上市公司组织策略研讨(ppt 40页).ppt

组织策略-介绍和讨论，上市公司，1。高层组织和管理、高层组织和管理、公司总部和部门结构、组织关系和关键管理流程2。高级别实施计划3。讨论，目录，目录，1。高层组织和管理、公司总部和部门结构、组织关系和关键管理流程2。高级别实施计划3。讨论，组织结构可以保证有效的变革，而新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力和推动上市公司持续变革的引擎。一个好的组织结构能明确权力和责任。并为最终的有效结果划定明确的责任界限。在整个公司实施的集中管理组织结构使上市公司能够通过将资本分配到回报最高的地方来快速优化资产和资源的使用。事业部有效的组织结构使多个部门的经理能够专注于各自的业务领域，具备竞争条件和业务基础方面的特点。一个具有成本效益的公司总部功能中心可以为整个公司提供高质量的服务，并使公司的政策和控制系统得以获得。实施只有在关键职位的领导到位后，公司的新业务规划和设计才能得到细化和成功实施。变革的动力，首席执行官、首席运营官、勘探/生产部领导，监督公司的财务监督，提议召开临时股东大会，负责确定公司的发展方向，主要负责公司外部事务监督机构的工作，董事长为董事长。但是，如果董事长是中石化集团的经理，他/她不应兼任首席执行官(见以下讨论)。他/她对公司的日常运营向首席执行官负责。他/她主要负责公司的内部运营和管理。上市公司总裁兼执行委员会主席、执行委员会主席、董事会主席、首席执行官、首席运营官、执行委员会主席，包括首席执行官、首席运营官、首席财务官和事业部领导，建议/制定公司的经营目标和政策，管理公司的经营业绩和解决出现的问题，事业部领导负责经营、管理、 控制事业部经营业绩，提出并采取措施改善业绩，解决事业部发展战略、资本配置和预算问题，解决上市公司高级领导、监事会问题，包括对关键问题有最终决定权的公司高级管理层、政府和外部人员，决定管理层、监事会、股东大会、董事会的业绩要求。 在提议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官、首席运营官、每个部门的领导和首席财务官组成。组织管理的基本框架，集中管理的组织结构，根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，关键决策权集中在公司的高层。董事会将对预算、投资分配、业务目标和高级管理层关键成员的选择拥有最终决策权。执行委员会将负责向董事会提交提案，并执行董事会发布的相关战略和业务指示。在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的情况下，事业部管理层将拥有管理事业部经营和业务合并的决策权。相关的公司政策问题将由总部职能中心决定、执行委员会的职责、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、首席财务官(CFO)的执行副总裁、石化事业部的执行副总裁和勘探/生产事业部的执行副总裁、他们各自在上市公司中的角色、执行委员会的总体职责、执行委员会的指示、公司战略方向的制定、作为执行委员会主席的关键外部关系的管理、 实施公司的战略管理运营以解决业务单位之间的冲突，制定勘探/生产战略以管理日常运营以解决业务单位之间的冲突，制定石化战略以管理日常运营以解决业务单位之间的冲突，建立并实施财务控制和监督以提供决策支持，为公司的财务需求提供资金，调查市场、客户和竞争状况，为现有和新业务制定运营战略，审查、修订和推荐预算和投资建议。 包括审查部门之间的资本分配，修订和推荐组织结构的绩效目标，监测运营和财务绩效，并采取适当的补救措施来确定、雇用和培训关键职位的经理，以便在绩效不佳时制定有效的政策，从而促进创造价值的业务活动，奖励业务绩效的改善，制定改善基础设施的计划和项目，并制定有效的转移价格政策，为改善绩效提供必要的决策信息。