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第一章第一章 人力资源人力资源管理管理 1. 人力资源的概念和特征 概念：指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创 造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总和。 特征： 质：主观能动性、两重性、智力性 量：可再生性 时：时效性 空：社会性 2. 人力资源管理与战略人力资源管理 人力资源管理 （1） 人力资源管理的概念：是指采用现代化的科学方法对人的思想、 心理、 和行为进行管理，充分发挥人的主观能动性，以实现企业目标。 （2）人力资源管理的特征： 从概念角度来看，人力资源管理的特征包括以下几项: (1)战略性的，重视人力资源和组织战略的整合。 (2)承诺导向的。 (3)基于将人视为组织资产的信仰。 (4)一元主义而不是多元主义。 (5)在处理员工关系时，秉持个体主义，而不是集体主义。 (6)是管理者驱动的行为。 (7)聚焦于业务价值。 （3）人力资源管理的理念： 人力资源管理应该具有两个突出的特征: 直线经理承担更多的保障企业竞争战略和人力资源政策一致性的职责。 人力资源部门应该承担以下使命:设置管理人力资源活动的政策， 保障组 织的人力资源活动在执行过程中能够相互促进。 （4）人力资源管理的目标： 人力资源管理的目标是确保组织能够通过人的因素获得成功。 人力资源管理的政策性目标包括： a)承诺 b)弹性 c)数量 d)战略整合 Caldwell (2001) 认为，人力资源管理的政策性目标包括，把人力资源视为组 织战略优势的来源进行管理;整合人力资源政策、业务政策和企业战略;推进人力 资源战略、程序和系统之用的紧密匹配。Boxall 和 Purcell (2003) 则认为，人力 资源管理的经济目标是成本有效性、组织弹性、短期响应和长期敏捷。 (5)人力资源管理的职责：工作分析、人力资源规划、招募与甄选、绩效管理、 薪酬管理、培训与开发职业生涯管理 (6)人力资源管理对企业战略的贡献：提高组织绩效；扩大与提升人力资本；增 强企业核心竞争力降低企业成本 战略人力资源管理 一种通过整合人力资源战略、政策和实践的方法，推动组织目标实现的人员 管理方式。 （下面的应该看看就行，不用具体记忆） （1） 基于的假设 (a)组织的人力资源在组织战略实施过程中扮演着战略性角色。 (b)人力资源战略和规划应该与企业的战略和规划进行整合。 (c)人力资本是组织竞争战略的重要来源。 (d)是“人”在执行业务战略。 (e)在规划和执行人力资源战略时应该采用系统的方法。 （2） 战略人力资源管理的性质 3. 人力资源管理的主要影响因素 4. 人力资源管理者的角色 （1） 尤里奇的四角色观点 尤里奇认为企业人力资源管理从业者为担当这四个角色应掌握的四种技能： 掌握业务，掌握人力资源，个人信誉，掌握变革 （2） IPMA 的观点 主要因素 内部因素 组织战略 组织文化 技术变革 工作组织 员工相互依赖与 合作的模式 任务的模糊性和 对创造性的需求 外部因素 社会 政治环境 法律环境 经济环境 业务合作伙伴 变革推动者 人事管 理专家 领导者 人事管理专家角色是指人力资源管理要发挥传统的专业职能作用。 业务伙伴角色是指人力资源管理流程、活动与业务流程相适应、相匹配，为 业务活动提供合适、有效的人力资源解决方案。 领导者角色是指人力资源管理部门参与制定公司战略， 建设与推进企业文化。 变革推动者角色是指人力资源管理者能够主动参与变革， 引导变革中员工的 理念和行为，营造变革的文化氛围，提供变革中人力资源问题的系统解决方 案。 5.现代企业人力资源面临的关键挑战 1) 现代企业人力资源管理面临的两难冲突 l 企业对弹性的需求和员工对保障的需要之间的冲突 l 企业对员工承诺的需求和员工对个人职业发展的需要之间的冲突 l 企业对员工全面能力的需求和员工的高市场价值技能发展的需要之间 的冲突 l 雇佣关系超越组织边界的趋势和企业的内部组织管理期望之间的冲突 2) 员工管理两难困境导致的核心问题 l 员工的组织承诺度降低 l 挽留核心员工的难度大大提升 l 企业培养、保留、积累核心技术的难度大大增加 第二章第二章 企业战略与人力资源管理企业战略与人力资源管理 人力资源战略的概念人力资源战略的概念 人力资源战略是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境变化，对组织人员 的供需状况进行预测，并制定相应的管理政策与措施，为企业提供符合质量和数 量要求的人力资源，以保证组织目标顺利实现的管理过程。 人力资源战略的内容和过程人力资源战略的内容和过程 一一.内容内容 （一）人力资源总体战略规划 1.人力资源数量规划 2.人力资源素质规划 3.