消除，特别是预防品质缺陷来进行。,品质控制（QC，QualityControl）,反应性质量就当前发生的问题采取的改正行动预防性质量就当前发生的问题采取预防行动，以防再度发生。预见性质量就潜在的问题采取预见性行动，以防问题有任何发生的机会。,质量保证的概念,供应链,顾客期望,材料供应商开发，及其采购,交付,顾客,供应商,质量策划及活动实施,生产过程,AlltheplannedandsystematicactivitiesimplementedwithintheQualitySystemanddemonstratedasneeded,toprovideadequateconfidencethatanentitywillfulfillrequirementsforQuality所有在质量系统中被计划的和系统实施的活动，都是必需的并有足够的信心来证明能够全面实现对质量的要求及承诺。质量保证就是促使一切被计划的和系统实施的活动被有效实施来实现公司对产品，服务质量的目标。,QualityControlsareoldhat!,质量保证的概念,品质管理（QM,QualityManagement）,定义：是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。注：,1.为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。2.品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。,品质成本（QualityGost）,定义：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。1.品质成本的构成：,2.细目说明,(1)外部品质保证成本，指企业开展外部QA活动所支出的费用。它包括特殊和附加的品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。(2)预防成本指为了稳定提高产品品质，减少故障损失进行控制预防活动而采取措施所发生的各项费用。如品质规划、计划费、设计评审费、品质情报信息费、培训费、品质奖励费等。(3)鉴别成本指为了掌握产品符合性品质情况，特别是新产品投入期的品质情况所发生的费用。如检验费、试验设备校准维护费、试验材料及劳务费等。(4)内部故障成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失等。(5)外部故障成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。,3.适宜的品质成本如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。,合格品率,成本,品质成本,预防、鉴别成本,内、外部故障成本,品质成本最佳值示意图,品质是成功的秘诀品质是价值和尊严的起点品质管理需要全员参与品质改进，永无止境,二、品质观念、意识,品质管理的价值理念,追求品质不是唱高调，而是“符合顾客的要求”品质是制造出来的，而不是检验出来的“预防错误”、“第一次就做对”是最经济的品质成本提高品质，就是降低成本品质是追求卓越及永无止境的学习品质除了减少错误之外，更要与时俱进，追求完美,品质的谬误与真相,谬误一：出什么价，有什么品质品质真相：品质必须超过顾客的期望，即物超所值谬误二：品质无标准，只是空洞理想品质真相：品质一定要谈标准，符合客户要求的标准就是有品质的产品或服务谬误三：孰能无过，品管也不例外品质真相：预防甚于治疗，任何过失都可以事先避免谬误四：品管钱花得越多，品质愈高品质真相：从问题的源头着手，花费最少，品质最高谬误五：大部分问题错在第一线人员品质真相：85%的品质不良是管理决策或组织制度造成的,品质管制成功的条件,企业最高主管的高度重视要有健全的品管组织重视制度，实施标准化重视执行重视不断改进重视教育训练：要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识改善循环与维持循环制订-品质月-活动推行6S运动（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全）,以过程为基础的质量管理体系模式,质量管理体系的持续改进,顾客（和其他相关方）,要求,顾客（和其他相关方）,满意,管理职责,产品,产品实现,测量、分析和改进,资源管理,图释,增值活动,信息流,PDCA循环,PDCA循环的建立是质量管理在方法上的一个重要发展，它同数理统计方法结合在一起，使质量管理更加系统化、条理化。