某项目时间管理培训教材(PPT 60页).ppt

第六章项目时间管理,1,项目进度安排的重要性,慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数据，过去3年中：只有约50%的大型IT项目如约完工。48%的IT项目报告揭示了项目管理中存在的严重弱点：项目花费的时间比原计划拖延了约30%，成本上升了约10%，或者最终结果与原来的目标偏差约10%。根据罗兰贝格的经验，有20%的IT项目初期就夭折，一半以上的项目则大幅偏离了原计划的时间进程。,2,主要内容,项目时间管理的重要性项目进度计划的基本过程项目时间管理工具和技术甘特图网络图关键路径法计划评审技术,一、项目时间管理的过程,1.活动定义：了解什么事是必须做的2.活动排序：各件事之间的关系3.活动资源估计：4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间5.进度安排：白+黑？5+2？6.进度控制工作包是工作分解结构的底层，是针对可交付成果而言的。活动是工作包分解出来的活动，是制定工作计划的基础，为完成工作包进行的活动。工作包是可交付的成果，活动是具体要做的事情。,4,1.活动定义,了解什么是必须做的,1、WBS和词典2、项目范围说明书3、组织的过程资产4、项目管理计划,1、分解2、模板3、详细程序4、专家判断,1、活动清单2、WBS和词典更新3、里程碑列表,输入,技术与工具,输出,里程碑：完成阶段性工作的标志,讨论某项目：情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。情况二：实际上你有另一种选择：周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试。一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。,第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，意义重大：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。,里程碑,开发阶段为：信息搜集、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试。软件开发的里程碑：每一份交付物将是整个系统开发过程中的里程碑：在信息搜集阶段后将产生一份需求说明书；在需求分析后产生一份功能说明书；在系统设计阶段后产生系统逻辑说明及DFD（DataFlowDiagram）图；在系统测试阶段后产生测试报告。每一份交付物的完结说明我们已经完成了一个阶段的工作，在客户确认这一份工作成果后我们才进入下一个阶段的工作。里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需让客户确认。当客户确认我们的交付物后，也是客户确认我们已经在系统开发的过程中到达某一个指定的阶段，完成某一部分的工作。,2.活动排序ActivitySequencing,相互关系进行识别：强制依赖关系:必须先输入密码，再进入系统。自由依赖关系:谨慎用，影响进度。外部依赖关系:项目和非项目活动之间的关系。必须定义这些依赖关系，为后续工作打下基础,9,（1）双代号网络图(SampleActivity-on-Arrow，AOA)用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。1.只能表示结束开始关系；2.每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；3.紧前事件编号要小于紧后事件编号；4.每一个事件必须有唯一的事件号。,10,2.1活动排序之方法网络图ProjectNetworkDiagrams,11,AOA也称箭线图法（ADM）：,节点是两道工序的交接点，只是一瞬间，不占用工时，也不消耗资源虚线，表示虚活动。既不消耗时间，也不消耗资源，仅仅表示工作的优先次序。例：活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，活动C才能开始。,节点、发散点、汇聚点,（1）最早开始时间（EarliestStartTime,ES）是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础上计算出来；（2）最早结束时间（EarliestFinishTime,EF）是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估算计算出来，即：EF=ES+工期估计,最早开始和结束时间,最早开始时间,最早结束时间,0,5,0,10,0,4,10,12,以箭头表示活动形式,1,2,3,4,5,4,10,制作演出服装,练习剧本,5,制作道具,活动描述,事件序号,事件序号,图解,2,彩排,（2）前导图（PDM）：可表示任务间的多种关系,15,2.2活动排序之任务关系类型-TaskDependencyTypes,16,完成开始（finish-to-start）开始开始（start-to-start）完成完成（finish-to-finish）开始完成（start-to-finish）,1.