浅议中小企业战略联盟的问题和对策

JIU JIANG UNIVERSITY毕 业 论 文 题 目浅议中小企业战略联盟的问题和对策以大鹏药业为例 英文题目Brief Discuss The Question andCountermeasure of Small and Medium-Sized Enterprise Strategy Alliance Take Da Peng Medicine Industry As The Example 毕业论文选题报告院（系）：商学院学 生 姓 名指 导 教 师论文（设计）题目浅议中小企业战略联盟的问题和对策题目来源及意义对现代企业来讲，损人利己或利益独享的观念已被淘汰，取而代之的是谋求“双赢”的思想成为主流。这就是联盟策略大行其道、备受企业青睐的原因。顺应世界经济发展的潮流，中小企业建立战略联盟体现既竞争又合作，以合作促发展的思想，它对于提高中小企业竞争力、获取竞争优势有着深远的意义，对中小企业战略联盟的现状和存在问题的研究和解决对中小企业成功地实施联盟战略意义重大。论文题目研究领域状况随着战略联盟的发展，其具体形式也越来越多，演进经历了传统战略联盟、现代战略联盟、新型战略联盟三个发展形态。目前国内外学者们对战略联盟的研究主要集中在：战略联盟的概念、特征、具体形式；战略联盟的演进；企业实施战略联盟所获得的竞争优势；战略联盟在建立过程中注意的实施步骤；实施过程中面临的风险和应注意的问题等方面。内容提要或实施方案论文的研究思路首先是对战略联盟的基本理论问题进行阐述，为进一步深入剖析奠定理论基础，在此基础上，进一步阐述中小企业组建战略联盟过程中应注意的问题和对策，最后结合理论对大鹏药业的战略联盟实施状况进行分析。论文的框架分为六个部分，第一部分是绪论，第二部分是企业战略联盟的理论概述，第三部分是大鹏药业战略联盟的发展历程，第四部分是大鹏药业战略联盟面临的问题分析，第五部分解决大鹏药业战略联盟问题的对策，第六部分是结束语。主要观点或主要技术指标对中小企业来说，战略联盟是一种适应环境能力和市场渗透能力都比较强的企业联合模式，更加有利于自身的生存和发展，但我国中小企业存在着忽略自身能力培育，未充分认识到自身优势和联盟盲目性的问题，要坚持竞争中合作，善于发现自身优势，慎重选择联盟，做到优势互补，从而使我国中小企业的联盟更加有效。主要参考文献1王方华.企业战略管理M.复旦大学出版社,2005:190-230.2迈克尔.波特著,陈小悦译.竞争战略 M.华夏出版社,2005:100-130.3李新春.企业联盟与网络M.广东:广东人民出版社,2000:125-175.4钱肇基. 企业战略联盟M.中国电力出版社,1999:55-80.5陈丽纯.中小企业建立战略联盟的关键因素J.科学与管理,2002,(3):47-52. 6吕喜龙.企业战略联盟的建立与管理J.企业管理,2006,(3):20-30.7贺银娟.我国中小企业战略联盟的必要性和紧迫性J.现代企业,2006,(5):51-60.8徐飞,徐立敏.战略联盟理论研究综述J.工业企业管理,2003,(10):45-50.9史言信.论企业战略联盟形态演进J. 首都经济贸易大学学报,2002,(3):105-108.10陈耀.企业战略联盟竞争优势创造的基础研究J.现代经济探讨,2003,(1):60-71.11周柯，杨梅英.资源互补性的企业战略联盟J.经济论坛,2003,(2):33-40. 12谢仁寿.中小企业建立战略联盟的正负效应及其控制J.现代管理科学,2005,(6):32-36.13石章强,韩明思.健民大鹏药业：“联动”颠覆行业规则J.销售与市场,2006,(8):15-25.14林季红.资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示J.中国经济问题,2003,(1):76-80.15王天敏.发展产学研战略联盟的企业对策研究J.集团经济研究,2006,(5):51-54.16陈耀.产业结构理论的修正与企业战略联盟J.新华文摘,2004,(4):33-40.摘 要对现代企业来讲，损人利己或利益独享的观念已被淘汰，取而代之的是谋求“双赢”的思想成为主流。我国中小企业在竞争中处于相对弱势，有必要建立战略联盟，顺应世界经济发展的潮流，中小企业在建立战略联盟中既竞争又合作，以合作促发展，更有利于获得竞争优势。