由于PDCA循环的概念最早是美国的质量管理专家戴明提出的，故又叫戴明环含义：PDCA循环表示质量管理中任何工作都要分为四个阶段（即计划、执行、检查、处理）去做。每循环一次，产品质量、工作质量将会提高一步，不断循环，质量管理工作就会不停顿地前进和提高P：（plan）计划阶段制定方针、目标、活动计划、提出管理项目等D：（do）实施（执行）阶段按计划实地去干C：（check）检查阶段检查实施效果。与计划、目标比较，哪些项目实现顺利，存在哪些问题（发现问题）找出原因A：（action）处理阶段把经验、教训变为标准，成功的坚持下来，失败的变为措施防止再发生，没有解决的问题，留待下一个循环去完成特点PDCA循环的八个步骤,1循环不停地运转2四个阶段一个不能少3大圈套小圈，圈中有圈4阶梯式或螺旋式上升5PDCA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果,特点,A,C,D,P,A,C,D,P,P,D,C,A,C,D,A,P,C,D,A,P,PDCA循环的八个步骤,P：1分析现状找出问题注意：必须自觉地，以进攻的姿态查找问题，如果自认为没有问题，那么“没有问题”正是问题所在应用方法：排列图、频数直方图、控制图2分析影响产品质量的因素应用方法：因果分析图3找出主要影响因素应用方法：1去现场调查2散布图3采取表决方式集中多数人的意见4针对主要影响因素采取措施，措施应包括以下内容1）为什么Why2）达到什么目的What3）在哪里执行Where4）由谁来执行Who5）什么时间开始执行When6）如何执行HowD：5按措施计划认真执行C：6调查采取措施后的效果A：7巩固成果，进行标准化8遗留问题，到下一期PDCA循环解决,三、品质管理的发展历程,18世纪-操作员的品质管制19世纪开始-领班的品质管制一次大战期间-检查员的品质管制1924年-美国开始实施统计品质管制1950年-日本推行全面品质管制,四品管体系、制度简介,生管部,制造部,制造部,物料部,品管部,技术部,总经理,品质管制委员会,行政副总,生产副总,（A）,品管在企业组织中的位置(一),适用于中大型工厂,品管在企业组织中的位置(二),业务部,总经理,厂长,管理部,财务部,品管部,品管部,技术部,物料部,制造部,(B),适用于中小型工厂1、正常情况品质不稳定时来设置；2、品质稳定时可采用配置。,品管组织架构,进料检验IQCIncomingQualityControl品质检验制程检验IPQCProcessQualityControl最终检验FQCFinalQualityControl出货检验OQCOutgoingQualityControl品质主管品质工程QEQualityEngineering品质管理品质保证QAQualityAssurance(品质稽核)(QualityAudit)检验:发现问题,消除不良流动管理:预防问题,解决问题,统计员,品管组织的职责,对全厂品质管制教育之实施。品质活动之制定与推动。品质规范之建立。制程能力之解析。异常之对策改善活动。提供管制图或品质报告。供料厂商之辅导。客户品质抱怨之处理。品质成本之计算。各种检查工作之执行。,品管组织的人员主要岗位职责,1、品管主管品质管理计划。导入计划，教育训练计划，品管制度/表单设计。品质管制实施之督导。重要品质之决定。品质报告之提出。2、统计员客户品质抱怨之处理。品质报表之统计。品质成本之计算。管制图之绘制。主管交办,品管组织的人员主要岗位职责,3、品检进料检验制程检验：首检、巡检、半成品/成品检验出货检验异常的反馈、不合格品处理及处理结果的跟踪与验证、物料标识/储存/防护监督、纠正/预防措施的落实跟踪。4、品管（1）、品质工程QE对供应厂商进行改善辅导。针对生产现场做制程解析，进行改善活动。新产品品质解析，制订控制计划和检验标准。（2）出货前产品抽查品质运作系统有关规范执行情况之查核对客户抱怨进行应急对策及防止再发生处理,第二章现场品质管理的基本要素,管理者应该具备的能力人力Man员工是企业所有品质作业、活动的执行者。设备Machine机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。材料Material巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。方法Method企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。环境Environment外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。