正确认知绩效与绩效管理

学习导航通过学习本课程，您可以：了解性能的三种错误认识正确认识性能和性能管理明确绩效管理的作用掌握性能管理的4个要点。正确的认知绩效与绩效管理一、什么是性能1 .绩效的三个错误认识对全国一千多家企业进行的调查显示，目前大多数企业采用的业绩评估方法都存在问题。 调查其原因，84.7%是由于对性能的错误认识。 认知指挥行动，行动产生结果。 对企业来说，错误的认知表现可能会带来致命的后果。具体而言，企业管理者在绩效上容易产生三种错误认识。 绩效是结果，绩效是过程，绩效是道德、能力、勤奋、业绩。性能就是结果“不看过程，只看结果”已经成为许多企业负责人的口头禅，其实是错误的认知。【箱子】信用下降的保险公司有的保险公司实践业绩至上的管理理念，在总经理眼中只有一个评价员工优劣的标准，那就是签字量。公司成立的头两年，在“以业绩说话”的管理理念下，销售员们纷纷鼓起勇气签名。 过了一会儿，企业的销售额呈现几何增长。 但是，这种状况持续不久，公司陷入信用危机，客户的评价急剧下降，失业率上升。本来，为了赢得业绩，增加签名，保险人们在销售时，不仅夸大了保险条款，还向客户约定了约定。 客人要求的时候，终于上当了。没有收到请求的顾客们非常生气，来到公司讨伐，并列名将上了法庭。 最后保险公司不仅丢了名誉，还赔了一大笔钱，被赶出了市场。领导关注什么，员工关注什么。 在上述案例中，上司强调绩效，强调结果，员工也只关注绩效，关注签字量，结果不仅没有收益，甚至破产都造成了巨大损失。 性能不仅仅是结果。性能是一个过程有些人认为，性能是一个过程，过程比结果更重要，只要有正确的过程，当然会有好的结果。 没想到，这也是错误的认识。【箱子】南辕北辙从前，有个魏国人想去楚国。 楚国在魏国的南边，但魏人朝北。 好心的路人说那个方向不对。 魏人满不在乎地说：“没关系，马快啊。” 过路人为他着急，拉着马说：“方向错了，马不能马上去楚啊。” 魏人仍说：“没关系。 我带的旅费很多啊。”路人不明白，“方向错了，交通费再多也没用！ 强烈地说服了。 “这有什么困难，我的车夫追车的能力高！ 行人无力，松开手，望着盲人走。一件事如果方向不对的话，程序完美也没用。 因此，将性能等同于进程，只重视进程而不重视结果也是错误的。业绩是德、能、勤、成绩许多企业在评价时，把业绩看作德、能、勤、绩的全面考察，避免了业绩单纯等同于结果或过程带来的片面性，但也存在同样的问题。【箱子】有困难的社长某人新晋升为社长，就任前，与前辈商量，决定以业绩评价为中心的管理方式。 从这个角度出发，业绩评价是指全面考察员工德、能、勤、业绩各方面的表现。审查最初采用的是分级评分制，社长给部门经理评分，部门经理给普通员工评分。 但是不久，员工们开始抱怨审查没有统一标准，不公平。 部门的经理们也利用这一点，以能力不足为理由，把审查的工作全部推给了社长。社长一个人评分公司全体100人以上是不可能的，每天进行的日常审查是一年四次的季度审查。 员工们当然很高兴。 平时也不听部门经理的话。 只有社长碰巧在公司的时候，才来得早，拼命工作，故意表达。看到这条路不通，社长又发表了360度的评价方式。 也就是说，水平间的相互评分、自我评分和上司的评价相结合，每月进行一次选拔。 其结果是，除了员工在人际关系上花费精力外，没有取得任何效果。这个苦恼的社长到最后都没能有效地评价员工的品德、能力、勤劳、业绩。有什么就评价什么，有什么就评价得到什么。 根据上述情况，通过业绩评价，全面考察员工的德、能、勤、业绩是不可能的。原因有三个第一，评价没有目的。第二，一起考察德、能、勤、成绩，可能会互相矛盾。 以往板子上钉钉子这样简单的工作为例，一个人不用锤子，用手掌打钉子，结果手自然地打破了血流，钉子也打不进去。 对这件事进行业绩评价的话，这个人为了完成工作不惜负伤，在“德”方面值得表扬，但是看到没有钉扎的客观事实的话，在“成绩”方面是达不到的。第三，个人能力的大小没有定量的评价标准，能力的大小和业绩的好坏不相对应。2 .绩效的定义“表演”这个概念最初是彼得德克提出的。