文章从战略联盟的基本理论入手，分析了我国中小企业实施战略联盟的问题和对策，并结合理论对大鹏药业的战略联盟实施状况进行分析。【关键词】中小企业，战略联盟，大鹏药业ABSTRACTTo the modern enterprise, the idea that harms others to benefit oneself or the benefit alone has to be eliminated,the thought that “double wins” has become the mainstream. Small and medium-sized enterprise in our country is relatively weakly in the competition. It is necessary to establish the strategic alliance,complied with the tidal current of the world economics development, small and medium-sized enterprise establishes the strategic alliance both compete and cooperates in it, cooperates presses the development, which more advantageous to obtains the competitive advantage. The article obtained from the strategic alliance elementary theory analyzes the question and the countermeasure of Small and medium-sized enterprise to implement the strategic alliance in china, and according to the related theory analyse the Da Peng medicine industry as strategy alliance implementation condition.【KEYWORDS】Small and medium-sized enterprise，Strategic alliance， Da Peng medicine industry目录摘 要ABSTRACT目录引 言第一章 绪 论1.1 研究背景1.2 国内外研究现状第二章 企业战略联盟的理论概述2.1企业战略联盟的涵义2.2 中小企业实施战略联盟的意义2.2.1资源互补，有利于技术创新、开拓市场2.2.2 分散风险，有利于维护市场竞争秩序2.3我国中小企业的发展状况2.4我国中小企业实施战略联盟存在的问题2.4.1 忽略自身能力的培育2.4.2 自信心不足，没有充分认识到自身优势2.4.3 联盟具有一定的盲目性2.5 我国中小企业实施战略联盟应对问题的对策2.5.1 坚持竞争中合作2.5.2 要善于发现自身优势2.5.3 慎重选择联盟，做到优势互补第三章 大鹏药业战略联盟的发展历程3.1大鹏药业战略联盟的背景3.2大鹏药业战略联盟的建立3.2.1选择合作伙伴3.2.2 确定合作战略方式3.2.3 战略联盟的实施第四章 大鹏药业战略联盟面临的问题分析4.1 盲目选择合作伙伴4.2 缺少驾驭联盟的能力4.3 经营管理混乱第五章 解决大鹏药业战略联盟问题的对策5.1正确选择联盟成员5.2 大力培养联盟能力5.3 加强联盟内部管理的协调和整合结束语参考文献致 谢引 言目前国内国际的经济形势已与以往大不相同，各个企业之间为了生存和发展不再只是生硬单一的竞争关系，而是采取战略联盟，建立新型的合作关系，这种联盟形式对于中小企业更好的生存和发展来说尤为重要。本文从战略联盟基本理论入手，首先对基本理论问题进行阐述，在此基础上对中小企业战略联盟中的问题进行深入的剖析，并结合具体的案例来分析该企业战略联盟的实施状况，并且针对文中大鹏药业这一具体的案例问题提出解决的措施和对策。第一章 绪 论1.1 研究背景对现代企业来讲，损人利己或利益独享的观念已被淘汰，取而代之的是谋求“双赢”的思想成为主流。