活动定义：了解什么事是必须做的2.活动排序：各件事之间的关系3.活动资源估计：4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间5.进度安排：白+黑？5+2？6.进度控制,3.活动资源估计,资源：人、设备和原材料需要关注：具体活动的难度有多大？项目说明书中是否有特殊的内容会影响到资源的使用？所在组织是否开展过类似的活动？参与人员水平如何？人力、设备和原材料等是否充足？有些工作要外包么？外包是节约了还是浪费了？必须了解：活动清单、活动属性（细节）、项目管理计划、企业的环境因素、组织过程资产（人事和外包政策）和可用资源的信息。,18,4.活动工期估计,工期：等于开展活动的实际时间加占用时间。（可能留出缓冲时间作为调整）人工量：指完成一项任务所需的工作天数和工作小时（多少单位）工期估计影响因素：企业的环境因素、组织过程资产（人事和外包政策）、范围说明书、活动清单、活动属性（细节）、项目管理计划和可用资源的信息。常用的方法有两种:定额计算法、经验估算法【三点估计：乐观估计、最大可能估计和悲观估计（PERT）】。,19,定额计算法根据劳动定额、预算定额、操作方法、工作工程量、投入的资源量（工人数、机械台数和材料量等按下列公司计算。D-工作持续时间；Q-工作的工程量；R-投入的资源量（工人数或机械台数）；S-产量定额，即单位时间（工日或台班）完成的工程量，可按本单位的实际或查定额确定。n-工作的班次（一天三班，二班还是一班）。,经验估算法根据以往的经验进行估算。为了提高其准确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常（最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时间估算法：,式中：D工作的持续时间；a工作持续时间的最短（乐观）估计时间；b工作持续时间的最长（悲观）估计时间；c工作持续时间的最可能（正常）估计时间。,这种方法多适用于采用新工艺、新方法和新材料等没有定额可循的工作。,工作持续时间D实际是一个考虑了工时不确定因素的随即变量，若用方差表示其分布的离散程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：,以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在“工序明细表”中。工序名称工序间逻辑关系工序持续时间,1.活动定义：了解什么事是必须做的2.活动排序：各件事之间的关系3.活动资源估计：4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间5.进度安排：白+黑？5+2？6.进度控制,5.进度安排：ScheduleDevelopment,24,5.1甘特图（GanttChart）5.2关键路径法（CPM）5.3关键链进度编制技术（CCS）5.4项目评审技术（PERT）,5.1进度安排之方法：甘特图（GanttChart）它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。,SampleTrackingGanttChart,26,whitediamond:slippedmilestone延误的里程碑twobars:plannedandactualtimes计划工期/实际工期,5.2进度安排之方法关键路径法CriticalPathMethod(CPM),这种技术最初是由美国杜邦公司提出来的。是时间管理中很实用的一种方法。工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，并具有最小的浮动或时差即为关键路径。,27,关键路径是决定项目工期的一系列活动。在一个确定性的模型中，通常按照总时差小于或等于某个指定的值（通常为0）的活动来确定关键路径。A.关键路径（CriticalPath）：是项目整个过程中最长的路径；但却是项目完成的最短时间。关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟；可以通过前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）和计划评审（PERT）技术找出关键路径；B.关键活动（CriticalActivity）：关键路径上的任一个活动都是关键活动。