彼得德克认为“绩效意味着组织和组织成员实现了工作目标”。在这种看法中，一个人的能力、工作经验、态度、年龄、学历、健康状况等是影响绩效的因素，但不是绩效本身，因此是绩效评估业绩反映了一定期间内组织和组织成员是否达到工作目标，达到的人数和达到的质量等。最后，彼得德克总结了绩效的概念。 性能是结果，性能也是过程，性能是结果和过程的整体。二、什么是绩效管理1 .绩效管理的定义绩效管理是指实现目标和目标的过程的管理。目标管理目标管理是在管理目标之前，首先明确目标是什么，即想要什么样的结果。流程管理进程的管理就是通过这个进程达到目标，达到事物所期望的结果。具体而言，绩效管理流程管理可以大致分为以下几个步骤第一，绩效计划。 目标明确后，有必要规划实现的过程。第二，绩效的实施。 只有有计划，目标才会自动达不到，为此行动，实施业绩。第三，绩效检查和评估。 在行动过程中，要不断检查和评价，确保行动没有偏离目标轨道。第四，性能反馈和改进。 只有完成性能反馈和改进，才能构成完整的性能管理过程。关于绩效管理，美国哈佛商学院院长杰克韦尔奇有两句着名的话：第一，“绩效管理是最有效的管理手段”。 杰克韦尔奇认为对于经营者来说最有效的管理手段是绩效管理。 关于管理的本质，杰克韦尔奇简单地概括了“通过他人达到目标”一词。 同时，也要注意企业管理者们，企业首先要划定大的管理框架，为各部门确定前进方向，在框架内逐渐完善和细分各管理细节，保证所有部门都在同一方向努力，最大限度地满足企业的总体要求，推动企业向目标前进。第二，“绩效管理和划分是建设伟大组织的一切秘密”。 这里的“区分”是指根据绩效评价结果的不同，不同的人使用不同的政策。杰克韦尔奇根据业绩评价结果的不同，将员工分为a、b、c三类，a类员工业绩评价成绩最高，约占企业总人数的20%。 b类员工属于多数，业绩评价成绩一般，约占企业总数70%的其馀10%的员工绩效评价成绩最差。对业绩评价成绩最好的员工，杰克韦尔奇建议继续加薪。 对于绩效评价成绩最差的员工，提出坚决淘汰的建议，称之为“残酷的温柔”。 如果一个人的工作表现总是处于最后的位置，那么就表示不适应这个环境，因为总是比处于不适当的环境中要早，才能找到真正发挥才能的地方。 业绩评价成绩对一般员工，杰克韦尔奇继续训练他们，使他们分化，一些勤奋努力的人逐渐提高技能，进入前20%的员工队伍。 其他一部分工作懒惰或能力有限的人，会逐渐进入后10%的员工队伍。2 .绩效管理的方法OEC管理模式【箱子】海尔的成功之路作为我国最大规模的电器产品生产集团，海尔创立之初，和许多小工厂一样，面临着几次生死抉择，损失了几百万元。 但是在二十世纪初，海尔已经成长为一年获利一千亿以上的超级集团，并且连续三十年，每年复合增长率达到79%以上。海尔之所以能够创造奇迹，最终归功于具有海尔特色的OEC管理模式，归功于性能管理。图1海尔管理之剑OEC管理模式图1显示了三个系统：目标系统、日清系统和激励系统。 其中，“日清”的代表不仅是今天的事，还有检查的意思。 工作结束后需要自我检查、同事相互检查、上级部门检查和指导。海尔集团总裁张瑞敏将这种管理模式评价为“海尔管理之剑”。 在这个模式下，员工在每天上班前，首先要明确自己当天的目标，决定完成哪项工作后，有人来检查，帮助员工发现问题，提高，最后员工根据自己今天的工作量和工作表现，计算一天赚的钱业绩评价的结果是经济收入一经确定，员工们的工作热情就前所未有地提高了。张瑞敏表示，OEC管理模式是海尔生存的基础，是海尔对外扩张、推进统一管理的基本模式，也是海尔进军世界的资本。ABC管理法【箱子】不可思议的“ABC”上海某中小企业只有6名成员，每月平均业务量十件左右，收益一直不好，员工也不太积极，企业上司非常着急。在偶然的训练中，希望上司知道ABC管理工具，将其管理方法应用于公司的管理，明确员工在工作前一定要得到的结果。 其结果是，第一个月公司的业务量竟然达到了50多个，是平日的5倍以上。 通过这种管理方法，该公司的规模迅速扩大。