通过传递正确的经济信息来提升业务绩效，解决日常业务问题，建立制度框架，在集中业务管理的组织结构下尽可能分散决策权，建立并保持有效的财务控制和运营控制，就以下事项提出制定公司战略的建议和方法：有关环境、健康和安全生产的法律法规、政府法规和税收制度，以管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突。炼油/营销部门执行副总裁，制定炼油/营销战略，管理日常运营并解决业务部门之间的冲突，组织和管理基本框架、基础化工、聚烯烃、首席执行官、首席运营官、首席运营官、首席运营官、纤维、化肥、市场优化、生产优化、产品和流程开发、规划和绩效分析、高级副总裁、聚酯，下图显示了根据上述建议框架设计的更详细的组织结构。更详细的组织结构、首席执行官、采购、法律、公共关系、基础设施项目、环境、健康和安全、股东关系、政府事务*、新业务组合、首席人事官、首席信息官、信息战略规划、业务应用系统、共享信息基础设施、技术应用系统、薪资和福利、培训、人事规划和管理、董事会、监事会、副总裁、首席财务官、会计、绩效管理、基金、税务、规划预算、内部审计、生产部门、勘探部门、技术服务、 规划和业务组合管理部、炼油部、原油供应/贸易和运输部、规划和绩效分析部、市场部、勘探/生产部、石化部、炼油/市场部、苯乙烯、橡胶和其他化学品部，*遵守相关政府法律法规，组织和管理基本框架、目录、1。 高层组织和管理。高层组织和管理。公司总部和部门结构、组织关系和关键管理流程。2.高级实施计划。3.讨论。在设计公司总部的功能中心时，我们考虑了短期条件和长期需求。现有公司总部职能中心对生产管理局和中石化其他子公司的管理非常松散，整个上市公司的共同职能将由首席财务官、首席信息官、首席行政官和首席人事官进行重组和管理，尽管公司总部职能也是在事业部内部设立的。但是，他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报。研发职能将属于事业部在公司总部职能中心内海设立的部门，负责新的业务合并。报告的第二章直接向首席执行官报告，包括对公司总部各职能中心职责的描述。在6-12个月的过渡期内，上市公司的公司总部职能中心将与中石化集团分离。在企业资源规划系统实施之前(2-3年后)，企业总部功能中心的许多功能将在业务部门或业务部门(具有相对较大的自主权)实施。公司总部职能中心领导层的建立是重组中最重要的第一步。领导层的培训对重组至关重要。应立即采用和实施企业资源规划系统。与现有结构的主要区别在于，短期考虑-转型计划，长期预期-未来条件，公司总部职能中心将提供公司政策，关键资源和技术，以帮助该司实现其绩效目标。公司总部职能中心将管理各级服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进。最后，公司总部功能中心的大部分功能将转移到共享服务中心。另一方面，公司将在公司总部职能中心、集团副总裁、首席执行官、首席运营官、石化事业部、勘探/生产事业部、公司总部职能中心、炼油/营销事业部、政府事务*、首席运营官、首席财务官、首席人事官、首席执行官、新业务合并、法律与秩序保留一定数量的低层人员。公共关系、基础设施项目、环境、生产中的健康与安全、股东关系、采购、资本、绩效管理、内部审计、会计、税务、首席信息官、业务应用、共享信息基础设施、信息战略规划、培训、薪酬与福利、人事规划与管理、规划预算、技术应用、首席执行官、总部职能中心和部门体系、描述。部门的总部职能部门将首先向公司总部相关职能中心的领导汇报()，然后向其所在部门的业务领导汇报。业务部总部职能部门首先向事业部相关职能中心领导汇报()，然后向所在事业部的业务领导汇报事业部/业务部业务领导的意见，作为评估相关职能中心绩效的重要参考。公司总部职能中心将负责制定相关政策和程序。并向事业部/业务部提供专业和战略指导。事业部/业务部负责公司政策和程序的向下传递，向事业部及其下属业务或运营单位提供职能服务的费用由相关事业部或业务部承担。