房地产项目运作流程

房地产项目的运作流程一、项目开拓(1)、项目信息收集处理1、市场部进行专业调查，取得项目信息，进行分析处理继续跟进有效信息暂时存档没有价值的信息，但必须持续追踪。2、市场部跟进项目的相关要素如下：项目概况、地区状况及竞争大楼(显着及潜在)等开发者背景、相关因素、决策者、谈判切入点、谈判关键人等与开发者相关的企划单位、设计单位、施工单位、广告公司等与我们竞争的企划机构和销售代理店的要素、介入项目的程度等与项目有关的重要因素和风险要点等其他影响项目及影响我方干预的因素。经过市场部的跟进后，通常会产生以下两个结果得到甲方的初步意向和要求，进入正式市场调查程序跟进失败，分析原因归档，必要时继续跟进。4、公司其他部门、上层领导和其他渠道获得的项目信息，通知市场营销部门进入正式市场调查程序或指示。(二)、项目初步协商1、市场部对目标项目开展有计划的正式调查，有关异地和费用使用的项目，向经营副总裁申报申报方案，审查后报告行政副总裁，处理付款，费用向相对较大的调查报告负责人报告审查，按照手续处理按照上一步骤进入下一步骤不合格就按要求返回重做方案。2、通过审查的方案称为计划，营销部根据计划中列举的要素严格进行客观真实的调查，保证数据信息的质量把日程和结果纳入审查的调查结束后，有关费用的项目必须当天向会计部结算。3、正式市场调查主要在原有基础上，系统调查分析项目所在地区的宏观经济状况、房地产供需状况、顾客群体特征、项目要素、开发人员要素和意图等，综合判断项目资源条件，对项目操作性作出初步结论， 制作项目调查报告，市场部经理签字送交企划部进行第一次审查，经营副社长进行第二次审查，发生了以下三种情况企划部经理签字或拒绝(要求补充调查分析)经营副总审查通过或纠正调查方的重点(要求补充调查分析)。经过上述步骤，发现项目本身不可能，由市场部统一归档。4、计划部根据实际情况，根据项目调查报告和相关资料，选择性编辑项目初次策划报告、项目整体定位策划报告、首期开发模式策划报告、项目整体规划及建筑设计报告等提交经营副社长进行第三次审查通过审查，将经营副社长制定的外部方案发送给甲方，进行协调不合格的话，就按要求重新制定方案。5 .在与甲方协调中，通常会发生三种情况协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序甲方承认，提出其他相关要求，市场部和企划部合作补充调查，调整方案客观原因、协调失败、统一归档；二、项目论证1、经营副总裁组织公司各有关部门进行项目立项的论证审查，向有关项目的各方面提出问题，各部门进行答辩，对论证结果进行经营最终裁决营销部主要就项目背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据企划部对市场营销战略、市场推广战略、价格战略等进行初步论证营业部设想项目运营细节中可能出现的情况，提出对策行政人力资源部就项目组人员出现在项目所在地区的情况进行论证经理部就项目运营资金的预算、经济收益、经济风险和措施等进行论证。2 .经过论证，通常出现了三种情况通过论证审查，提交社长进行最终审查项目论证缺乏依据的，由市场部和企划部协作补充调查，调整方案，继续论证，直至各种客观依据充分论证后，认为项目不成立，进行存档处理。3、经理审查过程中，各部门分派代表参加，主要对经理提出的各类问题进行答辩，结果如下：通过社长的审查、项目的立项，进入合同谈判程序经理否定一些方案，返回论证审查程序经理否决了这个项目，汇总后将处理归档。三、合同签订社长有责任就甲方与项目合作的合同条款进行协商协商成功，有关条件符合我方运营的各项要素，甲方或我方草拟的合同样本提交律师审查，进入合同签名程序协议失败，对方的条件不符合项目的运营，进行整理。2、经社长与公司相关人员签署或许可合同，行政副社长调查甲方信用证后，按下“合同专用印鉴”。