,一、现场品质管理的基本要素,品质变异,环境Environment,方法Method,机器Machine,材料Material,人Men,工作面貌,检验,自互检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握品质变异的4MIE要素,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,二、人员的管理,品质历史突发事件专案改善,2、问题沟通：,1、人员教育：人员品质观念的调整、强化；技能培训：岗前培训：岗位培训：工作教导法：,3、目标管理：合格率、良品率、报废率,品质达成率,拒收批=100%交验批,批次合格率,合格批=100%交验批,制造良品率,良品数生产数-不良数=100%=100%生产数生产数,制程不良率,不良数=1-良品率=100%生产数,抽样不良率,抽样不良数=100%抽样数,人员的管理（续）,4、培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。,三、让机器设备“听话”,适用性评估：规格、精密度、参数设置；坚持做好一级保养；巡查操作规程的执行力；按规定时效点检；首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）监督设备管理部门做好二、三级保养。,四、材料的管理,产品用料明细表（BOM）领用材料防止出错；材料摆放区防止混料；各站位防止错用；限度样品使用模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出代用物料要事先申请确认不良品集中、保护、复检、隔离；批清批结。,五、环境的管理,1、软环境：团队氛围；团队文化；成长可能性；2、硬环境：工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。,3、环境的改变推行6S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌形成注重工作品质的企业文化,六、方法的运用,1、“四化”建设：流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化：俗称防呆。,方法的运用（续）,2、品质历史档案建立；3、运用PDCA的管理循环来解决品质问题；4、运用QCSTORY来解决品质问题；5、QCC活动开展；6、改善提案活动推行；7、6S活动推行；8、统计技术应用,多謝！,基础知识简介,ISO9001:2000,第三章,ISO9000的发展历史,ISO质量标准发展历史,第一个ISO9000标准发布于1987年,ISO9000标准迅速在全球被认可作为质量管理标准,第二个ISO9000标准发布于1994年,第三个ISO9000标准发布于2000年,ISO9001:2000版的新意,与ISO9001：2000，ISO14001所使用的结构基本一致。有助于那些愿意将质量管理体系和环境管理体系整合的组织。要求机构追求“持续改进”。明确了对所有过程持续改进的要求。强调“过程法”采用过程模式来接近业务管理过程的结构并在形成文件的质量体系中加以反映。明确规定质量目标应是“可测量的”。,ISO9001相关术语,供方,组织,顾客,产品服务,产品服务,ISO9001标准中供应链,提供产品和服务以获得顾客满意的单位,接受组织的产品，以期获得特定的价值和能力，或者是获得某种解决方案的单位或个人,向组织提供产品和服务是组织为了获得顾客满意和经营成功，而选择的合作伙伴,ISO9001相关术语,过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,一组相互关联和相互作用的活动,人、设备、工具,输入,输出,从输入“转化”成了输出；这种转化是人利用智慧和工具所进行的创造性的活动,程序：为进行某项活动或过程所规定的途径,ISO9001相关术语,理解要点：顾客是质量好坏的最终判定者。准确理解顾客要求是抓好质量的前提。顾客的要求包括顾客已经明示的、通常情况下不需要明示的（如约定俗成要求、国家法规和强制性标准要求等）、潜在的要求（如顾客自己没有觉察到的需求和其他一些个性化需求）好的质量代表的是恰到好处，不足和超过都不能称之为最佳质量。,质量：一组固有特性满足要求的程度。,八大质量原理-ISO9001:2000,1.以顾客为中心组织依靠的是顾客,应了解现有及未来顾客的需求,应满足顾客要求并应继续超越顾客期望.顾客期望及满意度调查2.领导作用领导要统一目的,方向,协调组织内部环境来创建一个员工可全力参与以达到组织目标的环境.-质量目标，业务计划，目标设立及展开3.