人力资源结构规划 （二）人力资源业务规划 规划名称规划名称 目标目标 政策政策 预算预算 人员补充规划 类型、数量、层次、人员素质 结构改善 人员资格标准、人员来 源范围、人员起点待遇 招聘选拔费用 人员配置规划 部门编制、人力资源结构优 化、职位匹配、职位轮换 任职条件、职位轮换的 范围和时间 按使用规模、类别 和人员状况决定薪 酬预算 人员接替和提 升规划 后备人员数量保持、 人员结构 改善 选拔标准、提升比例、 未提升人员安置 职位变动引起的工 资变动 培训开发规划 培训的数量和类型、 提供内部 的供给、提高工作效率 培训计划的安排、培训 时间和效果的保证 培训开发总成本 工资激励规划 劳动力供给增加、士气提高、 绩效改善 工资政策、激励政策、 激励方式 增加工资奖金的数 额 员工关系规划 也提高劳动效率、 员工关系改 善、离职率降低 民主管理、加强沟通 法律诉讼费用 退休解聘规划 劳动力成本降低、 生产率提高 退休政策及解聘程序 安置费用 二二.过程过程 确定战略前提梳理人力资源战略确定人力资源战略行动计划 （一）确定战略前提（一）确定战略前提 组织战略制定思路： 1）战略是组织要达成的目标以及达成目标的手段 2）战略是问题的界定以及解决问题的方案 3）战略是核心能力的认定、以核心能力为基础的业务选择与竞争方法的选择 4）战略是差异化的定位和选择 人力资源战略制定和执行的思路： 1）人力资源目标和达成人力资源目标的手段 2）找到人力资源问题和解决人力资源问题的方法 3）认定核心能力和核心人力资源以及基于核心人力资源的竞争方法 4）差异化的人力资源活动选择 （二）（二）梳理人力资源战略梳理人力资源战略 人力资源战略的包括两项关键工作：能力需求分析及其差距分析，能力管理机制 需求分析及其差距分析。 （三）人力资源战略行动计划（三）人力资源战略行动计划 人力资源战略的核心是能力管理，在实践中有许多基本战略可以承担这一责任： 能力获取、能力使用、能力保护、能力替换。 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （一）人力资源需求的分析（一）人力资源需求的分析 1.产品和需求预测 2.企业的发展战略和经营规划 3.生产技术和管理水平的变化 （二）人力资源需求预测的方法（二）人力资源需求预测的方法 定量预测方法：回归分析法 趋势预测法 生产预测法 比率预测法 定性预测方法：主观判断法 微观集成法 工作研究法 德尔菲法 （德尔菲法注意事项： 专家组的人数应根据问题重要性和复杂性确定，人数越多，片面性越小 专家发表意见时，采取匿名方式，即所谓”背靠背” 方式，以避免从众行为， 因此需要一个协调者在专家之间进行信息传递、归纳和反馈 要给专家提供充分的资料和信息，使他们嫩够进行判断和预测 问卷设计应当清晰明白，保证专家从同一个角度去理解问题，避免造成误解和岐 意。 ） （不知道要不要背总之先写上）（不知道要不要背总之先写上） 二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测 （一）人力资源供给分析（一）人力资源供给分析 1外部供给分析外部供给分析 外部供给是从企业可以从外部劳动力市场获得的人力资源 外部劳动力市场供给主体和分析单位是家庭 2内部供给分析内部供给分析 内部供给是指企业从内部劳动力市场可以获得的人力资源 （1）内部劳动力市场劳动者人数分析 （2）内部劳动力市场劳动者素质分析 （二）人力资源供给预测（二）人力资源供给预测工具工具 人员配置表和马尔科夫法 技能清单法 替换单法 三、人力资源供需平衡三、人力资源供需平衡 企业人力资源供给和需求预测比较可能的结果： 供给和需求在数量、素质以及结构等方面都平衡； 供给和需求在数量上平衡，但结构不匹配； 供给和需求在数量方面不平衡，包括供给大于需求和供给小于需求 供给大于 需求 方法 解决问题的速度 员工受伤害的 程度 裁员 快 大 减薪 快 大 降级 快 大 工作分享或工 作轮换 快 中等 提前退休或自 然减员 慢 小 再培训 慢 小 供给小于 需求 方法 解决问题的速度 可以撤回的程 度 加班 快 高 临时雇佣 快 高 外包 快 高 培训后换岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇佣新人 慢 低 技术创新 慢 低 第三章第三章 职位分析与职位设计职位分析与职位设计 职位分析的内涵和术语 内涵: 职位分析是指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的难易程度，责任大小， 资格条件）进行分析比较，制定出职位说明书等人事管理文件，并根据一定标准 和程度进行归类，以作为招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据过程。 术语: 1 工作要素:工作中不能继续分解的最小动作单元 2 任务:为了实现某一特定目标而进行的一系列相关的活动或者工作要素 3 职责:一名员工所承担的各项任务组成的工作活动 4 岗位:在一定时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合（一 般岗位与工作人员一一对应） 5 职系:指工作性质充分相似，但职责繁简，轻重大小以及所需的资格条件不同 的所有职位的集合 职位分析的内容和意义 内容: 1 工作职责分析:不仅包括工作任务范围的分析，还包括对工作职责重要程度的 分析 2 工作流程分析:工作流程是指企业中的成员为了完成某一特地任务，需要做的 一系列相关的工作。 