职能中心之间的关系应是集中的，以便：实现公司对资源和运营的有效控制，制定有效的政策，并以明确的责任予以实施。有效降低成本，提高质量和效率，为事业部/业务部的决策提供高质量的支持服务奠定基础，并制定良好的培训计划，提高具有支持职能的员工的技能，为他们的长期发展提供机会。原因：为了因此，高级管理层应该采取适应性措施来应对这种冲突。例如，不当的管理可能导致总部职能中心的官僚主义，因此部门/业务部门将试图再次建立自己的职能系统。如果总部职能中心只注重降低成本，可能会对提供优质及时的服务造成不利影响。评估总部职能的绩效和建立有效的激励机制可能很困难，因为这些并不总是中石化管理层的优先事项。总部职能中心、总部职能中心和事业部体系、事业部组织结构、勘探/生产事业部、胜利油田、国际业务部、其他国内业务部门、生产基地、生产基地、油气开采权收购、油气相关设施勘探开发管理，包括资产收购、加工和运输、油气生产和销售、勘探与生产资产组合管理、生产支持和保障活动管理、勘探/生产部、 生产部、勘探部、胜利油田、国际业务部、国内其他业务部门、规划与业务组合管理、储量管理、国际勘探、国内勘探、石油销售与运输、上市公司副总裁、事业部副总裁、技术服务部、公司总部职能中心、勘探/生产事业部、支持服务部、勘探/生产事业部的成立，负责国内外石油天然气的勘探、开发和生产。 董事会、首席执行官、首席运营官、石化事业部、勘探/生产事业部、公司总部职能中心、炼油/营销事业部、总部职能中心和事业部体系、高级组织结构、所有上游业务将在当地分离，并直接向事业部领导汇报。拥有核心和非核心业务及社会活动的勘探/生产司不应该成为像石油管理局那样的模式，而是需要建立一个司支助服务部门，在一个单独的业务部门下有效地管理和经营较小的油田。国际业务的运营也由一个业务部门管理。从最初的6-12个月到勘探/生产部建立自己的支持服务部门，仍然需要暂时依靠石油管理局原有的基础设施。然而，业务分离将很快发生。许多支持服务需要在业务部门或油田层面实施，直到企业资源规划系统(如思爱普)的实施完成(2-3年后)。与现有结构的主要区别在于，短期考虑-转型计划，长期预期-未来条件。一旦企业资源规划系统完成，支助服务将由共享财务会计服务中心承担。如果勘探/生产部门的规模迅速扩大，将需要设立新的业务部、勘探/生产部、规划与业务组合管理部、上市公司副总裁、技术服务部、勘探/生产部、生产部、勘探部、胜利油田、国际业务部、其他国内业务部、储量管理部、国际勘探部、国内勘探部、石油销售和运输部。在设计勘探/生产部门时，我们考虑了短期条件和长期需求。董事会、首席执行官、首席运营官、石化事业部、勘探/生产事业部、公司总部职能中心、炼油/营销事业部、总部职能中心和事业部体系、中石化组织结构重组目标、组织结构选择标准，采用相应的组织结构实现：以客户/市场为中心，能够适应产品/市场的多样化，能够适应未来发展战略，能够应用国际行业的最佳实践，实现供应链的优化，适应行业的发展趋势，与中石化以前的组织结构相兼容，或者可以在原有的基础上发展成为以市场为基础的国际石油公司，采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式，实现市场与生产的一体化，充分发挥上市公司的竞争优势，开发更大的潜力，与跨国石油公司竞争，实施基于行业最佳实践的成功组织结构模式，并采用相应的组织结构模式，实现现代运营流程和业务实践。在炼油和石化方面，我们主要考虑了事业部三种不同的组织结构形式。生产导向或市场导向的组织结构，组织结构1生产导向模式，勘探/生产，市场/营销(石油和石化产品)，炼油/石化生产，上市公司，勘探/生产，石化，炼油，上市公司，组织结构变化模式2事业部，石油产品营销，组织结构3事业部模式，石化，炼油/营销，上市公司，勘探/生产，事业部，拟设模式，总部职能中心和事业部体系，与跨国石油公司的组织结构比较，埃克森，荷兰皇