这就是联盟策略大行其道、备受企业青睐的原因。顺应世界经济发展的潮流，中小企业建立战略联盟体现既竞争又合作，以合作促发展的思想，它对于提高中小企业竞争力、获取竞争优势有着深远的意义 迈克尔.波特著,陈小悦译.竞争战略 M.华夏出版社,2005:100-130。专家学者如何看待战略联盟，中小企业为什么要选择战略联盟，实施战略联盟的意义，战略联盟的实施条件以及实施过程中面临的风险和应注意的问题，联盟的具体形式，这些问题的研究和解决对中小企业成功地实施联盟战略意义重大。1.2 国内外研究现状目前学者们对战略联盟的研究主要集中在：战略联盟的概念、特征、具体形式；战略联盟的演进；企业实施战略联盟所获得的竞争优势；战略联盟在建立过程中注意的实施步骤；实施过程中面临的风险和应注意的问题等方面。战略联盟的概念由DEC公司前总裁简.霍普兰德（J.hopland）和管理学家罗杰.奈格尔(R.Nigel)最早提出。至今，并没形成一个关于战略联盟的明确意义。事实上，这是一个动态发展的概念，其内容和形式都处于不断变化过程之中。陈丽纯（2002）认为战略联盟指有两个或两个以上有着共同的战略利益和对等经营势力的企业（或特定的事业和职业部门）为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担的一种松散的合作模式 陈丽纯.中小企业建立战略联盟的关键因素J.科学与管理,2002,(3):47-52.。吕喜龙（2006）认为战略联盟是一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系 吕喜龙.企业战略联盟的建立与管理J.企业管理,2006,(3):20-30.。对于联盟特征的认识，王方华（2005）将企业战略联盟视为一种全新的组织形式，认为具有如下特征：边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效1。贺银娟（2006）认为企业战略联盟是现代企业组织模式的一种创新，通过与传统金字塔式的企业组织模式相比，将联盟的特征归纳为边界模糊、联系松散、集散灵活、运作高效和范围广泛几方面 贺银娟.我国中小企业战略联盟的必要性和紧迫性J.现代企业,2006,(5):51-60.。随着战略联盟的发展，其具体形式也越来越多，李新春（2000）认为战略联盟主要包括两个方面：市场的契约安排方面包括联合研究与开发、联合产品研制、长期供货合约、合作生产、联合营销、共享分销渠道和服务、标准检验；另一方面是产权安排，一部分是不形成新的实体，这包括小股权、投资或参股和交换股权，另一部分则是新建企业 李新春.企业联盟与网络M.广东:广东人民出版社,2000:125-175.。王方（2005）认为战略联盟的形式有合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营和相互持股 王方华.企业战略管理M.复旦大学出版社,2005:190-230.。战略联盟的演进经历了传统战略联盟、现代战略联盟、新型战略联盟三个发展形态。史言信（2002）从战略联盟的历史演进角度分析，认为战略联盟可分为传统、现代、新兴三种形态，在未来社会中，最值得关注和研究的联盟方向是伴随着知识经济到来的知识联盟，在知识经济社会中，知识取代了资本成为最重要且最稀缺的要素，企业通过联盟，可以使知识的交流在一种半内部化的状态下完成，解决企业无法高效获得自身稀缺知识资源的状态，并与其他组织合作也可以创造出新的能力 史言信.论企业战略联盟形态演进J. 首都经济贸易大学学报,2002,(3):105-108.。对于企业实施战略联盟所获得的竞争优势的认识，陈耀（2003）对企业战略联盟竞争优势创造的基础进行了研究，分析了企业战略联盟的核心能力互补，提出通过战略联盟促进企业间核心能力的互补，使竞争优势获得新的延伸，并通过战略联盟促进企业间核心能力的融合，使企业形成新技能，开拓新业务，从而获得企业持续竞争优势 陈耀.企业战略联盟竞争优势创造的基础研究J.现代经济探讨,2003,(1):60-71.。 迈克尔.波特（2005）对竞争战略进行了研究，提出面对市场和外部环境的不断变化和挑战，企业需要不断培育和提升核心竞争力，寻求竞争优势，而随着企业间竞争的主题由完全对立竞争向合作竞争转化，联盟战略已成为企业生存和发展不可或缺的重要战略1。