人力资源管理工作人员需明确个工作岗位完成其工作任务的 流程。 3 工作权限分析:根据工作所需完成的任务，依据权责对等的原则，对工作任职 者的权限进行分析 4 工作关系分析:各个岗位都有独特的指责和功能，但各个岗位之间也存在一种 不可分割的联系，因此要明确各个岗位之间的协作关系，通过分析可以了解各岗 位在企业中的地位和所承担的作用。 5 工作环境条件分析:分析主要考虑到工作环境中对劳动者的劳动生产率和身心 健康有影响的因素 6 任职资格条件分析:分析一般主要包括经验，技能，教育，培训，心理及生理 因素等 意义: 1 使工作指责更加明确 2 增强企业人力资源规划的准确性和有效性 3 使企业的 职位设计更为合理 4 为企业招聘活动提供有效的工作信息 5 为企业绩效管理提 供客观的评价标准 6 使员工培训更加有效 7 使企业的薪酬体系更加富有激励性 职位分析方法职位分析方法 一定性方法 1 1 文献查阅法文献查阅法:指查阅现有的信息，了解尽可能多的有关职位的信息 2 2 观察法观察法:指有经验的职位分析人员直接到工作现场，针对特定对象的工作过程， 内容，特点性质等进行观察收集记录有关工作信息，并进行分析归纳总结 3 3 访谈法访谈法:通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法 分类:个别访谈 集体访谈 管理人员会议 讨论会 访谈访谈法的优点法的优点 （1）可以对工作者的工作态度工作动机等深层次内容有更详细的了解 （2）迅速收集丰富的具体资料 （3）短期内直接发现不易发现的情况，有助于管理者发现问题 （4）有助于与员工沟通 访谈法的缺点访谈法的缺点 （1）需要有专门的技巧 （2）耗费时间精力，工作成本高 （3）收集的信息往往因为夸大扭曲而导致失真 4 4 问卷法问卷法（开放式问卷 封闭式问卷 混合式问卷） 问卷法优点问卷法优点: : 1 短时间内收集到大量详细信息 2 可以在非工作时间填写不会影响任职者的正常工作 3 调查范围广泛，可用于多种目的和用途 4 更适合收集管理者的工作信息。 问卷法的缺点问卷法的缺点: : 1 问卷编制技术要求高，设计难度大，成本费用高。 2 不同任职者因对问卷文字理解不同可能曲解信息产生信息资料的偏差。 3 问卷回收率通常偏低。 4 只适合有一定文字理解能力和书面表达的人群参加。 二其他方法 1 任务清单分析系统 优点优点: :可靠性较高 可有效获得工作指责工作内容工作关系和劳动强度等方面的 信息 所需费用较少 难度较小 可操作性强 缺点缺点: :对任务定义难以把握 适用范围较小 整理信息工作量大 任职者容易受到 近期工作的影响，忽略其他重要性工作 2 功能职位分析法 工作特点分析 员工特点分析 3 职位分析问卷法 职位设计原则和流程 职位设计原则职位设计原则 1 经济科学系统化原则 2 效率均衡原则 3 每个职位及职位之间协调配合原则 4 工作生活质量原则 职位设计的流程职位设计的流程 1 需求分析 2 可行性论证 3 职位设计组织构建 4 职位设计方法选择 5 职位设计方案制定 6 职位设计方案实施及反馈 职位设计方法 一工作专业化 特点特点: 1 由于讲工作分解微许多简单的高度专业化的操作单元，最大限度的提高员工的 操作效率。 2 对员工技术要求低，可以利用廉价劳动力，节省培训费用有利于员工在不同岗 位之间的轮换。 3 由于具有标准化的工序和操作流程，便于控制生产数量和质量保证工作任务的 完成 遵循的五条原则遵循的五条原则 1 增加工作要求，应该以增加责任和提高难度的方式来改变工作 2 赋予员工更多的责任 3 赋予员工工作自主权 4 反馈 5 培训 二工作轮换 为减轻对工作厌烦感把员工从一个岗位换到另一个岗位 优点优点: : 1 让员工工作持续保持兴趣 2 为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景 3 个人增加了对自己最终成果的认识 4 让员工从只能做一个工作变成可以完成许多工作的多面手 缺点缺点: : 1 对不愿意进行轮换的员工工资积极性是一种打击 2 轮换需要新的培训，增加培训费用，导致工作绩效下降 3 导致员工旷工或事故增加 三工作扩大化 增加某一工作的工作内容，要求员工掌握更多知识技能，从而提高员工工作兴趣 两个途径:纵向工作装载和横向工作装载 四工作丰富化 以员工为中心的工作再设计，鼓励员工参加对其工作的再设计 工作丰富化是工作的深化，工作扩大化是扩大工作的范围 五弹性工作制 完成规定的工作任务或固定的工作时间长度前提下， 员工可以灵活地自主选择工 作的具体时间 六压缩工作周 允许员工用少于五天工作制的天数完成其工作任务量的工作方式 优点一开始员工士气高，满意度提高，缺勤率降低缺点就是时间久了员工抱怨工 作劳动强度大，难以协调生活工作 七工作团队 工作是围绕小组进行设计 团队形式:交叉指责型团队，项目团队，自我指导型团队，任务推动型团队，过 程完善型团队 八工作分享制 两个或多个员工共同分担一份工作 九应急工作制 为了解决动态的外部环境对工作任务以及职位的冲击而不得不灵活的配备员工 的方式，一般采用临时性员工，应急公补充固定员工。 