全员参与员工是组织的基本组员,员工的全力参与能够使得他们发挥自己的能力为组织的利益做出贡献.系统实施，目标责任制4.过程方法当有关资源和活动作为过程来管理时,就能更有效地取得理想的效果.产品实现策划,5.系统管理方法把为达到既定目标而鉴别,掌握和管理相关过程作为一个系统来提高组织效率和有效性.质量管理体系策划，程序文件，作业文件6.持续改进组织的一项永久性目标就是持续改进.证据7.基于事实的决策方法有效的决策依据的是对数据和资料有逻辑性的分析.-建立基于体系及目标的数据利用体系8.互利的供方关系组织及供方将互相依赖,其互利的合作关系可增强双方创造价值的能力.,八大质量原理-ISO9001:2000,顾客完全满意,顾客完全满意(TCS),在长达70年的经营中成为摩托罗拉公司的宗旨,顾客完全满意(TCS),什么是完全满意为什么要做到顾客完全满意顾客是谁使顾客完全满意的工作作风,以顾客的标准为标准，超越顾客的期望！,什么是完全满意,为什么要做到顾客完全满意,全球性竞争空前激烈的时代：完全顾客导向；从一流中挑选最佳如果顾客不满意，公司将迅速失去市场占有率,为什么要做到顾客完全满意,1=25=250/500?,每当一个顾客向公司投诉服务不佳的时候，就有25个不满意但保持缄默的顾客将有250-500人听到他们所说的故事而且深受影响,一切购买使用我们产品或服务的人或团体都是我们的外部顾客,我们公司的每一位员工都是我们的内部顾客：下一个工作环节和一切接受我支持与服务的人/部门每一个公司员工都同时承担着两种角色：给予支持和服务的人接受支持和服务的人,3、每一个公司员工均向顾客服务,顾客是谁,顾客是谁,每一个人都是合作链条中的重要一环,关心与关切(而非不理不睬)公平的礼遇(不是埋怨，否认或藉口)积极倾听，明白与负责的反应(而不是“抱歉，这是公司的政策”)称职的服务人员迅速与彻底地解决问题(而不是拖延或沉默),1、顾客要求的是什么,使顾客完全满意的工作作风,在每年每月每周每一天里，顾客与我们的员工发生接触，同时做了一个无声的评判他们把他们所受到接待时的即时感受，牢记在他们心里的考评表上。每一张考评表就是一个“真诚时刻”。,2、真诚时刻(MomentofTruth),使顾客完全满意的工作作风,明确我的顾客是谁明确顾客的期望达到并超越顾客的期望以顾客的评价作为衡量业绩的标准,使顾客完全满意的工作作风,3、使顾客完全满意的工作作风,什么是顾客满意度评审？,计划的，予以衡量的，分析的并采取纠正和预防措施，它不是一个单独的程序，当其适当地实施时，它会作为整个业务系统的一部分，如下模式所描述的：,确定顾客期望,连至内部过程,解决问题,衡量顾客满意,什么是顾客满意度评审？,评价顾客满意应作为整个商务系统的一部分，它需要研究（定性的和定量的），衡量，分析和行动的机会。对其自身而言，顾客满意度评审是整个商务部分一小部分，被证实是高端行动机会的指示器。,QM质量手册,QP程序文件,W.I.作业文件,ISO9001：2000,QUALITYSYSTEMISO9001:2000质量系统,顾客的要求和期望,RECORD质量记录,描述过程运作的职责、权限、各业务单元运作的原则、方法及其相互接口关系,描述具体业务活动的操作方法和标准,描述运作的情况和结果,描述质量管理系统架构、各组成部分之间相互关系,业务部,总经理,厂长,管理部,财务部,品管部,技术部,物料部,制造部,质量手册组织架构图,质量手册质量管理体系职责分配表,注：指主要责任部门指协办或相关部门,质量手册质量管理体系职责分配表,质量手册质量管理体系职责分配表,程序文件,作业文件(QC工程图),THANKYOU!,第四章现场干部管理品质的秘诀,设计品质问题工程技术品质问题管理支援品质问题制程品质问题,BANG,一、产品品质不良的四大环节,1、设计方案评审；2、试模、试制、试线评审；3、小批量试产评审；4、量产评审；5、生产依据的技术资料、品质标准齐全与否评审6、变更评审。,二、事半功倍的做法研发、工艺阶段的控制点,三、减少争议和内耗的做法管理支援、品质要求、标准的控制点,1、管理支援状况评审；2、进料检验标准与成品检验标准一致性评审；3、结构、性能、外观标准的评审；4、限度样品评审；5、作业标准单元评审；6、自、互检项目评审；7、客户特殊要求评审；8、AQL评审。,四、务实的做法制程控制点,1、物料质量资讯接受、处理；2、领用物料查核；3、各站位用料查核；4、作业动作、自互检动作符合性查核；5、关键站位记录查核；6、修复站位查核；7、不良品查核；8、不良物料复检；9、限度样品使用查核；10、标准掌握程度查核；11、QC巡检、终检问题了解；12、异常处理。,现场管理基本知识,爱上你的工作,爱上你的工作目前流行一种说：除非做自己喜欢的工作，否则就不该死守一份工作不换。