选择良好合作伙伴是实施战略联盟的成功关键,美国学者戴维雷（Davidlei）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤：（1）挑选合适的联盟伙伴阶段；（2）联盟的设计和谈判阶段；（3）联盟的实施和控制阶段。管理大师彼得德鲁克（P.Drucker）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过于笼统。对于联盟实施过程中面临的风险和应注意的问题的认识，王方华（2005）认为实施战略联盟应注意的问题有慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通6。周柯（2003）对企业基于资源（能力）的互补性组建的战略联盟进行了研究，指出联盟中资源的共享和战略联盟的实施过程中会有共享风险、企业文化冲突、诚信等问题。大多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题和挑选合适的联盟伙伴问题 周柯，杨梅英.资源互补性的企业战略联盟J.经济论坛,2003,(2):33-40.。此外，竞争、无法克服的风险、战略转换、经营运作的有效性方面也是构建联盟时需要全面考虑的。以上是针对战略联盟的概念、特征、具体形式；战略联盟的演进；企业实施战略联盟所获得的竞争优势；战略联盟在建立过程中注意的实施步骤；实施过程中面临的风险和应注意的问题等方面界定多数学者研究得出的较为统一的认识。纵观现有的文献资料，对于企业战略联盟的概念而言，虽然学者们的认识各不相同，但均是指由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场，合作研究与开发，共享资源和增强竞争力等目的，通过各种协议而结成的优势相长，风险共担的松散型合作竞争组织。第二章 企业战略联盟的理论概述2.1企业战略联盟的涵义企业战略联盟，又称“企业策略联盟”，一般来说，它是指有两个或两个以上独立经营的企业组织在某个时期内出于对整体市场的预期和企业自身经营目标、经营风险的考虑，为了达到共担风险、共创市场、共享利益等战略目标，通过协议或是契约结成的互补有无、互惠互利、资源要素双向或者是多向流动的、长期的、松散型网络组织 钱肇基. 企业战略联盟M.中国电力出版社,1999:55-80.。根据战略联盟的含义，企业战略联盟是现代企业组织模式的一种创新。与传统金字塔式的企业组织模式相比，具有以下几个显著的特征：第一、边界模糊。战略联盟是企业间以一定的协议联结起来的，对资源进行优化配置，产生一种“你中有我，我中有你”的合作竞争形式。它一般都是具有共同利益关系的企业突破了企业经营行为的地理界限而组合在一起可能是供应商、制造商和分销商之间的，也有可能是竞争者之间形成的联合体，他们相互渗透，致使企业之间界限模糊6。第二、联系松散。战略联盟之间是以自身优势和专长部分契约结盟而成，双方之间的关系十分松散。同时，企业战略联盟还存在着时间限制，联盟企业成员只要完成某个使命就可以结束这种联盟关系，组合的战略联盟就可以宣告解体。第三，运作高效。由于战略联盟的各方都是以各自的优势资源进行联合协作，在世界经济全球化日益加剧的经济背景下，企业战略联盟的实力是单个企业所无法相比的，它可以综合各成员的优势资源来完成联盟成员中单个企业所无法完成的经营任务，具有加强企业竞争力、分担风险、防止过度竞争、扩张市场以及获得规模效益和范围经济效益等高效功能1。第四、范围广泛。企业间的战略联盟涉及多种行业，它可以是同一行业，也可以是不同行业；既可以在同一国家，也可以跨国而建。它可以产生于企业价值链条的各个环节，也可以通过技术转移、中间产品联盟、合作生产、管理协议或市场协议等各种方式将各方权利义务联结在一起。2.2 中小企业实施战略联盟的意义相对于大型企业而言，中小企业在资金、技术设备和人才等方面处于劣势，因而，在现代市场经济条件下，它们面临的竞争环境更加残酷。一般而言，中小企业的发展方式主要有三种：独立拓展、兼并收购和战略联盟。其中战略联盟作为新型的企业联合模式，无论是在适应环境的能力方面，还是在市场渗透的能力方面，均较前两种方式更胜一筹，因而也是中小企业进人新竞争时代的必然选择。对中小企业来说，战略联盟尤为重要。