十远程办公 第四章 胜任力模型的构建与应用 1.1.胜任力的概念：胜任力的概念： 本书认为胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的一系列潜在的、 可测量的特征集 合，具体包括知识、技能、个性、动机和社会角色。 2.2.胜任力的构成要素：胜任力的构成要素： 知识、技能、价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会 动机 (一) 胜任力冰山模型 (二) 胜任力洋葱模型 3.3.胜任力的特性胜任力的特性： 综合性 潜在性 预测性 可测性 4.4.胜任力模型的类型：胜任力模型的类型： (胜任力模型包含三个层次的内容：胜任力要素名称和定义、要素的具体指标及 定义、指标的等级和相应描述) (1)单一工作胜任力模型 举例：以人力资源主管为例 (2)分层分类胜任力模型 举例：以风力发电设备制造企业为例 (3)通用胜任力模型 举例：以经理人员为例 (4) 三种胜任力模型的比较(重点理解) 5.5.胜任力模型的构建胜任力模型的构建 (个人感觉这部分主要记住流程即可，可能出案例分析的可能性大或者简答题就 简单说流程) 第五章人才吸纳：前沿理论和甄选技术第五章人才吸纳：前沿理论和甄选技术 一人才吸纳的挑战一人才吸纳的挑战 1薪酬待遇的竞争薪酬待遇的竞争 一个有效的薪酬福利体系应该是既具备对抗行业竞争对手的竞争性，又具备 内部公平性。 2员工需求的变化员工需求的变化 雇主是否能为员工提供很好的培训已成为企业的一项重要福利，是影响员工 对企业的认同感、归属感和个人发展前景信心的重要因素。 3雇主品雇主品牌对招聘的影响牌对招聘的影响 可以确保在潜在的优秀员工中享有知名度，是一种将公司推销给员工的方式。 4员工的工作与生活的平衡员工的工作与生活的平衡 是一种非物质激励。 二人才招聘的前沿趋势二人才招聘的前沿趋势 1. 招聘工作的前置：雇主品牌建设招聘工作的前置：雇主品牌建设 能够吸引和留住大批卓越敬业的人才。 2. 招聘渠道的拓宽招聘渠道的拓宽 例：云招聘、社交网站招聘、猎头招聘等。 3. 甄选工具的综合运用甄选工具的综合运用 基于职位分析和胜任力模型的人员甄选能为企业找到能满足目前需要的人才 和适合企业未来长远发展所需的人才。 4. 招聘工作的递延：辅助员工的融入招聘工作的递延：辅助员工的融入 帮助新员工适应企业，更好地融入企业文化氛围，成为企业的储备人才。 （1） 真实工作预览。真实工作预览。 使应聘者认为组织是真诚的、有信誉的，进而提升对组织的忠诚度增 强员工处理工作的信心。 （2） 新员工上岗引导和社会化新员工上岗引导和社会化 是指为新员工提供出色完成工作所需的基本背景信息，并使个人整合 进已有组织文化的过程。 （3） 职业教练职业教练 为每一位新员工选择一名绩效彰显、认同企业文化并愿意为新员工提 供帮助的老骨干。 三雇主品牌三雇主品牌 （一）雇主品牌的概念及其功能（一）雇主品牌的概念及其功能 1概念概念 雇主品牌是由雇佣关系带来的并与企业特征相一致的功能利益、 经济利益和心理雇主品牌是由雇佣关系带来的并与企业特征相一致的功能利益、 经济利益和心理 利益的组合。利益的组合。 功能利益：企业为员工提供的有利于员工职业发展的各种机会。 经济利益：企业为员工所支付的薪酬。 心理利益：员工在现实工作中产生的归属感、目标等方面的体院与感受。 2内涵内涵 雇主品牌是以企业为主体、以员工为载体，将员工在企业工作中的感受和经历与雇主品牌是以企业为主体、以员工为载体，将员工在企业工作中的感受和经历与 企业的目标、价值观整合到一起，这种共同的经历使得企业在内部和外部获得收企业的目标、价值观整合到一起，这种共同的经历使得企业在内部和外部获得收 益。益。 3功能功能 是一种人力资源战略思想。是一种人力资源战略思想。 以企业的目标员工为对象， 通过持续的人力资源管理改造举措和品牌形象宣传活 动来吸引优秀人才吸引优秀人才、增进员工对企业的情感认同和凝聚力增进员工对企业的情感认同和凝聚力，提高员工的荣誉感和提高员工的荣誉感和 归属感归属感，增强员工对企业的绩效承诺增强员工对企业的绩效承诺，降低人力资源管理成本降低人力资源管理成本，提升吸引人才竞提升吸引人才竞 争优势争优势。 4评价体系评价体系 （二）（二） 雇主品牌的建设雇主品牌的建设 1必须有来必须有来自自最高管理层的承诺。最高管理层的承诺。 2必须明确雇主品牌与公司的企业文化息息相关。必须明确雇主品牌与公司的企业文化息息相关。 3必须关注内部品牌和外部品牌两个维度。必须关注内部品牌和外部品牌两个维度。 4人力资源的工作必须要从企业的后台走向前台。人力资源的工作必须要从企业的后台走向前台。 5雇主品牌管理不仅仅是人力资源部门的责任雇主品牌管理不仅仅是人力资源部门的责任。 四四 企业战略与人力资源规划企业战略与人力资源规划 企业战略规划是定义企业战略方向，制定组织资源的分配决策，以实现战略的过 程，是企业制定和调整组织方向，协调资源的整体规划。 企业人力资源管理部门要根据组织层面的战略来制定部门的支持性战略规划。 五内部招聘与外部招聘的方法五内部招聘与外部招聘的方法 （一）内部招聘（一）内部招聘 1.内内部晋升部晋升 2.工作调换工作调换 3.