融资租赁公司项目经理可控费用管理办法

中国环球租赁有限公司发 文 稿租文字201028号缓急密级签发：会签：主送：抄送：复核：初核：拟稿人马龙拟稿单位财务部电话打印份数2010年4月14日附件：标题：关于下发医疗租赁和销售部门项目经理可控费用管理办法的通知9中国环球租赁有限公司 租文字201028号项目经理可控费用管理办法为了提高业务开发效率，规范项目经理可控费用支出，促进公司业务健康发展，特制订本办法。一、可控费用分项1、差旅费:项目经理必须按规定时间向大区助理提交周工作计划和总结，交由大区经理审阅并填写指导意见，周工作计划和总结需明确出差地点、日期、目标，以及所跟踪项目、项目所处阶段、完成情况和下一步行动计划。差旅费报销单据交由大区助理初审，发现与周工作计划和总结内容不对应，且不能说明合理原因的，可提示大区经理或部门经理可不予审批。项目经理出差申请单的最终审批人为大区经理，大区经理出差申请单的最终审批人为部门经理，部门经理出差申请单的最终审批人为公司总经理。2、住宿费：1）外地住宿单纯拜访、市场覆盖和开拓阶段的外地住宿，首选如家、七天和汉庭等快捷连锁酒店，如无此类酒店，应本着节约的原则，按照不高于公司规定的上限选择酒店。部门或大区经理住宿标准上限为直辖市及省会城市每天500元，其他城市每天400元；普通员工直辖市及省会城市为每天400元，其他城市每天300元。根据酒店发票及明细清单（若确实无明细清单，由酒店列出明细单，并签章），实行实报实销。如有特殊情况，应遵循事先请示的原则，并及时补办相关审批手续后，方可办理报销。2）北京住宿京外省区经理回京执行开会等公务，须选择公司签约的合同酒店，目前包括七天和伊士登。3、出差补贴：公司将核定每名员工的工作地点，京外工作员工回京办事，发生费用视同差旅费管理，不发放出差补贴，发放伙食补贴，标准为每人每天人民币30元整。公司为每个大区配备一张食堂公卡，按月充值，大区助理负责统一管理。项目经理因公出差补贴标准为每人每天人民币100元整，补贴金额根据实际出差整天数计算。连续三个月未实现主营业务利润的项目经理，停止其出差补贴发放，直到内部考核表显示业绩状况改善。停发期间出差补贴不予补发。4、业务招待费包括餐饮、招待、礼品、客户差旅和住宿等费用，以及出差期间的招待费、礼品费。项目经理支出业务招待费需事先填写业务招待费申请单，涉及客户需经大区经理确认为已立项客户，涉及金额经相应权限审批人批准后，方可支出。单次单一客户单笔招待费金额审批权限如下：项目经理为200元以下，200元以上500元以下须大区经理审批(医疗销售部可直接由部门经理审批)，500元以上1000元以下须部门经理审批，1000元以上须公司总经理审批。业务招待费申请单以书面方式事先审批，特殊情况下以传真或电话请示相应权限审批人同意后可以支出，事后须补签字，方可报销。未经事前请示的费用支出原则上不予签字报销。5、手机费大区经理及以上手机费实报实销，上限1000元/月。项目经理根据话费付费方式不同，标准不同。1）后付费手机：如移动全球通，凭话费发票和通话详单实报实销，上限700元/月。2）预付费手机：如移动神州行和动感地带，凭充值卡发票和通话详单实报实销，上限500元/月。3）项目经理在试用期内的手机费，凭充值卡发票和通话详单实报实销，上限300元/月。二、财务部管控指标和措施1、可控费用进度超过主营业务利润进度的比例每年1-9月份，以每月内部考核表为准，项目经理费用支出进度高于主营业务利润完成进度20时暂停报销业务招待费, 高于30时暂停报销差旅费和业务招待费，直至内部考核中，指标恢复正常为止。2、利润可控费用率每年10月1日开始，以9月份内部考核表中利润可控费用率为准，利润可控费用率高于5的项目经理，暂停报销可控费用，直到新实现当期收入，利润可控费用率低至5以下为止。如“利润可控费用率”和“可控费用超业务进度比例”不一致，选择两者孰严。3、可报销额度可报销额度以上述不同时段相应指标计算，10月份选择二者孰严（“利润可控费用率”和“可控费用超业务进度比例”）。三、业务部门管控指标和措施1、原则：直、回租和租赁管理项目的总业务招待费在预计当期利润的1以内，无当期利润租赁项目按实际情况处理。代理产品的分销项目无终端用户的业务招待费；直销项目总业务招待费在预计合同额的2.5%以内；拜访各级政府的主管单位和省级学会可不按项目阶段发生业务招待费，事前书面申请并注明额度得到相应权限审批人批准后可支出。2、具体措施：对项目的“漏斗推进阶段”进行分阶段定义，在项目的不同阶段，控制不同类别费用的支出。1）医疗租赁业务漏斗阶段划分如下：待开发客户（0阶段）：基本符合我司承租客户标准意向客户(10%阶段)：有明确融资需求的待开发客户，邀请我司洽谈、出具交易结构或发布非我司主导的公开招标或竞争性谈判公告。立项客户(25%阶段)：项目经理和(或)大区经理以上已与院方决策层深入沟通，对我司业务模式和交易结构未提出原则上异议；或向我司提交租赁申请书，具备申请质控经理现场考察的条件。入围客户(50%阶段)：院方和供货商明确表示由我司提供融资服务，确认我司交易结构和商务条件，提供所需全部资质和财务资料，项目经理发起公司内部ERP流程。合同客户(90%阶段)：公司内部ERP 签约审批流程结束，院方及供货商认可合同条款并在相关合同签字盖章。成交客户(100%阶段)：公司内部C-D交接完毕，付款起租。各漏斗阶段与相应可支出费用对照表如下：类别漏斗阶段差旅住宿费用大区研讨会议费用公司研讨会议费用业务招待费用等医疗租赁待开发客户意向客户10%立项客户25%入围客户50%合同客户90%成交客户100%大区经理、部门经理根据项目实际所处阶段对应可产生费用和权限进行审批。2）医疗直销业务漏斗阶段划分如下：意向客户（10阶段）：院方或科室明确表达购买意向或合作兴趣；收阅我司产品资料或项目方案，并对细节问题进行了深入了解；有明确下一步行动计划。立项客户（25阶段）：使用科室主任认可，已向院方口头或书面报告，院方决策人无反对意见；初步确定产品种类、成交价位或考察时间；有明确的下一步行动计划。入围客户的标准（50阶段）：已与决策人深入交流达成共识，同意购买或申请报告通过；明确的采购时间表和采购方式；明确的下一步行动计划。合同客户的标准（90阶段）：与决策关键人或整个决策链已达成双方全面认可条件；招标技术商务条款对我司具有明显倾向性，已确定商务谈判安排；我司为唯一指定供应商；有明确下一步行动计划。成交客户的标准（100阶段）：设备安装、培训和验收完毕；收到第一笔货款；制定下一轮销售计划。销售漏斗推进阶段与可开支费用细目对照表：类别漏斗阶段差旅费学术会议费交际应酬费控标 费用培训费专家费直销项目待开发客户意向客户1