2.2.1资源互补，有利于技术创新、开拓市场一个中小企业资金有限，在研发方面投资更少，高新技术高额开发费用单个企业难以对付。除此之外，资源在企业之间的配置不均衡，在资源方面或拥有某种优势或存在某种不足，然而中小企业建立联盟不但可以共同分担开发高新技术费用，开拓市场，而且可达到资源共享，优势互补。最终达到优势加优势，创造更完美的服务。2.2.2 分散风险，有利于维护市场竞争秩序在市场竞争环境中，不确定因素太多，难以准确地预期，随之风险大。单个企业进入市场，产生的全部风险完全由一个企业承担，这很容易使企业倒下。并且由于中小企业规模小，资金不足，缺乏人才等因素，在竞争市场环境中处于劣势，所以很容易被国外大型企业挤跨或吞并2。然而中小企业建立战略联盟，不但可以共同承担分险，使风险分散，合作之后，产品多元化，降低成本，节省资源，有利于减少风险的产生，而且使中小企业力量壮大，竞争优势加强，可以在理顺了的市场层面上进行竞争，共同维护有效的竞争秩序。 2.3我国中小企业的发展状况2006年我国中小企业已超过一千多万家，占全国企业总数99，在全国工业产值和实现利税中分别占到60和40左右，中小企业提供的就业岗位占全国城镇就业总数的75，中小企业已成为我国国民经济体系中的一个重要组成部分4。但相对国内外大型企业、跨国公司，无论是在运行机制、技术设备、资本实力、经营规模，还是在管理水平、人员素质、创新能力等方面，都存在着巨大的差距。因此，中小企业要在严酷的竞争中生存与发展，必须要对自己所处的环境，有一个清醒的认识，在自身的发展模式上寻求创新。2.4我国中小企业实施战略联盟存在的问题2.4.1 忽略自身能力的培育战略联盟后，对对方产生严重依赖心理，无论在生产经营方面均依附于合作伙伴，而忽略了发挥自己的竞争优势，漠然了自身能力的提高。2.4.2 自信心不足，没有充分认识到自身优势与其它企业，尤其是跨国公司或国内外大型企业进行联盟时，自信心不足。总感觉自身企业规模小、设备落后、人员素质差、资金不足等。没有充分认识到自身优势。在与别的企业建立合作伙伴关系时，有自卑心理，这种心理成了我国中小企业实施战略联盟的绊脚石。2.4.3 联盟具有一定的盲目性对企业间战略联盟目的不明确，在寻找合作伙伴时带有一定的盲目性，由于国内企业对国际市场缺乏深入的了解，加上一些国内的企业具有崇外的心理，在选择战略联盟伙伴时往往不太慎重，不能根据自己本企业的实际情况选择合适的战略联盟伙伴 谢仁寿.中小企业建立战略联盟的正负效应及其控制J.现代管理科学,2005,(6):32-36.。主要表现在两个方面；一是没有从企业自身的特点和实际情况出发；二是选择联盟对象不慎重，对对方没有深入了解。2.5 我国中小企业实施战略联盟应对问题的对策2.5.1 坚持竞争中合作合作与竞争是一种辨证关系，是一种“你中有我，我中有你”的局面。在合作时伙伴亦是你的竞争对手，所以对伙伴产生依赖心理很危险，这种想法是不合适的，要挖掘自己的核心力量，发展核心能力。特别是中小企业，要在合作中学习发展，增强自身优势，与合作伙伴有事共议，公正合作，公平竞争。结盟是实现双赢和增强自己竞争力的一种手段，但企业不应忘记，结盟是为“竞争而合作”，虽彼此平等，相互信任，但也不能无原则地迁就对方或向对方提供一切，企业参加联盟只是在契约规定的项目上保持合作，而在其它项目上仍是相互竞争。所以，企业在结盟合作过程中，还应多一些自我保护意识，尽量减少或避免自己核心专长和无形资产的流失，对于中小企业而言，如果不能把握这方面的度将极易沦为对方的附庸。2.5.2 要善于发现自身优势善于发现自身优势，提高自信心，有充足自信心是事情成功的前提，若信心不足，首先自己把自己打垮了。每个企业之所以能在市场竞争中生存，它必定有自己的生存条件长处和优势。对于中小企业也不例外，众多的中小企业都是凭借自己某一方面的优势和特色而成长起来的，尽管这种优势和特色可能会让自己在与别人比较时感觉到有缺陷，但毫无疑问，它仍然是企业继续发展的源泉。在战略联盟时，提高自信心的重要途径就是对自身企业充分了解，认识到企业发展的长处和优势，在合作过程中应做到不卑不亢。2.5.3 慎重选择联盟，做到优势互补联盟是优势加优势，即优势组合。在联盟之前，应清楚认识到企业自身的优势和不足，明确自身应找什么样的企业进行联盟可以达到优势互补，使企业竞争力增强。