第2章+企业战略和运作策略+.ppt

第2章企业战略和运作策略,本章内容,第一节引言第二节企业战略和战略管理第三节生产运作策略课后案例分析,第一节引言,战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.辞海中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.,第一节引言,企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动,第一节引言,战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程,一、战略管理理论的演进,1962年，钱德勒(A.D.Chandler)出版了战略与结构一书，强调组织结构要随战略调整而调整，认为多事业部结构是多元化公司的主要形式。1965年，美国著名管理学家安索夫(IgorAnsoff)出版了著名的公司战略一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。,一、战略管理理论的演进（续）,安德鲁斯(K.R.Andrews)于1971年出版了公司战略的概念一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT(Strength,Weakness,Opportunity,Threat)方法。SWOT分析的程序是：先进行环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势和劣势与环境提供的机会和威胁进行配对分析，形成战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。,一、战略管理理论的演进（续）,1980年，波特(M.E.Porter)出版了竞争战略一书，提出行业内五种竞争力战略模型，5种力量包括潜在的竞争者，替代品的威胁，供应商的力量，购买者的力量和竞争对手。认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率，选择进入5种力量对比有利的产业，避免竞争过度的产业。波特还提出了事业部级的三种竞争策略：成本领先，差别化和集中一点。,一、战略管理理论的演进（续）,波特的理论强调对环境的分析，认为外部环境尤其是行业环境基本上决定了公司战略选择的空间。其不足是低估了公司内部的资源、能力和专长的增长。1989年，哈默(G.Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在哈佛商业评论上发表了“战略意图”的文章，1994年他们出版了著作为未来而竞争。认为传统的战略规划模式忽略了创建新的资源和能力以利用未来的机会，提出“核心竞争力”（CoreCompetence）的概念。,一、战略管理理论的演进（续）,明茨伯格提出从5个“P”方面定义战略：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。明茨伯格把战略分为5种类型：预想的战略(intendedstrategy)、实现的战略(realizedstrategy)、深思熟虑的战略(deliberatestrategy)、自发形成的战略(emergentstrategy)和未实现的战略(unrealizedstrategy)。,一、战略管理理论的演进（续）,明茨伯格的战略图示,一点经验,如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。,西南航空公司的战略,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓,西南航空公司活动体系,你的企业为什么需要战略管理？,企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化是常事商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场面向未来的竞争你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？,二、影响竞争力的因素,二、影响竞争力的因素（续）,“基于成本的竞争”导致大量生产（MassProduction）；“基于质量的竞争”导致精细生产(LeanProduction)；“基于柔性的竞争”导致计算机集成制造(CIM)；“基于服务的竞争”，导致大量定制生产(MassCustomization)；“基于时间的竞争”，导致敏捷制造(AgileManufacturing)和即时顾客化定制(InstantCustomerization)；“基于环保的竞争”，导致绿色制造(GreenManufacturing)。,三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。,基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源,第二节企业战略和战略管理,战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。,一、企业战略,Dothethingright如何做好一件事，职能管理Dotherightthing做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理,战略管理的目的,提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展,企业战略的三个层次,二、战略管理过程,25,核心价值观Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象,26,核心目标Merck公司我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐,27,10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）,28,生动逼真的描述表6-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述,外部环境分析的目的,在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素,三、企业外部环境分析,一、外部环境分类1、企业宏观的外部环境2、产业环境企业外部微观环境,宏观环境-PESTEL模型,宏观环境,组织,商业环境中设计范围最广的是宏观环境；政治环境-POLITICAL经济环境-ECONOMICAL社会环境-SOCIAL科技环境-TECHNOLOGIC环保环境-ENVIRONMENT法律环境-LAW,、政治因素政府稳定性税收法规外贸政策社会福利政策,、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力经济周期国民收入水平的变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入,、技术因素政府研发投入政府与行业对技术发展的关注新技术发明与发展科技成果转化速度技术淘汰速度,、社会因素人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作与休闲的态度消费者利益保护教育程度,5、环境因素环境保护法规废弃物处理能源消耗,6、法律环境反垄断法劳动法规产品安全医疗和安全,波特的五种竞争力模型,（二）行业环境与竞争环境,竞争对手研究,“假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。