浅谈组织结构整合在企业并购中的应用

1/6浅谈组织结构整合在企业并购中的应用企业并购整合组织结构整合战略论文摘要本文通过分析企业的核心竞争力。二组织结构整合将价值链合作提到重要地位新系统集成公司通过增设商务渠道部，作为公司二级部门，统一负责原有两个公司的商务渠道管理、项目采购、商务支撑工作，按照准利润中心的形式进行管理。这一设置将价值链的合作提高到一个重要地位。新系统集成公司成立后，在完成了包括华为3COM、思科、IBM、HP等基本价值链体系建设以后，提高成熟渠道的运作水平，积极拓展新渠道，提高直接下单的比例，通过渠道运作争取原厂商的商务返点、授信额度等商务条件，提高项目竞争能力和盈利能力；并且完善了供方管理体系与办法，加强对供应商的甄选和管理，建立完善的项目询价机制，引入供应商竞争，在价格、供货周期、商务条件、保修期等方面进行综合评价选择，定期对供应商进行评价考核，对不合格的供应商引入退出机制。这在很大程度上依赖于建立独立的商务渠道部门后，部门决策权利的提高以及可运用资源范围的扩展。三组织结构整合使得整体运作效率更高新系统集成公司在合并财务、行政等职能部门的基础上，制定并逐步完善财务、行政等各项配套制度，对物流、2/6项目、流程、信息、物流、资金、成本、合同等进行了规范化管理，初步构建了比较系统的内控制度体系，提高了运行效率。从项目运作上，商务渠道部作为项目实施的中间环节，加强了对客户项目整体过程的管控，设立项目执行管理专岗监控项目执行的每一个环节，严格按项目计划推进项目实施，加强项目成本控制和风险控制。LOCALHOST新系统集成公司采取了“前后端管控”的组织架构，以营销人员为前端，后端产品服务中心积极提供技术、服务支撑，商务渠道部负责采购及项目合同执行过程监控和管理，职能部门进行密切配合。各部门按照明确的业务流程和责任完成项目运作，并在此基础上建立了利益捆绑机制，从而保证公司整体利益最大。总的来说，通过组织结构整合，新系统集成公司优化了业务流程，加强了内部管理，实现了资源的进一步融合和共享从而使得公司的运作效率得到整体的提高和进步。合并后组织结构整合中值得诺鉴之处一坚持结构跟随战略原则在设计合并后公司的组织结构时，在所有必须重点考虑到的事项中，没有哪一个比兼并或者收购交易的战略驱动问题本身更重要。著名管理大师钱德勒研究认为战略决定结构，结构跟随战略。当外部环境发生变化，企业的3/6战略就会跟随做出反应，接着是与战略相适应的组织形式发生改变。组织结构整合的目标是在并购后形成有序统一的组织结构体系以实现并后企业的稳定经营。管理者必须依据新的发展战略重新设计所需要的组织结构，以使组织充分拥有实施战略所需的核心能力。1企业整体发展战略。新系统集成公司遵从转型战略，围绕转型战略设计并购后的组织结构。历次的结构调整基本围绕“系统集成”和“LT服务”两大业务模块进行，其目的是将两个业务模块的研发、营销、售后能力融合，实现原系统集成公司硬件和国讯科技有限公司软件的优势互补，从而打造ICT竞争力，助力集团转型战略。竞争战略。对于企业的竞争战略，新系统集成公司相关领导提到新公司是在做一个差异化的市场，这个市场是过去没有做过的，竞争激烈而且不规范，因此从传统的观点来看应该是一个“红海”。但是过去运营商提供的是“点到点”的服务，业务仅限于把带宽和端口提供给客户，但是综合信息服务提供商提供的是“端到端”的服务。与传统电信业务不同，ICT业务是个性化、差异化的，每个企业的需求都有所不同；另外，对于ICT服务来说，运营商不再是业务的主导，而是业务的聚合者，要与社会各个环节合作，这一点跟过去截然不同。除此之外，通过这个工作可以深入客户、根植客户，对于电信企业未来发展是有4/6重大意义的，而且系统集成公司有中国电信的优势，拥有全国性网络，深入到本地网的实施能力，这样就能将“红海”变成“蓝海”。新系统集成公司在竞争上采取差异化战略，因为ICT业务是个性化、差异化的，每个企业的需求都有所不同，而且在业务实施中需要与社会各个环节合作，这就要求企业具有高水准的全面的产品研发能力、营销能力、对客户需求的理解能力、方案定制能力、售后能力以及和其他产业、企业合作的能力。反应在新系统集成公司组织结构的调整上，主要体现在将研发、营销、售后三大核心能力进行整合，通过资源共享、互相融合，全面提高在ICT业务上的研发、营销、方案定制、售后服务能力，同时突出商务渠道部的战略地位，加强了在产业链上的合作。并购战略。按照原系统集成公司对并购的定位，此并购主要是支持集团转型，发展ICT业务，旨在整合集团内资源。原有两个公司的业务在新公司中都处于至关重要的作用。新系统集成公司的组织结构的调整充分反应了这一战略，体现了集成产品服务与软件产品服务的逐步融合，既实现了两者的优势互补，没有使其中某一业务的发展优于另一个，又实现了原有业务向转型业务的逐步过渡，最后实现共同发展。二坚持先“合”后“整”原则5/6在企业并购中，采取先合再整，先整合再优化的思路，能够给两个企业以磨合的时间，保留部分原有机构可以让员工逐渐适应并购带来的变化，减少人员流失，从而防止绩效下降，平稳过渡。新系统集成公司在组织结构逐步调整的过程中，实现了先“合”起来开展业务，再逐步融合的原则，步骤清晰。在XX年合并之初，为了使并购双方顺利过渡，保持业务和结构相对稳定，合并后的系统集成公司采取了直线职能制和事业部制相结合的组织结构整合方式。职能部门首先合并，实现资源共享，降低运营成本；同时为了保持原有业务的延续和稳定，根据业务性质，将系统集成和LT服务等成熟业务设立自主经营、自计盈亏的非法人系统集成事业部和IT服务事业部。并且充分考虑原有两家公司的组织架构，在系统集成事业部和IT服务事业部内暂时保持原有的组织架构保持不变，以有利于业务的延续和发展。这样就保持了原有的业务和结构相对稳定，保证在整合时期不影响业务的继续开展。而XX年的调整就反应出了在原有“合”基础上的“整”和“融”，是整合发生质变的一年。XX年，公司打破了原有的独立事业部结构，按照市场、渠道、业务支撑进行资源的整合和集中。在市场拓展方面，增设政企客户部和运营6/6商客户部，两者共同组成营销中心；在核心技术和业务支撑方面，原有系统集成事业部改为集成服务部，原有IT服务事业部改为软件服务部，软件服务部和集成服务部共同组成产品服务中心；在渠道方面，增设商务渠道部，并剥离原有企业发展部对外合作部、原系统集成事业部和LT服务事业部渠道管理和商务支撑的相应职能，并人商务渠道部，商务渠道部负责渠道管理、项目采购及相关商务活动，并增加项目合同执行过程