工作轮换工作轮换 4.人员重聘人员重聘 （二）外部招聘（二）外部招聘 1.面向大众的传统媒体招募面向大众的传统媒体招募 2.面向大众的新兴媒体招募面向大众的新兴媒体招募 （1）网络招募）网络招募 （2）企业网站招募）企业网站招募 （3）人才招聘网站招募）人才招聘网站招募 （4）社交网站招募）社交网站招募 （5）电视招募）电视招募 3.利用社会关系的招募利用社会关系的招募 （1）圈子招募）圈子招募 （2）竞争性招募资源）竞争性招募资源 （3）猎头公司招募）猎头公司招募 （4）招募外包）招募外包 4.校园招募校园招募 六人才甄选的科学性标准六人才甄选的科学性标准 （一）信度（一）信度 是指甄选工具的稳定性与一致性。是指甄选工具的稳定性与一致性。 1. 重测信度重测信度 在不同时间用同样工具对同一群人进行测验，比较两次测试的相关度。 2. 复本信度复本信度 对同一应聘者先后进行两次内容相当的测试，计算其相关度。 3. 评分者信度评分者信度 对同一应聘者同样特质的考察，不同评价者的判分的相关度。 4. 内部一致性系数内部一致性系数 对测量同一特质不同题目之间的相关度。 （二）效度（二）效度 是指甄选方式的有效性。是指甄选方式的有效性。 1 内容效度内容效度 指一个甄选工具的内容是否真的能够代表工作本身所涵盖的工作内容或完成 这些工作任务或工作行为所需要的工作条件。 2 效标关联效度效标关联效度 意指一个甄选方式与其效标之间是否具有关联性。 （三）效用（三）效用 体现为录取者中成为优秀员工所占的比例、生产量的提升、经济绩效的促进。 （四）普遍适用性（四）普遍适用性 指测试在最初设计的环境发生改变后是否仍然能够有效。 （五）合法性（五）合法性 例：要保证公平就业机会，测试是要保证受试者的个人权利和测试安全，不得涉 及受试者的个人隐私等。 七人才甄选的传统方法七人才甄选的传统方法 （一（一）雇佣前筛选）雇佣前筛选 减少进入雇佣筛选阶段的求职者数量，保障企业的整体甄选质量。 （二）申请表筛选（二）申请表筛选 可了解到申请者的求职意愿，申请者是否可以胜任工作的经历或能力线索，工作 经历记录是否有进步趋势，申请者才智、精力和进取精神的体现。 （三）（三） 测试测试 1. 知识测试知识测试 对应聘者的基本常识、行业基础知识和担任企业特定职务所需具备的专业知 识进行测试。 2. 能力测试能力测试 能力测试能力测试：智力测试、认知能力测试、体能测试等。 特殊能力测试：特殊能力测试：指对岗位所需技能的测试。 3. 人格测试人格测试 测 量 一 个 人 相 对 稳 定 的 性 格 特 征 ， 如 价 值 观 、 兴 趣 、 态 度 等 。 （四）（四） 面试面试 1. 按构成划分按构成划分 非结构化面试非结构化面试 面试官随机提问，话题多个方向展开，问题非标准化 结构化面试结构化面试 按面试官按照事先制定好的面试题刚上的问题一一发问，并按照标准格式 记下面试者的回答和对面试者评价的面试方式。 （结构严密、层次性强、评分模 式固定、内容以及评分标准等的标准化程度也比较高。 ） 2按内容划分按内容划分 行为面试法行为面试法 面试官提问一些与当前工作紧密相关的情景问题。 情景式面试情景式面试 提问内容主要集中在某一特定情境下面试者可能采取的行动计划。 工作相关面试工作相关面试 是一种评估候选人与工作相关的过去的行动的面试方式。 压力面试压力面试 是考核应聘者对工作中压力的承受能力的一种特殊面试方法。 全面结构化面试全面结构化面试 综合里前面几种面试技术。 （五）（五） 背景调查背景调查 主要内容包括学历水平、工作经历和档案资料学历水平、工作经历和档案资料三个方面。 （六）（六） 体检体检 八评价中心技术八评价中心技术 评价中心技术是现代人才甄选技术和传统甄选方法的综合运用。评价中心技术是现代人才甄选技术和传统甄选方法的综合运用。 （一）（一） 评价中心实施步骤评价中心实施步骤 1 构建胜任力模型构建胜任力模型 通过省人力模型，企业可以确定评价中心所要测评的核心素质。 2 设定考核维度设定考核维度 基于核心素质，企业要针对每一项指标选择和设计测评工具，要确保 工具与评估能力素质的维度直接相关，具有合理的信度和效度。 3 成立评估小组并对评估人员进行培训成立评估小组并对评估人员进行培训 4 实施评估实施评估 5 评估反馈评估反馈 （二）（二） 评价中心测试技术评价中心测试技术 1. 纸笔测试纸笔测试 纸笔测试领域可以包括智力、思维能力、记忆力、推理能力、语言能力、数 学能力等方面。 纸笔测试为能力测试所常用的测试手纸笔测试为能力测试所常用的测试手段。段。 2. 模拟情景测试模拟情景测试 典型的模拟情景测试是公文筐测试。 3. 投射测试投射测试 通过采用某种方法绕过应聘者的心理防御，在他们不防备的情况下探测其真 实想法。 （三）（三） 评价中心工具评价中心工具 1. 人格测试人格测试 2. 行为面试法行为面试法 注重考察应聘者在过去真实的情景中已经完成的事情，而不是在假设的场景 中可能怎么做。 （过去的行为是未来绩效的最安全有效的预测指标过去的行为是未来绩效的最安全有效的预测指标） 面试官围绕应聘者过去的工作、生活中实际发生的案例，就其发生的情景 （situation） 、需完成任务（task） 、应聘者所采取的行动（action）以及行动 结果（result）这四个要素进行提问，收集有效的收集有效的STAR信息信息。 