比如，典型的例子是PhlipMorris公司1970年(一家烟草公司，其著名品牌“万宝路”)收购Miller公司(一家啤酒公司)，从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验市场细分策略带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的“小马力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低热量啤酒和“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。,假设,案例分析：Miler啤酒的成功营销,背景:1969年菲利普莫利斯(PM)公司收购了Miler啤酒公司,Miler啤酒在美国市场排名第八,市场份额为6%PM是国际烟草巨人,成功产品为万宝路,但受到“反对吸烟”运动的影响,决定进军啤酒业当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式处于领先地位的是安修索布希(AB)公司,其主要产品为百威和麦可龙,市场份额为25%处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司,市场份额为15%市场竞争很激烈,但手段低级,整体营销,营销策略:认真市场调查,进行市场细分，重新定位,按使用率细分为轻度使用者和重度使用者轻度使用者人数多,但饮用量只为重度使用者的1/8重度使用者的特征:蓝领、30岁左右、每天看电视3小时以上，爱好体育运动对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢）重新定位对重度使用者把“海雷夫”献给“真正爱喝啤酒的人”，广告中都是激动人心的场面，利用体育栏目对轻度使用者推出容量较小的瓶装“海雷夫”重新定位获得极大成功，1978年这种牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二,进军另一个细分市场低热量啤酒市场,进入70年代美国“保护健康运动”方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因他们错误地向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销策略寻找新配方，可使啤酒热量降低，但口感和酒精度与一般啤酒无异，1973年，低热啤酒“莱特”问世包装设计用心良苦，四条要求：瓶子给人一种高质量的印象要有男子气在销售点一定能夺人眼目要能使人联想到啤酒的好口味广告攻势强烈，广告语中强调：低热啤酒喝后不会使你感到腹涨“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了销量从1975年的200万箱迅速在1979年升到1000多万箱。1980年，销量名列第三，超过蓝带,挑战高档啤酒,1974年，米勒公司向AB公司盈利最多的产品“麦可龙”牌发起了挑战“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场米勒公司利用“移花接木”，购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，在美国生产米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯”很快“麦可龙”在这一市场的领导地位开始动摇,战功,在整个70年代，米勒公司的营销取得了巨大的成功。到1980年，市场份额达21.1%。总销售收入达26亿美元，米勒啤酒被称为“世纪口味”,案例点评,一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。BM公司很善于利用自己在营销方面的特长，把它转为米勒公司的竞争优势恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米勒公司对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手的弱点，为准确的定位创造了条件广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品的定位不但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配合的广告和包装。好的广告能起到定位的作用，有效地实现产品与顾客的沟通,五种力量分析的改进,改进-考虑互补企业的影响-更多地考虑政府管制的影响,四、内部分析,产业组织理论企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的,资源基础理论：企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力,企业内部环境企业能够加以控制的因素,企业内部分析的目的,掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。,一、企业内部资源分析,（一）资源的含义资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源分为：有形资源、无形资源和组织能力有形资源，最易评估，是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。无形资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及日积月累的知识和经验。组织能力，是对资产、人员与组织投入产出过程的复杂组合,有形资源,可见的，可以量化的财务资源企业的借款能力、企业产生内部资金的能力组织资源企业正是的报告结构，以及他正式的计划、控制和协调系统实物资源厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材料的能力技术资源技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘密,由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源，也有例外，即不可仿制的地理位置等,无形资源,那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产。不易被对手了解、分析和模仿人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源创意、科技能力、创新能力声誉资源客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠性的理解、供应商声誉、有效率的、有效果的、支持性的和双赢的关系以及交往方式,这些资源通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过程中不会被消耗，反而会增长。