,5.2.1关键路径的算法,29,关键路径可有多条随着项目的进展也会改变,应用关键路径法保持进度平衡,自由浮动时间(freefloat)或自由时差(Freeslack)是指一项活动在不耽误后继活动的最早开始日期的情况下，可以延迟的时间长度。总时差(Totalslack)或总浮动时间(totalfloat)是指在不拖延项目计划完成日期（总工期）的情况下，一项活动从其最早开始时间算起，可以被拖延的时间。,30,总时差,总时差为负值（0），表明这条路径上各项活动花费时间总量可以延长；总时差等于零（=0），表明这条路径为关键路径；总时差可以用最迟结束时间和最早结束时间的差值，或最迟开始时间与最早开始时间的差值计算出来，即TS=LF-EF或TS=LS-ES项目经理知道了活动的自由时差和总时差后，就知道进度是否可变以及有多大的可变余地。,5.2.2进度安排之缩短项目进度的技术,32,请问您？,如果您是一位项目经理，正在开发一个为期10个月的项目，三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成，您应该怎么做？,缩短关键任务工期：通过分配给关键活动更多的资源来缩短这些活动的工期。赶工：强调用最少的追加成本获得最大的幅度的项目进度压缩。如：两星期的兼职改成一星期的全职。快速跟进：并行工程(可能导致返工),34,图示的是建造一个科学研究中心项目所涉及到的关键线路图,5.3关键链进度编制技术(CriticalChainScheduling),约束理论(TheoryofConstraints,TOC)是Goldratt发展的管理思想，并在目标和关键链一书中进行了阐述：任何复杂的系统在任何时间点通常只有一方面或一种约束条件，限制了它达到更高的目标的能力。对于要获得任何显著改进的系统而言，必须要识别这种约束条件。如：有关某名人的访谈节目邀请到名人关键链进度计划编制是编制进度计划的一种方法，它在编制项目进度计划时会考虑有限的资源，并会包括一些缓冲储备来保障项目按期完成。,35,为了能保证按时完工，增加缓冲,缓冲是指为完成任务增加的额外时间。在传统的估计中，人们经常为每一个活动增加缓冲，无论这个缓冲是否必须.墨菲法则(MurphysLaw)认为如果一件事会出错，它就一定会出错。关键链进度计划编制去掉了单个任务的缓冲，但是增加了一个项目缓冲(projectbuffer)，即在项目到期日之前增加的额外时间。关键链进度计划编制还会通过使用供给/汇入缓冲来保护关键路径上的任务被推迟。所谓供给/汇入缓冲(feedingbuffers)就是在前面是非关键路径任务之后的和关键路径任务之前增加的额外时间。（需要投入有限资源的任务）帕金森定律(ParkinsonsLaw)认为工作会充满允许的所有时间。“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。,36,关键链进度计划编制(CriticalChainScheduling),关键链进度计划编制假设资源没有进行多任务处理。一个人不能被分配给同一项目中同时发生的两个任务，这样关键链进度计划编制才会有效。关键链理论建议项目应该进行优先排序，这样人们在同时涉及多个项目中，就会知道哪些任务更重要。,37,多任务，耽误任务的完成,38,汇入(供给)缓冲：添加在关键链任务之前和非关键链任务之后的额外时间。,39,用来保证非关键链按时完成，使其波动不会影响关键链的如期进行；,资源缓冲(ResourceBuffer，RB)：关键链活动所需资源到位的提前时间，保证其进行过程中所需资源能及时获得。,5.4项目评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT),项目评审技术（PERT）是美国军方在研制北极星式导弹潜艇时首次使用的技术。被认为是现代项目管理的起点。这种技术有两种形式：作为决定论技术（也就是假定在所有可能出现的事件中，具体发生哪个事件，事先可知道得相当清楚），它与关键路径法十分类似；然而作为随机论技术（也就是在所有的可能事件中，具体发生哪一个事件，具有随机性），需要召集项目管理人员，对每个作业或每一道工序给出所需要的三个不同时间：（1）乐观估计值（即时间较短的），赋值权数为1；（2）较现实的估计值，赋值权数为4；（3）悲观估计值，赋值权数为1。这三个加数估计值相加，然后除以6。就得到每一个工序或作业的所需时间。,41,式中：D工作的持续时间；a乐观估计时间；b悲观估计时间；c现实估计时间,某建设项目的网络图：,关键路径法计算出的工期是：18个月,PERTFormulaandExample,PERTweightedaverageformula:optimistictime+4Xmostlikelytime+pessimistictime6Example:PERTweightedaverage=8workdays+4X10workdays+24workdays=12days6where8=optimistictime,10=mostlikelytime,and24=pessimistictime,44,两种网络分析技术的比较,CPM假设项目持续时间确定，PERT认为随机PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的可能性大小，CPM不能PERT做出的时间进度计划比CPM更现实CPM是一种确定型的网络分析方法，PERT属于非确定型的网络分析技术,1.