ABC管理法可以用简单的表来表示，表被分为3列，第1列是编号，第2列是时间，第3列是工作(也就是说做了什么)，主要记录每天应该做的重要事情。 一般来说，一个人一天做的重要事情不超过7件。在列举一天中必须要做的重要事情时，真正有用的是将列举事项分类，即分为a、b、c三类。 a类可以直接帮助人们实现目标。 例如，如果某员工的月销售目标为50万元，与顾客签约或与顾客达成协议，就可以直接帮助达成目标。 b类是可以间接帮助人们达到目标。 c类不能帮助实现目标，即无效。“凡事都有影响力”，有助于实现目标称为正面影响力，无助于实现目标称为负面影响力。 在对每天必须做的重要事项进行分类的基础上，尽量删除c类的无效事项，避免对目标达成产生负面影响。【箱子】多馀的行政负责人一家着名的外资企业规模巨大，公司总共有47个事业单位，经理和董事各设一个岗位。 在这个企业中，每个部门都有明确的工作目标，每个人为了达到自己的目标而努力的只有负责行政和物流的董事才是例外。不久，金融危机爆发，公司决定裁员以减少开支，经过研究调查，发现负责行政和物流的监督不负任何目标，发现这个职务的设置和设置意义不大，决定解雇这个监督。没有目标是危险的，一个人达成的目标反映了对公司的价值。 也就是说，一个人的价值往往是通过其达成的目标来表现的。很多公司都有这样的员工，一直处于忙碌的状态，但成绩不能令人满意。 究其原因，是因为对其工作有效成分少。 为了消除这个问题，企业管理者从一开始就让员工做正确的事情，在这个过程中不断检查工作，发现问题并立即修正，最后评价工作情况并反馈，指出成绩和不足是业绩管理应该做的。人可能因制度不同而不同，但总体原则是避害，没有压力多选择懒惰舒适的方法。 因此，各企业必须坚持员工绩效考核，将绩效考核通过员工工作的各个阶段，确保工作效率和有效性。各企业有好几个部门，各部门有各自的工作目标。 因此，掌握各部门的前进方向至关重要。 这体现了简单的物理概念，存在很多力，方向一致就形成合力，方向不同就相互削减。图2性能管理实施前后的比较图如图2所示，某企业在各部门间努力的方向不一致，相互缺乏合作，只向自己的方向前进，各自的力量越大，成绩越突出，发生的内需越大，对公司的发展越不利。 要改变这种状况，只要实施绩效管理，就能从一开始就明确企业的战略目标，确定企业整体的前进方向，所有部门的全体人员都会朝着这个方向努力。哈佛商学院院长杰克韦尔表示，绩效管理体系本身就是一个很好的企业管理框架，加上这个框架，结合企业自身的特点，在框架内不断改善和完善各个细节，最终实现企业的规范化管理。【箱子】消失的资料有的施工企业利润一直很好，越是这样，项目总监越来越烦恼，大量的图纸和资料很快淹没了他。在建筑业中，每次施工都生成大量的图纸数据，这些项目文件数据非常重要。 一家建筑企业为如何妥善处理这些资料而苦恼。 让我困扰的是，那家企业的项目负责人和资深的专家进行了商量。专家对此提出了三项要求。 第一，召集有影响力的项目经理，查明应及时归档的具体资料，列出清单；第二，各项目在竣工验收后一周内整理该项目的资料，提交一楼归档室，向员工表明必须签字。 第三，项目完成后，只需在一楼档案室签字，就可以向财务室领取项目奖金。新规定实施后，不到一个月，董事办公室的资料全部消失了。只有在企业管理的大框架下，针对面临的具体问题，制定恰当的管理规定，才能立即取得成效。另外，企业进行业绩管理的时候，不仅要考虑英雄，还要考虑职场的价值。 工作量、工作内容、风险因职场不同而不同，所以不能单纯用同样的尺度来评价。 例如，同一个企业的经理和门卫两个部门，经理的劳动复杂性比较高，责任重大，犯错误的机会也多的门卫做着简单的基础工作，不容易犯错误。 对这两个岗位，企业不能用同样的方法评价，不根据不同岗位的不同价值进行综合评价，就不能表现公平。三.绩效管理的作用绩效管理在企业管理中有很多作用，总结起来，主要有六个作用日常行为与公司战略紧密结合业绩管理要求企业具有明确的战略目标，为了实现这一目标，企业必须将其分解为各部门，由各部门和员工将其付诸具体行动。 因此，绩效管理可以说是日常行为与公司战略的密切联系