写诗、作画、扬帆出海、环游世界做你喜欢的事，财源自然滚滚来。我们告诫自己：生命太短暂，不能在不喜欢的事情上浪费我们的大好时光，于是我们不断寻找一份最理想的工作。然而如果我们只追求未来的理想工作，那么我们将错失今天的美好生活，这无疑是得不偿失的。事实上，现实社会中会有种种限制阻碍我们追求心目中理想的工作。我们大多数人工作都只是为了养家糊口，或是迫于生计，或是怀才不遇、暂时屈就，真正能学以致用、发挥所长的工作很难找到。许多人在生活的重压下，根本没有时间和精力去寻求新的理想工作。鱼是一个虚构的寓言故事，但我坚信这样的故事每时每刻都在世界各地发生着。它让我们学会热爱我们所做的工作，即使做的是一份不太喜欢的工作，也能心甘情愿去做，凭借对工作的热爱去发掘每个人内心蕴藏着的活力、热情和巨大的创造力。,鱼的故事,提问：你的工资是谁给的？,客户的需求,品质价格交期服务,Todaysconsumerexpectshigh-qualityproductsandservice,deliveredondemand,customizedtoindividualtasteatareasonableprice.,客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！,现场管理,团结就是力量!,爱拼才回赢!,现场是你表现的舞台!你管理水平怎样,就看你的现场!好的现场管理是你晋升的资本!,一.管理的概念,运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.,运用资源,通过努力,达成目标,人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment,爱拼才回赢!团结就是力量!,品质:Quality成本:Cost交期:Delivery效率:Production安全:Safety士气:Morale,4M1E,QCDPSM六大制程管理目标,二.现场管理的要素,人:Manpower-选人，用人，育人，留人机:Machine-机器设备，工装夹具料:Material-材料成本是产品成本主要成本法:Method-技术手段，工艺水平，企业文化行事原则，标准规范，制度流程环:Environment良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛围,4M1E,三.现场管理的目标,品质:Quality品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。成本:Cost-合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。交期:Delivery-客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！效率:Production-效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。安全:Safety-工作是为了生活好，安全是为了活到老。士气:Morale-坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之不完的宝贵资源。,好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。,四.现场日常管理三个层面,事后管理：问题发生后实施处理关键：快！准！预防措施报告！2.事中管理：通过监督控制，防止问题发生关键：广角镜！4M1E，QCDPSM3.事前管理：预防可能发生的问题关键：计划，FMEA，预防,五.经典的管理循环,SDCA循环标准化维持,PDCA循环-改善提升,但不要淹没在问题里!,现场肯定回产生问题!,六.解决问题的8个步骤,七.在现场如何发现问题,1)从倾听和工作结果中发现问题,2)、从目标入手发现问题,从目标入手发现问题,从目标入手发现问题,3)从4M入手发现问题,从4M入手发现问题,4)从非经济动作中发现问题,从非经济中发现问题,从非经济中发现问题,八、选择课题(问题）的要点,找出问题点，对问题分类整理，决定解决问题的先后顺序。选择问题的要点:1、清晰明了，有紧迫性与其选择一些看似很重要但问题模糊不清的课题，倒不如选择一些较小的但是有紧迫性和实际意义的课题。这样做的发处地服务于公司的经营活动，而且能使参与员工体会改善的成就感。2、难度要与改善的能力相适应选择的课题太难，一方面很难求得问题的解决，而且容易伤害与员工的自信心。选择的课题太容易，不能激起参与员工的改善热情，员工能力又不能得到有效的提升。