四、项目筹备1、经营副社长将内部方案和预算方案交给行政副社长进行财务核算，制定成本管理方案和人力资源方案后，统一向社长提供审查许可。被批准的方案成为计划，根据计划执行审查未通过的案件，基于社长的疑问重新审视了批准案。2、项目领导实施竞争，行政副总裁负责组织，经营副总裁负责领导选拔，营业部长参加选拔，最终向总经理提交审查。 公司内中间层管理人员(包括)以下所有员工均有权参加竞争，按行政人事部的要求详细提供以下资料叙述职务报告书项目经营管理方案；、资源需求和目标责任风险防范和风险管理措施、应急措施。项目组长的甄选工作将按照公开、公正、公平的原则在答辩会上展开。3、入选的项目领导人有权根据批准的人事计划，向行政人事部提出人员需求，项目领导人选择行政人事部的人员配置和招聘，最终组成项目组。4、项目组长根据批准的物资需求计划，向行政人事部提出申请，按计划开展各项工作。 有关项目经营管理方面的事情，应当按照要求定期或不定期(突发事件)向营业部长如实提出。 营业部长填写倾向意见后，向经营副社长提出审查。五、项目运营(一)、销售准备1、项目组与甲方、企划部等建立正式的书面送达签证制度。2、项目所在地区的市场调查由项目组负责，企划部制定调查计划，实施给项目领导，支持调查过程和结果。3、本阶段企划部在与项目集团、甲方、甲方广告公司、我方广告公司深入联系后，根据实际情况负责选择制作，项目园林设计报告 : VI，推进的主题，方式，渠道，战略，程序，包装的类型，风格和销售的上市时间，节奏，支付，战略，附加的促销手段，例如内装课程等与施工进度相结合的构想，配置相互的协调关系，项目营销策划报告 :制造成本、进度、销售价格、收益率之间的变量关系图表项目营销整体规划 :根据经济敏感性分析和市场动向的判断，编制和调整价格的高低、上涨、折扣率项目经济敏感性分析报告 :结合营销推广建立的新物业管理概念与“标准”物业管理模式的融合，项目价格策略报告 :文件、合同、票、礼物、用品等活动、设计和制作计划的安排和费用预算，项目的物业模型 : VI设计、引导系统、销售中心、大楼书、展示板、模型、模型单位(内装课程)等的设计和制作计划和费用预算，项目前期工作计划表 :户外广告、报纸广告、新闻宣传、网络广告和宣传的计划和费用预算，项目包装概念设计 :开工、靠近、关闭、竣工典礼、入伙等仪式、新闻发布会、展销会等宣传活动的计划和费用预算，项目新闻炒作提纲和广告发布计划 :售后服务。以上方案由企划部按照手续向经营副社长提出审查，按照费用相关手续向社长报告审查，经营副社长在甲方签字批准后实施。4、项目组长根据工作计划对项目组成人员进行培训评估，并就事件现场包装主题向企划部提出书面建议。(二)、销售实施阶段1、项目领导负责收到的各类执行文件的具体执行，策划部监督执行过程和结果，同时提供支持。2 .项目组定期或不定期(突发事件)向规划部客观反馈销售情况和市场动向，规划部及时调整营销计划，报告经营副总裁签字，具体执行。3、项目组长有责任按照行政人事部的要求，定期报告人员管理、物品使用管理的相关报告书。4、行政人力资源部全面安排和监督项目组工作。5、项目负责人定期与甲方财务人员进行签证确认，并与甲方其他窗口取得联系与合作。6、项目负责人定期向行政副总裁报告与甲方财务负责人的对帐单，并向遇到重大特殊事件(涉及商业秘密)的第一时间和经营副总裁报告。7 .策划部负责与甲方、甲方的外包商(广告)、我方的外包商(广告)等推进营销相关的交流合作。8 .项目组有权监督规划部和各方面的合作，负责签订有合作义务的销售合同和收集整理顾客信息源资料。9 .项目组长全面管理现场，管理现场人员和设备。10、建立销售信息库，包括价格、支付方式、促销、广告宣传、楼宇设计等，及时反馈销售经理(三)、项目结算1 .项目负责人将甲方财务负责人和其他窗口管理者的签证确认汇总后的销售报告再次与对方核对后，再与公司会计部的销售报告进行核对。