3无领导小组讨论无领导小组讨论 面试官一般在暗室中活在旁边默默观察整个讨论情况， 考察应聘者的局面掌 控能力、分析问题能力、沟通能力和决策能力。 4公文筐测试公文筐测试 在评价中心中使用频率较高，是一种有效的情景模拟测试。 公文筐测试是测评、选拔领导干部的有效方法。 5角色扮演角色扮演 面试官可以观察应聘者的情绪稳定性、 情绪控制力、 沟通能力、 应变能力等。 6其他方法其他方法 （1） 管理游戏管理游戏 （2） 口头演讲口头演讲 （3） 仿真模拟测试系统仿真模拟测试系统 （4） 书面案例分析书面案例分析 第六章第六章 人才培养人才培养 人才培养的战略价值： 一、人才培养帮助改善组织绩效，促进组织战略落地 （理解： 有效的人才培养措施一方面能够帮助员工迅速学习工作所需要的各种新 技术和新方法，另一方面有助于加深员工对组织战略、经营目标以及工作标准的 理解，因而有利于员工更新现有知识、技能、观念和工作态度，提升员工个人的 工作绩效，进而改善组织绩效培训与战略的联系） 二、人才培养有助于培育组织竞争优势 （理解：利用培训实现知识的创造与共享，把培训从个体学习转变为组织的智力 资本的开发及知识管理，使合适的人员在正确的时间拥有正确的知识，从而帮助 企业获得竞争优势） 三、人才培养有助于建立良好的企业文化 1、促成员工自觉地与组织保持一致 2、通过员工在组织中的发展进一步提升了二者之间相互忠诚的心理契约 3、建立员工联系，形成共同意识，有利于建立能够彼此精诚合作的团队文化 4、形成良好的组织学习氛围 四、人才培养有助于吸引、留住和激励优秀人才 人才梯队建设 一、人才梯队建设概述 人才梯队建设，就是当现在的任职者还在发挥作用时，未雨绸缪地培养他们的接 班人， 提前做好人才储备， 当这些岗位变动后能及时补充和顶替上去， 与此同时， 对这些接班人的接班人进行培养，这样就形成了层次不同的人才，仿佛现在梯子 上有高有低一样，所以形象地称为梯队，也称作继任计划。 二、人才梯队建设程序 （ （应该不需要背）通常，人才梯队建设重点关注一些关键岗位，如 CEO、副总 裁、职能部门和业务部层经理等，专注这些岗位所需的关键知识、技能、胜任力 模型，以及绩效评估，通过寻的资具有胜任能力的高潜能人才，从而为组织储备 核心的人力资本。这些高潜能员工通营基于系统的职业发展路径而定。 ） （重点）人才梯队建设通常包括一下三个阶段：（重点）人才梯队建设通常包括一下三个阶段： （1 1）识别和挑选高潜能人才。）识别和挑选高潜能人才。 （2 2）对高潜能人才进行相关的开发。）对高潜能人才进行相关的开发。 （3 3）与高层管理者频繁接触）与高层管理者频繁接触 职业生涯管理 职业生涯管理是企业和员工两者交互作用的过程，存在两个主体，一个是组织， 另一个是个人，职业生涯管理也由此分为两类：一是由组织主动实施的职业生涯 管理，简称组织职业生涯管理；二是由个人主动进行的职业生涯管理，简称自我 职业生涯管理，也称自我职业生涯设计。 （一）自我职业生涯管理 1.萨柏的职业发展阶段理论 他认为，在一生发展过程中，人的价值观、工作动机和处世态度会发生变化，每 个人的职业发展也具有阶段性。 每个阶段都有独特的职业活动， 面临独特的问题， 只要顺利解决就能有效地促进职业发展。他把职业划分为五个阶段： （1）成长阶段（出生到 14 岁） 逐渐建立起人们如何对不同的行为做出反应的印象， 并且逐渐形成一个独特的自 我概念和个性 （2）探索阶段（15-24 岁） 积极探索各种可能得职业选择，往往会做出一些带有实验性质的，较为宽泛的职 业选择，会与自己的兴趣相结合。 （3）确立阶段（25-44） 大多数人会找到合适的职业，这一阶段会进一步分为三个子阶段：尝试子阶段， 稳定子阶段，职业中期危机阶段 （4）维持阶段（45-60） （5）下降阶段（60 岁以后） 2.施恩的职业锚理论 五种职业锚： （1）技能或功能型职业锚 （2）管理型职业锚 （3）创造型职业锚 （4）自主与独立型职业锚 （5）安全型职业锚 3.Hall 与 Moss 的灵活职业生涯理论 终身学习与自我开发 强调人的主动性 （二）组织的职业生涯管理 组织的职业生涯管理是指组织为了实现组织和个人的目标而采取的一系列旨在 开发员工潜能的措施，简称职业管理。 1. 组织职业生涯管理的程序 2.职业管理系统 职业管理系统是组织职业管理的进一步完善和科学化的结果。 组织通过建构职业管理系统，可以: 帮助员工持续性的改善个人的知识、技能与能力; 确保员工的行动与公司目标和战略保持一致;让员工承担起对于自己的绩效、 进步、以及开发所应当担负的责任。 以学习地图为主线的人才培养体系 学习地图是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图， 同时也是每 一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。 