,资源的可模仿性曲线,容易模仿现金商品,能被模仿能力优先规模经济,难以模仿品牌忠诚度员工满意度公平的声望,不能模仿专利独特位置独特资产（如开采权）,时间,某餐厅的资源,案例:企业具有核心知识的例子,l图片影像技术（柯达公司）；l结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力；l微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；l英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟；,知识与技能,知识：构成核心能力的知识至少有三种：,三者的重叠部分就叫做企业专业知识。,【案例】比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大,技能一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。,技术不等于能力,理想：引进外国先进技术消化吸收自主开发现实：引进落后再引进再落后发展中国家引进外资方式有三种：进口资本品、技术许可、FDI中国1980年代引进技术许可与资本品，1990年代技术许可下降，资本品上升，1990年代后半期，FDI大量上升日韩前期引进资本品，后期引进技术许可外国人认为，外国公司在日本有任何技术早晚得转让给日本人，因为日本人一定会拼命学，做为外国公司就会发现如果不卖给它的话就连这笔专利费都赚不到了。我国更多的是依赖，缺少日韩这样的消化和再创新,企业核心能力的来源之二：运作水平,l迅速推出新产品的能力（惠普公司）；l经营方式与组织创新以满足顾客需要的能力(麦当劳公司)l整合信息技术，如电子数据扫描技术，使其产生效用的能力（宝洁公司）；l后勤管理能力（沃尔玛公司）；l重新设计核心商业过程的能力（摩托罗拉公司）；l吸引和招聘优秀雇员的能力（列维斯特劳斯公司）；,案例：本田公司的核心能力树,本田发动机：省油、易发动、易加速、噪音小、成本低,价值链分析法,企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源成本分析-成本的各种驱动（规模经济、要素成本、生产率、产品-工艺设计等）有效性分析-产品与服务是否符合客户的需求，各环节是否能为客户与企业增加价值降低成本两大类活动：基本活动支持性活动,一条典型的制造企业价值链,支持性活动,基础性活动,技术开发,人力资源管理,企业基础管理工作,采购,研究开发,采购供应,生产运作,市场&销售,服务,MARGIN,MARGIN,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产运作,热处理,机械加工,组装调试,质量检验,价值链系统,上游价值链,企业自身价值链,下游价值链,企业内部从事的活动、成本和利润,不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同。,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,家庭自动调温器价值链,主要活动,支持活动,工业自动调温器价值链,企业基础设施,人力资源管理,技术开发：一种顾客化设计，研发密集型/大量的工程师,采购,内部后勤,生产作业建造一订购型；严格坚持设计规格,外部后勤直接安装,营销与销售：由内部工程人员完成,服务：广泛的顾客支持、自助型维修程序,主要活动,支持活动,五、战略选择,（一）公司战略1.稳定发展战略2.成长战略加强型战略一体化战略多元化战略3.防御战略,公司层战略,稳定战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。成长战略一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。防御战略用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。,公司层战略（大战略）-2.成长战略,核心能力企业内扩张1)加强型战略-通过扩大组织的原有业务来增长市场渗透市场开发产品开发2)一体化方式纵向一体化后向一体化-成为自己的供应商前向一体化-成为自己的分销商横向一体化-通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长3）多元化方式相关多元化-企业经营在技术、生产、工艺、销售等方面有联系的多种业务。非相关多元化-企业经营完全不相关的业务。,案例：海尔集团开发多功能洗“衣”机,海尔集团在总结四川农民投诉海尔洗衣机质量不好时发现，该地农民用洗衣机除了洗衣服之外，还洗土豆、地瓜，使的粘糊的泥巴堵塞了排水管。海尔人便很快开发出一种排水管粗大的多功能洗衣机，它既可洗衣服，又可洗土豆、地瓜、海螺等，深受内地和沿海农村市场的欢迎。随着西部开发热的兴起，西北“凉皮”等风味小吃日益畅销，但做凉皮的原料“面筋”的批量制作却十分费力。为此，一些餐饮店主要求海尔开发可以“打面筋”的洗衣机。在充分调查市场需求的基础上，海尔集团仅用了半个月就开发出这种能做“凉皮”的多功能洗衣机。,返回,一体化战略（制造企业为例）,垂直一体化战略,优点可以提高新竞争者的进入障碍；提高专用资产投资效率；保证产品质量便于加强计划与控制。缺点成本劣势；垂直一体化缺乏适应技术变化的能力；当需求不稳定时，垂直一体化有极大的风险。,公司战略（大战略）-3.防御战略,紧缩-用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降有助于:稳定经营激活组织的资源和能力准备再次竞争,（二）经营战略波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略目标集聚战略竞争优势来自组织的核心能力不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势一旦创造必须维持,案例一：“万客隆”六大成功策略,选址策略中心城市城乡结合部基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式价格地位策略低价战略商品定位策略品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主目标市场策略会员制促销策略万客隆快讯服务定位策略自助购物,“万客隆”的低成本战略,.仓储式商场，仓库与商场合二为一.商场本身不做豪华装修.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用.每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人.顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能.商品数量起点较高，包装大.直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用.商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大众性商品。,案例二：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功,格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。,新产品概念及应用,农夫山泉：演绎差别化战略,返回,目标集聚战略的吸引力,80%的利润来源于20%的顾客。