2、财务部负责结算报告书和相关证明书的编制，经营副社长确认后，报告社长的批准，在项目组的协助下与甲方进行结算，在结算过程中严格遵循相关财务制度。3、项目组协助会计部进行会计督促。六、项目结束1、行政人力资源部协助项目组处理各种后续事项，必要时规划部协助进行。2 .经营副总裁负责与甲方保持关系。3、项目领导有责任总结和归档项目运行过程的经验教训。注意：在项目的所有阶段，与会者相关的再管理文件应当提交行政人事部归档，一般业务资料应当在归档室归档备份，严格执行公司的保密制度和一般管理制度。大楼销售代理工作流程草案二、项目开拓阶段(一)、主旨：全员营销，公司全员有在待命状态下进行组织性项目开拓营销的义务和权利。(二)、人员组织、规划、运作、统一管理1、市场部组织进行专业市场调查，寻找新项目，审查工作过程和结果2、其他部门和个人没有工作安排，在经营副总裁的统一下，各部门在市场部的指导下有组织地开拓项目，按照过程控制和记录原则，并进行相应的评价3、公司高层领导要根据不同渠道开拓新项目4、具体营销方案经营部新闻经营副社长审查后，经社长审查。(三)、工作内容：调查项目是否有需要代理的意向：如果不是由其他公司代理或代理，则记录归档，除非该代理可能会继续跟踪并立即执行备案归档。如有，进行项目初步市场调查，主要调查如下：1 .项目所在地区房地产开发销售情况2 .本项目概况三.开发人员背景4 .项目谈判开始。综合项目资源条件判断，对项目操作性初步结论，形成项目公关活动策划报告，市场部经理签字送达计划部，计划部经理签字或拒绝(补充调查)。(四)、注意事项：各部门员工发现项目信息，报告直属上司，最终汇集到销售副总裁，评价该项目是否已经被公司其他人员跟踪，以免重复。三、初步磋商阶段(一)经营副组织企划部与项目方初步合作，了解对方的需求和基本情况，给予对方公司的宣传资料，说服对方给予介入项目的机会(二)、策划部根据装修服务计划报告和有关资料论证项目，写出*项目初步市场调查报告。 内容如下1 .项目风险、抵抗风险、利益和周期等因素分析2 .销售战略初稿三、价格战略初稿4 .广告推广战略初稿。项目对我方来说不可能的情况下，如果可以委婉地传达给对方，存档资料的项目，经营副社长签字后，送达发展者的发展者提出更高的要求，企划部制作*项目初步市场调查报告，得到经营副社长的签字后，补充市场部市场部将*项目初步策划报告发送给企划部(按照步骤(1) )，经营副社长签字后，交给发展者，直到对方满意为止(三)、经营副总裁统筹安排该项目相关人员对项目的跟进，跟踪人员详细记录流程，并立即报告经营副总裁(四)跟进成果，对方提出条件后，经营副总经理根据初步评价结果编制建议书，提交总经理批准，未经通过则修改后再报告或驳回项目，进入公司高层签订合同的谈判程序，最终签订代理合同(五)发生变更时，经营副总裁组织的各种资源极力挽回项目，客观原因是各参加者组织研讨会，总结经验教训，归档记录。三、项目运作阶段(一)、运用准备阶段1、经营副总经理制定项目运营方案，将费用预算交给常务副总经理，根据预算表提交总经理审查。审查不合格的，由常务副社长和经营副社长协商重新报告通过审查，常务副社长按预算表和方案进行人员和资金准备，经营副社长按方案建立项目组。2、项目组主管竞争就业，应当制定责任书，包括工作计划、岗位职责、薪资计划、日常管理制度、工作流程规范和指导方针等3、策划部全面介入，与项目组合作，正式调查项目，必要时向市场部提交“作业通知书”4、策划部根据调查结果编制项目整体定位策划报告书、第一期开发模式策划报告书、项目整体策划与建筑设计报告书、项目园林设计报告书、项目市场营销策划报告书等，并附作业通知书和*项目二次市场调查报告，经经营副总裁审核后由常务副总裁未经审查，修改后再报告通过审查，经营副社长选择相关资料送达发展者，与对方建立正式的工作签证制度。5、规划部拟订“项目营销执行方案”，签署经营副总裁，形成计划投递项目组，规划部和