3、课题的大小和课题改善的时间长度要适中要心量避免选择那些需要很长时间才能见效的课题，特别是改善活动的初期，这样的课题不利于培育员工的参与改善的积极性。一般来说，选择1到3个月就可以见效的课题较为合适，最长也不要超过半年。4、不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。,九.分析问题的方法-2P5M+W,十员工的七大能力,异常发现问题的能力异常处理复原的能力原因分析的能力改善实施的能力条件设定的能力条件改善的能力条件维持的能力,十一三现主义,现场现物现实,）管理者要深入现场）要对现场发生的具体问题进行现场的事实求是的分析，找出改善方案,十二五感的运用,人有五官，对应的能力是五感：视觉，听觉，触觉，嗅觉，味觉,说“啊！”,现场管理人员一定要敏感,团结就是力量！,爱拼才会赢！,第五章高效易用的管理工具,1.查检表2.层别法3.柏拉图法4.特性要因图(因果图、鱼骨图)5.散布图法(正、弱正相关；负、弱负相关；无相关；曲线相关)6.管制图法(计数值；计量值管制图)7.直方图法(柱状图)8.分布图法9.实验设计10.推移图法,一、常见工具介绍,11.抽样计划12.品质成本13.制程流程图14.IE方法,旧QC七大手法,查核表管制图柏拉图直方图特性要因图散布图层别法,何谓查检表,查检表是以简单的数据用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对用。简单的查核表，就是备忘录，将要进行查核的工作项目一项一项的整理出来。查检表通常又叫查核表,二、查检表,查检表的种类,记录用查检表记录用查检表又称为改善用查检表，例如用于不良主因和不良项目的记录用表点检用查检表点检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械设备等的情形，以避免遗漏,记录用查检表,在线检查记录表,年月日,出差临行查检表,汽车定期保养点检表,10000KM时定期保养顾客名：日期：车牌号码：费用：车种：行驶公里：作业者：注：检查调整更换,电瓶液量空气滤清器水箱机油胎压分电盘盖风扇皮带化油器,管理人员日常点检查核表,香烟摊营业记录表,查检表的制作方法,决定所要收集的数据及希望把握的项目应该由相关人员以过去的经验和知识来决定，最好是部门的所有人员都参加，以免遗漏某些项目决定查检表的格式查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一种记录和整理都很容易而且适合自己使用的格式决定记录形式可用“”或“正”，以及“、”等决定收集数据的方法决定收集的方法首先决定由何人收集，期间多久，检查方法也应事先确定,查检表的作用,有效避免问题、解决问题避免“观察”与“分析”同时进行以“记录”代替“记忆”避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素,练习一,在下列文句中的（）内，各有两个名词，请选择正确的打“”：（1）查核表是指：订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、概算地）看出结果，所作的表和图。（2）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要因、现象）所使用的。（3）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在1张查核表上，、等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）更能轻易表现。,练习二,进行甲产品包装箱外观检查，调查2周的检查记录结果，如表A所示。(1)制作适当的查核表，并填入数据资料。(2)请察考一下，由这份查核表发现什么？,表A甲产品包装箱外观检查记录,三、层别法,何谓层别法：针对调查对象所收集到的数据，按照它们共同的特征加以分类、统计，作为相互比较的一种分析方法分层次以观察差距、平均或倾向分开比较，发现不同分类便于理解,层别的对象和项目,图书印刷不良损失表,层别法的作用,发现问题问题显在明确问题缩小范围原因分析掌握要因提出对策对策评价效果确认前后比较检讨及标准化追踪效果,使用层别法的注意事项,层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑收集数据之前就应使用明确层别角度层别时勿将两个以上角度混杂分类层别法需配合其它QC手法来运用,四、柏拉图法,将所收集的数据，按某一角度作适当分类，并依各类出现的大小顺序排列，再加上累积值的图形。