不要只看对方强大、有势力就迫不及待的合作，必须从企业自身特点，从实际出发。在选择合作伙伴过程中，一定要慎重，有自己的目标。否则不仅会导致联盟失败，而且还会连累企业自身的发展。第三章 大鹏药业战略联盟的发展历程3.1大鹏药业战略联盟的背景早在1999年2月，中港合资的武汉大鹏药业借受让体外培育牛黄以及相关专利技术、并在收购武汉市辛安渡制药厂的基础上而设立。公司已全体通过国家GMP认证，生产剂型主要有口服液、胶囊、栓剂、原料药（体外培育牛黄）、冲剂、片剂、糖浆剂、丸剂等。拥有国际最先进的SALON-L-6型全自动栓剂生产线等现代制药设备，岛津高效液相色谱仪、薄层扫描仪、紫光分度仪等全套现代药品检测分析设备。初步建成了生产基地计算机网络管理系统。拥有体外培育牛黄原料及56个中药制剂产品。其中婴儿健脾口服液和蛇胆陈皮液为国家中药保护品种。2001年武汉大鹏药业“体外培育牛黄及系列产品的工业化生产”项目被国家经贸委列入第二批国家重点技术改造双高一优项目导向计划，而且 “体外培育牛黄及制剂产业化”项目被列入国家创新基金项目，并获得科技型中小企业技术创新基金。大鹏药业拥有国家一类中药新药专利技术，不仅成为国内稀缺资源牛黄的垄断技术产品的供应商，也是新的以牛黄为原料的中药生产商。不过，实际经营情况远不如大鹏药业合资人的预期那样理想。截至2004年底，大鹏药业销售收入815.41万元，净利润负603.29万元。那么，大鹏药业“抱着金饭碗守穷挨饿”是为什么呢？大概与体外培育牛黄专利技术产业化初期存在一定现实难题有关，更与大鹏药业经营管理上或有这样或者那样制约企业正常发展的痼疾密不可分。据资料，我国制药企业多达1.6万家，医药商业企业多达1.3万家，存在着“散、乱、小、弱”等弊端。在我国加入WTO以后，全球各大制药企业的产品纷纷在中国市场抢滩登陆，以及全球范围内又掀起新一轮企业兼并浪潮，强强联合产生的巨大规模效益，使生产成本、仓储成本、促销成本大幅度下降。这对我国本来就实力单薄的医药企业无疑又构成一种强大的压力。在这前所未有的竞争压力，中国医药产业面临着大分化、大重组、大洗牌的机遇和挑战。国内医药研发、制造、分销企业以及医疗机构，如何加强资源整合、区域合作、创新改革，如何营造集约、公平、有序的竞争环境，如何打造具有中国特色和国际竞争力的医药产业链，已成为摆在中国医药界面前迫在眉睫的课题。在这样一个竞争环境背景中，武汉大鹏药业战略联盟的应运而生，可以说是必然也是必需的时代产物。3.2大鹏药业战略联盟的建立3.2.1选择合作伙伴2004年大鹏药业由于体外培育牛黄专利技术产业化初期存在一定现实难题，以及经营管理上的痼疾等出现了一些问题，大鹏药业“抱着金饭碗守穷挨饿”，所以决定实施战略联盟，之所以选择武汉健民，是因为此时武汉健民募资上市后的市场、尤其是药品零售市场已发生极大变化 ，除极少数大型药品零售企业盈利，多数药品零售企业盈利不佳甚至亏损，因此，两家企业一拍即和，武汉健民拟取消“健民大药房连锁店”项目，将拟投该项目的募集资金，变更为投资健民大鹏 健民大鹏具体投资额及股权结构为，健民大鹏总投资20913万元，投资净额为13000万元，其中，武汉健民以现金出资5850万元，占45%股权；武汉大鹏药业有限公司（简称大鹏药业）以其资产出资5850万元，占45%股权；武汉现代中药产业化有限公司（简称现代中药）以现金出资1300万元，占10%股权。/user1/169/525.html，实施战略联盟，品牌互补。此次健民大鹏项目从酝酿到拟设立的另一个看点是武汉现代中药的加盟。武汉现代中药2002年4月注册成立，其法人代表、董事长蔡红娇，就是当初研发体外培育牛黄专利技术的主要领导者及参与者。这对健民大鹏未来获得经营成功，极有可能增添一个重重的砝码。此外，哈药、太极药业、广州医药集团、江苏雷允上医药集团等企业与大鹏药业签署了战略合作和市场资源置换协议，还有众多的中小型合作伙伴，也已开始与健民大鹏有了尝试性的合作。大鹏药业战略联盟结构图如图1所示：图1 大鹏药业战略联盟结构图Fig1 the structuredrawing of Da Peng medicine industry strategy alliance3.2.2 确定合作战略方式大鹏作为一家药品原料药供应商，在产业链中处于上游位置，与产业链下游药品制造商和经销商搭建联盟，这是一种战略创新的联盟形式，打破了一般战略联盟“平级”、“紧密关联”的固化模式。