学习地图的意义: 能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式，从而有能力从不同角度获 得企业内外各方支持、推动公司培训的开展; 提升个人管理素养，理解公司运营的价值链，开发针对本企业实际问题的培训 解决方案; 系统掌握需求分析、计划制订、实施控制、效果评估这四个培训管理关键领域 的工作方法与工具; 了解和现场设计行动学习方案，解决培训管理中培训效果转化不佳的顽症，促 使培训效益最大化; 提高自己以及部门在公司中的地位角色， 成为组织发展推动者和内部的员工学 习培训教练和顾问。 人才培养体系设计的关键步骤 人才培养方案设计的基本过程 第一步 确定发起者，提出人才培养方案的基本理念与框架 第二步 确定组织目前直至将来的胜任力需求 第三步 完成胜任力的预评估，预测针对目标员工的胜任 力需要 第四步 确定员工的胜任力开发需要，及其生活一职业需要和偏好 第五步 起草人才培养方案的目标，确定提供人才培养的 第六步 制定启动程序的方案 第七步 向高层管理者汇报 第八步 实施并评价启动程序 第九步 向高层管理者汇报结果及经验教训 第十步 将人才培养制度化,并进行评价 人才培训的方法 (一)在职培训 学徒培训 导师辅导 实习计划 工作轮换 (二)脱产培训 讲座法 研讨班 自我指导学习法 案例研究法 角色扮演 情景模拟 商业游戏 拓展训练 行动学习 评价中心 正规教育 第七章第七章 绩效管理绩效管理 （一）绩效和绩效管理的概念 1.绩效的概念 （1 1）绩效是完成工作任务。）绩效是完成工作任务。 对于生产一线工人来说，绩效就是完成所分配的生产任务。 （2 2）绩效是工作结果或者产出。）绩效是工作结果或者产出。 相对于能力考核和态度考核，绩效考核更加强调结果或者产出。 （3 3）绩效是一种特定的行为。）绩效是一种特定的行为。 它是与组织目标相关的、可以按照个体的能力进行衡量的行动和行为。 （4 4）绩效是结果和过程的统一体。）绩效是结果和过程的统一体。 在人力资源管理实践中， 绩效反映了员工在一定时期内以某种方式实现某种结果 的过程。 2.绩效管理的概念 （1 1）绩效管理是管理组织绩效的系统。）绩效管理是管理组织绩效的系统。 这种观点将 20 世纪 80 年代和 90 年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合 在一起,其核心是决定组织战略和通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以 实施。它看起来更像是战略或者计划，而个体因素即员工虽然受到组织结构、技 术和作业系统等变革的影响，但在这种观点看来，员工并不是绩效管理所要考虑 的主要对象。其代表人物是英国学者罗杰斯( Rogers,1990)和布瑞德鲁普 ( Redrup,1995)。 （2 2）绩效管理是管理员工绩效的系统。）绩效管理是管理员工绩效的系统。 这种观点将绩效管理看成是组织对个人关于其工作成绩以及发展能力的评价和 惩戒。其代表人物是艾恩斯沃斯( Ainsworth,1993)、奎恩( Queen,1987)。 （3 3）绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。）绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。 这种观点将绩效管理看成是管理组织和员工绩效的综合体系。 其代表人物是考斯 泰勒( Kostel,1994)等人。 ? ? ? ? ?绩效管理的手段：PDCA 循环 （二）绩效管理与绩效评价的区别 （三）绩效管理流程 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1.绩效计划 区别点 过程完整性 侧重点 出现阶段 绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通和绩 效提高，强调实现沟 通与承诺 人力资源管理的核心内 容，贯穿始终 绩效评价 绩效管理过程中的局部 环节和手段 侧重于判断和评价， 强调结果的评价 绩效管理的关键环节， 只 出现在特定时期 （1）绩效计划的参与者 人力资源管理部门人力资源管理部门在绩效计划阶段主要负责监督和协调；各部门负责人各部门负责人具体负责 本部门员工的绩效计划制定工作的组织、领导、指挥和控制；员工员工参与制定绩效 计划才会更容易接受绩效计划并且产生满意感。 （2）绩效目标的确定 1.绩效目标的来源 组织的战略目标或者部门目标、企业的工作岗位职责、组织内外部客户需求 2.绩效目标的种类 包括定量目标和定性目标；总目标、次目标和个人目标；长期目标、中期目标、 短期目标；结果目标和行为目标等 3.确定评价绩效目标达成的标准 标准必须是可衡量的或者是可计算的（SMART 原则） S(specific)具体的，即目标是否具体？ M(measurable)可衡量的，即目标是否可以衡量？ A(attainable)可达到的，即目标是否可以达到？ R(relevant)相关的，即目标是否与工作紧密相关？ T(time)基于时间的，即目标有无明确的时间要求? 设定的标准要层次分明 （3）绩效计划的内容 员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么（量化和非量化的）？ 