意大利经济学家V.Pareto于1897年在研究国民所得时发现大部分所得均集中于少数几个人，而创出此法，故命名柏拉图。,什么是柏拉图？,100n=99.5100年度8080损损失6055.2%60失额4040率22.1%20207.8%6.9%8.0%(万元)%破损颜色包装张数其他不良项目,柏拉图,重点管理法,古代哲人柏拉特(Poreto)分析，一国约15%富有的人，拥有全国85%的财产现代的税务理念：一国约有15%的人赚取最高的可分配所得，几占全国总可课税所得的85%以上。公司内大部份重要事情，都经少数“明星”级同事包办了，所以老板只好盯牢那些“明星”,柏拉图的制作方法,70,40,30,20,25,10080604020,灰尘碰伤流漆斑点其他,（100%）,（个）,缺点数,合计：185个日期：6月8日制作：大名,车辆涂装缺点柏拉图,1601208040,柏拉图的使用,掌握问题点：利用ABC重点管理法，占080%的为A类问题，8090%为B类问题，其余为C类问题发现原因：针对A类问题，进一步分析其原因，可利用特性要因图加以分析效果确认：找到原因并提出对策，加以实施，将实施后的数据与实施前对比，以确认效果,使用柏拉图的注意事项,收集数据的期间和对象必须一样勿将两个以上角度混杂一起分类横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后横轴各柱形宽度要相同,柏拉图的解析,二八法则与ABC重点管理法,20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果,占080%的问题为A类问题8090%的问题为B类问题其余的问题为C类问题,重要的少数与次要的多数抓大放小,练习三,某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：划伤5次，功能不良14次，混装1次，贴错标示1次，无品管签名1次，尺寸不符21次，条形码不符1次，外箱无编号1次，数量不符1次，包装不良3次，色差1次。假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？,五、特性要因图,一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为相互关系而且有条理的图形，称为特性要因图因状似鱼骨，又称为鱼骨图1952年日本石川馨博士首先将此法用于QC之分析上，故又称石川图。,什么是特性要因图,特性要因图的制作方法,破损,人,机器,材料,环境,方法,常换人,不注意,不会,无标准书,不好,包装,脏乱,温差大,换厂商,未检验,混料,不稳定,没调好,破损的特性要因图制作：大名日期：6月8日,使用特性要因图的注意事项,把握脑力激荡的原则思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决”要因的表示要具体、简洁特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图小要因若是无法采取对策，须再深入若恐怕要因遗漏，可择时再进行一次参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳,特性要因图的作用,问题的整理追查真正的原因寻找对策教育训练,订定发掘要因数目的目标想法（Idea）与判断分开以连锁的方式挖掘，按为什么？为什么？的方式不断问答,举出很多要因的方法,加入更多人的意见,邀请有许多想法与经验的人们提出意见要求相关工作现场和前后工程的人们提出意见要求和主题有关系的人提出意见,找出真因的方法,根据小组成员的意见由小组成员举手同意取数据资料评估影响度参考上司、同事、专家的意见,要因确认,认为找出真因后，不能立即对策，而应该进行确认，以避免浪费时间。真因确认方法：现场数据收集、分析；历史数据整理、分析；试验求证,练习四下面文句中，正确者请打“”，不正确者打“”。（1）举出来的要因数，依问题的不同，大大小小加起来最好要有20个左右（）（2）挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物（）（3）为发挥特性要因图的功能，由许多举出来的要因中，找出被认为重要的真因（）（4）被认为重要的要因一旦找出后，应立即采取对策，确认其效果（）,新品質管理七個工具,又稱新QC七大手法關聯圖系統圖親和圖矩陣圖箭形圖過程決策計劃圖矩陣數據解析法,關聯圖,針對原因與結果、目的與手段等模糊不清之問題，合適地連接其關係，以解決問題的方法此方法乃在幾個項目之間檢討其間的邏輯關係使想法轉換成可能的項目深入問題的核心、有效地解決複雜的問題,關聯圖實例