大鹏在确定合作战略方式时，针对不同情况确立了两种战略合作方式。一是与武汉健民、武汉现代中药以股权式战略联盟的方式结盟，二是与哈药、太极药业、广州医药等采用契约式战略联盟的方式进行联盟，以此获取利润。在咨询公司的帮助下，大鹏药业人通过对原料药销售状况和困难的分析，通过对原料药客户的摸排，发现单纯依靠以前的那种关系型的跑单帮的业务模式已很难让客户来改变现有供应链体系，也很容易陷入与人工牛黄及天然牛黄的价格竞争的漩涡中。经过论证分析,大鹏药业决定走战略联盟体的大客户模式:通过最惠供货、产品升级、品牌联动、平台共建、捆绑销售、渠道共享、营销支持、咨询服务等36个免费的价值利益点,让下游企业低成本且没有后顾之忧地完成产品的升级和品牌的再造,这种综合价值是大鹏药业的对手所不能也无法提供的 石章强,韩明思.健民大鹏药业：“联动”颠覆行业规则J.销售与市场,2006,(8):15-25.。 3.2.3 战略联盟的实施大鹏药业战略联盟就是建立深度合作的品牌共赢关系、共享资源，实施品牌互动；在不违反公平竞争的前提下，实施人工牛黄品种的独家转化培育、把普药变成新药，对新药开发给予有力支持，从松散的供需关系到紧密性战略合作伙伴关系的改变，变成长远利益共同体13。具体运作是: （1）从传统的业务关系转变为战略联盟合作体关系 。传统的业务关系与战略联盟合作体关系两者最大的区别在于,客户经理和主要沟通人全都退到了双方接触面的后端,两者由简单的项目洽谈与交流者,转变为本企业要素与资源的调度者,即供应方的客户经理以项目为单位,整合、调度和协调本企业相关人员(研发、技术、营销等)与相应资源,按照规范的流程与方式,让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触,相互学习,相互交流,发现问题,解决问题,从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。同时,双方的接触也由“点”转换为“面”,保证了服务的深度,更使合作关系由个人转为团队,更加牢固和紧密。（2）对联盟伙伴的支持政策。以体外培育牛黄发明人蔡红娇教授为首的专家团队,将全程协助解决新产品应用过程中的技术问题；以优惠价格为联盟成员企业提供新药研发所需的体外牛黄原料药；协助合作伙伴制定关于体外培育牛黄系列产品的包装、价格、促销政策等,协助进行产品推广和营销培训；与战略联盟伙伴实施全面的“蔡氏丑宝”品牌联动,与其他支持政策相融合。 大鹏作为一家药品原料药供应商，在经营拥有独家专利权的体外培育牛黄这一珍稀国药产品及制药设备时，在战略联盟的操作上，抛开了以往供应商只顾自己产品销售与质量控制，而不管需求方企业死活的做法，而是把卖货与质量控制只当成整个服务链的一个环节，更多的在如何利用企业自身与产品的独特优势，帮助联盟成员快速成长作为首要目的。在具体操作方面，视联盟成员的实际需求，大鹏携手联众智达，承诺对联盟成员的营销战略规划、销售管理、渠道控制、业务培训、市场研究及广告宣传等方面进行各方面的全程帮控。另外，大鹏药业在实施战略联盟过程中，不仅在营销理念上体现了创新与温情主张，更为重要的，是在于确保联盟成员利益方面做的具体努力。在大鹏药业的牛黄产业化战略联盟计划书中，笔者看到，大鹏药业为联盟成员提供的切实利益多达三十六项，其中包括独家继承、市场划分、资源共享、政策支持、捆绑合作、品牌联动、技术支持、工艺改造、免费提供新药研发原料药、专利保护合作与支持、信息资源共享、学术推广平台、长期稳定合作、优先供应资源、绝对降低原料成本、价格长期稳定、累计进货奖励等等。不难看出，针对联盟成员具体政策条件，充分的考虑了客户的利益，是站在客户的角度制定的，比如说“独家继承”这一项政策，在大鹏药业体外培育牛黄作为唯一可接替因政策原因退出的人工牛黄市场的有利背景，对于有意继承这一空白市场的医药企业，只要加入大鹏药业战略联盟成为联盟成员，那么，他就拥有了独家继承对应的牛黄药市场的绝对利益。另外比如在推广方面，所有联盟成员均可享大鹏药业凭借强大的技术背景和政府背景，建立起一个全国性、省级和地方的两级学术推广平台13。第四章 大鹏药业战略联盟面临的问题分析4.1 盲目选择合作伙伴与大企业的联盟，尽管给大鹏药业带来许多的好处，但是，也存在一些不利于发展的方面，比如哈药对大鹏的销售垄断，限制大鹏与其他用户的交往，过分的质量要求和强行的压价要求，使其接受苛刻的供货时间和条件，使其处于被动的受任点菜的地位等等。