如果一切顺利，员工何时完成工作目标？ 完成目标的结果是怎样的？ 这些结果可以从哪些方面来度量？评价成功与否的标准是什么？ 工作目标和结果的重要性如何？ 从哪里获得关于员工工作结果的信息？ 员工各项工作目标的权重如何？ 员工在完成工作时拥有哪些权力？可以得到哪些资源？ 员工在达成目标的过程中可能会遇到哪些问题和障碍？ 管理人员将为员工提供哪些支持和帮助？ 绩效周期内管理人员将如何和员工沟通？ 员工工作好坏对部门和企业有哪些影响？ 员工是否需要学习新技能以确保任务的完成？ 2.绩效实施 （1）持续的绩效沟通 1.绩效沟通贯穿绩效管理整个过程，各阶段重点有所区别 绩效计划阶段绩效计划阶段：管理者和员工对工作目标和标准达成一致契约 绩效实施阶段绩效实施阶段： 员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者寻求帮助和解 决办法；管理者对员工的工作和目标计划之间存在的偏差进行及时的修正。 绩效评价和绩效反馈阶段绩效评价和绩效反馈阶段：对员工在绩效管理周期内的工作进行合理、公正和全 面的评价，并且根据员工出现的问题与员工进行沟通分析，共同确定下一期改进 和提高的重点 2.持续绩效沟通的方法 可分为正式沟通正式沟通和非正式沟通非正式沟通两大类。正式沟通有书面报告、会议沟通、面谈沟 通；非正式沟通有走动式沟通、开放式沟通、工作间歇沟通、非正式的会议等。 （2）对绩效信息的收集与分析 1.绩效信息收集和分析的目的 提供以事实为依据的员工工作记录， 为绩效评价及相关决策提供事实基础； 及时发现问题，提供解决方案； 掌握员工有关工作行为和技能的信息，发现其优势和劣势，为有针对性地 提供培训和再教育提供参考依据； 通过有关争议仲裁保护组织利益。 2. 收集信息的内容 工作目标或任务完成情况的信息； 来自客户的积极的和消极的反馈信息； 工作绩效突出的行为表现信息； 绩效有问题的行为表现信息和面谈记录。 3.收集绩效信息的渠道和方法 渠道：组织中的全体员工和与之相关的客户 方法：观察法、工作记录法和他人反馈法。 3.绩效评价 （1）员工绩效评价的内容 工作能力 工作业绩 工作态度 （2）绩效评价的形式 高层管理者高层管理者：述职报告 中基层管理者中基层管理者：述职报告 业务人员业务人员：评价表格 操作类人员操作类人员：过程登记表 （3）绩效评价的程序 量度：量度原则与方法 评价：评价的标准和评价资料的来源 反馈：反馈的形式和方法 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方 4.绩效反馈 （1）绩效反馈的目的 让员工自己了解自己在本绩效周期内的表现； 探讨绩效未合格的原因并制订绩效改进计划； 管理者向员工传递组织的期望； 双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人的绩效合约。 （2）绩效反馈的准备 管理者应该做的准备管理者应该做的准备： 选择适当是时间和场所、 熟悉被面谈者的评价资料、 计划面谈的内容、程序和进度； 员工应该做的准备员工应该做的准备：准备好证明自己绩效的相关依据、做好自己的初步职 业发展规划、准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的困难和疑惑， 探讨今后的工作重心 （3）绩效反馈的实施 1.面谈与反馈的内容： （1）正在做和应该做的工作之间的区别是什么？ （2）什么原因使得工作进展不顺利？ （3）是技能不足吗？技能使用的频率有多高？ （4）是否有对业绩的固定反馈？ （5）有妨碍取得业绩的障碍吗？ （6）个人是否知道工作预期是什么？ （7）是否可采取一些办法来减少干扰？哪种办法最好？ （8）是否找出所有的办法？是否每种办法可以解决分析中发现的一个或者几个 问题（如技能不足、缺乏潜力、激励不正确或者精神不佳等）？ 2. 面谈策略的选择 （1）贡献型贡献型（好的工作业绩+好的工作态度） 在了解公司激励政策的前提下给予奖励；提出更高的目标和要求 （2）安安分型分型（坏的工作业绩+好的工作态度） 以制定严格绩效改进计划为重点，严格绩效评价，不能用工作态度好取代业绩好 （3）冲锋型冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度） 加强沟通，建立信任，不要遗留问题，及时辅导以改善其工作态度 （4）堕落型堕落型（差的工作业绩+差的工作态度） 重申绩效计划，明确工作目标，澄清下属对工作成果的看法，实在不行就辞退 3. 面谈效果评价 （1）此次面谈是否达到了预期目的？ （2）下次面谈应如何改进？ （3）哪些遗漏必须补充？哪些讨论是多余的？ （4）此次面谈对于被评价者有什么帮助？ （5）面谈中被评价者发言了吗？ （6）此次面谈自己学到了哪些辅助技巧？ （7）此次面谈的总体评价如何？ （4）绩效反馈的结果员工绩效改进计划 1.员工绩效改进计划的主要内容员工绩效改进计划的主要内容 需要改进的方面 改进和发展的原因 目前状况和期望达到的水平 确定改进措施和责任人 确定改进的期限 2.管理者应该注意的问题管理者应该注意的问题 营造一种良好的工作氛围，鼓励、