目标集聚战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：没有其他竞争对手试图对相同的目标采取目标集聚战略；不被主要竞争厂商所擅长或所重视目标市场具有一定的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。整个行业有很多小市场和细分市场。企业可凭借目标集聚战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者,快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义第一层次：能够可靠的按照计划交货第二层次是速度，即缩短用户订货提前期第三层次是及时服务。,第三节生产运作策略,生产运作的总体战略产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略,一、生产运作的总体战略,（一）自制或购买（二）产品结构集成化还是模块化（三）预测驱动还是订单驱动（四）采用高效供应链还是敏捷供应链（五）配送网络的选择,（一）自制或购买,外包的业务一般是自己不能做或做不好（如成本高、质量差）且能够比较容易找到供应商的业务。自制或购买决策有不同的层次，在产品的开发过程的不同阶段都有自制和外包的问题。一般来说，依赖产能的业务尽量外包；依赖知识的业务尽量自制。,总体策略：自制还是外购（续）,产品开发过程,（二）产品结构集成化还是模块化,集成化产品（integralproduct）或称一体化产品，是由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成的产品，如飞机特点：集成化产品结构紧凑，组件之间的接口是特定的、非标准化的。集成化产品的组件往往有多个功能。集成化产品必须作为一个系统来设计和开发，设计过程是“自顶而下”，它的组件不能通过购买获得，需要自制，不能外包。与集成化产品结构相适应的是纵向的（垂直的）产业结构。,（二）产品结构集成化还是模块化,模块化产品（modularproduct）是由若干模块组成，每个模块具有一种功能，模块之间有标准的接口，模块可以单独升级。如组合音响、计算机。特点：模块化产品的元件由不同厂商制造，由于接口标准化，装配到一起就形成一个系统。模块化产品可以采用“自底而上”的方式设计，可以将现有市场上不同的产品组合到一起形成一个新的产品。与模块化产品结构适应的是横向的（水平的）产业结构。,总体策略：产品结构集成化还是模块化（续）,产品/产业结构演变的双螺旋模型（来源：ProfessorCharlesFine，StrategicValueChainDesignandRoadmapping，）,（三）预测驱动还是订单驱动,预测驱动推进式（push）生产组织方式优点：备货及时响应客户需求；实现均衡生产；降低产品实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）缺点：顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足他们的个性化需要；生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本；成品积压使资金周转受阻，使企业不能继续运作。预测驱动式生产适用于共性需求产品。,（三）预测驱动还是订单驱动,订单驱动式生产好处：能够满足顾客个性化需要；从根本上避免生产的盲目性；不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；可以获得较高单价；能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点：订单驱动式生产的订货提前期长。,（四）采用高效供应链还是敏捷供应链,高效供应链（efficientsupplychain）追求降低“实物成本”。实物成本（physicalcosts）指的是物料各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。对于共性需求成品，应该采用高效供应链；高效供应链需要选择质量好、效率高、交货及时的供应商，与供应商应该保持长期、稳定的合作关系，而且一种物品的供应商的数量要少；,（四）采用高效供应链还是敏捷供应链,敏捷供应链（agilesupplychain）追求降低“市场协调成本”市场协调成本（marketmediationcosts）是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本；对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链；敏捷供应链需要选择具有创新能力和柔性的供应商，因需要适应外界急剧的变化，与供应商不一定有长期、稳定的合作关系。为了减少风险，可能同一种物品的供应商有多个。,（五）配送网络的选择,1.制造商存货加直送2.制造商存货、直送加在途并货3.分销商存货加承运人交付；4.分销商存货加到户交付；5.制造商或分销商存货加顾客自提；6.零售商存货加顾客自提。,二、产品或服务的选择、开发和设计策略,（一）产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的协调,新产品选择,新产品选择方法(1)分级加权法首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取舍。,(2)成本效益分析法式中V-产品价值指数；O-技术成功的机会（0-10的适当等级）；C-商业成功的机会（0-10的适当等级）；Q-年销售量P-单位产品的利润L-产品寿命，年T-产品总成本,新产品选择方法,产品整顿与产品组合,产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋势：多样化、系列化和关联性,1.产品寿命周期法2.产品系列平衡法,产品寿命周期与生产进出策略,产品系列平衡是一种依据市场引力和企业实力确定产品在市场上的地位和规划产品品种构成的分析方法。具体的工作步骤如下：1给市场引力和企业实力的每一个具体因素确定分数标准。如表2-2所示:2根据每种产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见图2-3所示。3.按照每种产品分别计算市场引力和企业实力总分。4.根据产品市场引力和企业实力总分的情况，确定划分大、中、小的标准。见表2-3所示。5.根据每个产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见表2-4所示。6确定对策。在确定了产品的象限位置后，就可按不同象限的特点，采取不同的对策。,2.产品系列平衡法,表2-2产品市场引力和企业势力各因素打分标准表,表2-3市场引力和企业实力类别标准表,表2-4产品系列分布象限图,竞争策略,生产运作战略中的一项任务就是确定企业的竞争重点并保持其竞争优势。（）选择竞争重点企业根据自己所处的环境和所提供的产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。,（）选择竞争重点,1成本2质量3交货速度4制造柔性,表:副总经理和制造经理对竞争重点优先级的估价及期望,（）竞争重点的动态变化,企业应注意以下三种情况：（1）生产运作重点不能随竞争环境变化而变化（2）盲目增添新的目标（3）盲目上新产品或增加新性能,（二）产品或服务的开发和设计策略跟随者领导者自己设计外包花钱买技术或专