总之，大鹏药业的生存与发展最终还得靠自己，完全依赖大企业是危险的。因此，对大鹏药业来说，在合作中必须注意解决好两方面的问题：一是与大企业的合作条件。在与大企业合作过程中要尽量争取保持自主的地位，不断增强自身的实力，以争取主动。二是企业的长远发展问题。当企业发展到一定规模和具备一定实力后，应逐步地实施战略转移，摆脱大企业控制而独立地面对市场，使企业获得经营成功。4.2 缺少驾驭联盟的能力大鹏药业拥有体外培育牛黄的独家专利产品及制药设备，并对联盟成员提供优惠的价值利益，吸引了很多医药企业的加盟，但是大鹏药业的联盟经验很少，尤其是这种跨位式的联盟，就更缺少借鉴的成功经验，是以拓荒者的姿态在国内首开这种创新营销模式，所缺少的就是实施和控制企业战略联盟，驾驭风险、进行风险投资减少联盟风险，保证联盟成功的能力。大鹏药业在驾驭联盟能力过程中的吸引力、感召力和推动力，是来自于大鹏药业的实力（包括企业和产品的实力）等诸多方面的综合能力。因此，大鹏药业必须通过自我联盟经验的积累，能力的培养和学习来提高自身的综合能力，以整合提高驾驭联盟的能力。4.3 经营管理混乱管理结构混乱，没有合理的管理结构，使得联盟的各种方案没有得到很好的实施。信息流通不畅，信息交流不充分，难以从整体上充分利用联盟的资源优势以获取更大的利润，交流过程中的信息错误传递导致资源浪费或项日失败。矛盾协调失当，联盟内部没有切实可行的协调机制来及时地调和各方之间的矛盾，导致在合作中各方面的不配合，应加强联盟内部管理的协调和整合。联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败 林季红.资源基础论的战略联盟观及其对企业核心竞争力构建的启示J.中国经济问题,2003,(1):76-80.。另外，在联盟中，一合作方若过于相信对方处理问题的能力，尤其是当这些问题被认为是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失利的。正因为有的经理忽视了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。第五章 解决大鹏药业战略联盟问题的对策5.1正确选择联盟成员大鹏药业在选择联盟伙伴时，必须具有长远的目标，必须做好详细的调查研究。首先在明确企业实施战略联盟的动机后，依据动机选择可能的合作企业，在仔细审查了其技术、市场、风险承担力等与本企业相关的因素后，依据与其能否产生优势互补或优势相长的效应，予以确认。通过多种渠道收集相关企业的资料与信息，按照规定标准选择少数作为可能的发展对象，在试探性接触以明确了对方的合作意向后，与有意向的企业进行会面与交涉，通过彼此条件上的优势，利益上的结合，有时甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企业合作联盟的基础。通过这样的过程能够保证企业足够了解对方，选择合适的联盟对象，防止错误的选择造成企业人力、物力、才力上的浪费，同时避免企业错过宝贵的商机。5.2 大力培养联盟能力对企业战略联盟的大量研究表明，企业联盟的成功可能性是与企业联盟能力呈正相关的 肖远飞,路明.战略联盟诠释及启示J.管理科学文摘,2005,(4):99-104.。企业联盟能力是企业形成、实施和控制企业战略联盟，减少联盟风险，保证联盟成功的能力。联盟能力作为一种新的企业能力，对于企业形成竞争优势，是很重要的。因此，大鹏药业在建立和发展战略联盟过程中，必须把联盟能力作为一种重要的资源和能力来培养和学习，通过加强联盟之间的沟通以及联盟伙伴以相互持股的方式来提高联盟能力。另外，可以通过自我联盟经验的积累与更新来培养联盟能力，也可以通过较低的成本学习和模仿从企业外部收集的最佳联盟惯例，提高联盟能力。大鹏药业对联盟伙伴的支持政策，以及品牌互补、品牌联动等活动，正是体现了大力培养联盟能力这一点。5.3 加强联盟内部管理的协调和整合企业大量的联盟实践表明，无论是横向联盟还是纵向联盟，联盟的失败或解散都和内部管理有关 赵谦.战略联盟的信息管理J.科技情报开发与经济,2006,(20):55-60。企业实施战略联盟决策时，应加强联盟内部管理的