活动定义：了解什么事是必须做的2.活动排序：各件事之间的关系3.活动资源估计：4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间5.进度安排：白+黑？5+2？6.进度控制,6.进度控制,进度的现实检验以及对纪律的需要使用软件来帮助开展项目时间管理,48,6.1项目进度控制过程,案例分析：项目进度的困扰,某软件公司A是近几年才上市的公司，承接了一个由省级养老保险局发起的收集某企业员工（包括退休员工）指纹的项目。所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题：第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划。第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作。第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情，所以该公司的主动权很少。第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松，政府部门更是这样。问题1：分析影响该项目进度的主要问题是什么?问题2：你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？问题3：如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？,补充：影响时间控制的因素及措施,第一，前期需求调研不够充分，导致在后期项目实施的过程中，冒出大量的新需求，影响项目的进度。第二，信息化项目涉及范围大，往往涉及多个部门。CIO，作为这个战役的指挥员，该如何统领这支部队走向成功的彼岸呢？一是要选准时机，大型的信息化项目要等到企业淡季再去实施，因为信息化项目的推行，往往会增加员工很多额外的工作，若在旺季推行的话，员工的精力有限，可能会无法适应，从而增加不必要的矛盾；二是要强调任务的分配与追踪。CIO要根据项目的进度，及时把任务分配下去，并进行定时的追踪。,补充：防止项目延迟的18条军规,1详尽的需求分析2当面临项目开始时的问题时，您需要正视并处理这些困难和有争议的问题而不应该逃避3选择正确的技术,正确的技术能够使您有最大的机会在现有的人力条件下以最短时间按质量要求完成工作，选择一个抢眼的新技术并没有什么好处，尤其当您不能保证它是否有好处或者找不到正确应用新技术的人的时候。4设计一个产品的结构，这个结构要有很好的模块化特性，并且简单易懂。要花时间在设计功能模块和界面上，并且对这些模块和界面进行封装和组织5一旦您知道了您将需要做些什么，您就可以着手准备项目计划。,6回顾和项目相关的标书，合同和其他高层文件。如果您的计划表明合同得不到执行，那么为了避免以后的严重问题就必须进行重新谈判。7检查设计和代码。8确定优先次序。a.)确保首先将精力放在最紧急的事情，其次是最重要的事情，如果还有余下的时间再去做不太重要的事情。重要的是从客户角度考察事情的优先次序。b.)确保问题得到充分的解决。9处理需求的变化不管变化如何小，您都要进行必要的处理，将这种变化的结果反馈给客户或者市场部门。项目发生延迟更确切的说是人们常常认为项目会发生延迟，不要期望在没有更多时间和资源的情况下做更多的事情。10让人们努力并机智地工作是问题的关键。用时间和功能命名交付的产品要比仅仅使用数字命名更好。您应该相信团对成员，相信他们明白需要做什么，并且会全力以赴做好它。,11减少风险a.)不要仅仅为了使用新的技术语言或者方法而使用它们。b.)尽量避免不同的语言或技术混用。C.)减少对其他项目和组织的依赖性d.)在项目计划中要包含充分的权变措施。项目延迟常常是由于一些主要的风险因素，例如新技术的失败或供应方延迟提交产品。12不做无用功。如果可以COPY一些有用的功能就不必重写。13采用稳固的编程方式a.)在开发工具中应用最高级的警告功能。b.)应用错误检查工具来发现内存泄露，通用代码错误和其他潜在缺陷。c.)养成在写完程序之后立即测试的习惯。d.)记下测试出的程序错误并编写报告。e.)使用可靠的结构和算法。14减少“设计-编程-测试“循环的时间长度。15在测试方面不惜时间.,16定期进行产品发布。您得到的反馈越多您的客户最后拒绝您的产品的可能性就越小。17为了防止您的项目延迟，您必须承担领导的责任，进行切实的领导。a.)担负起责任，不责备他人，不找借口，勇于承认错误并改进。b.)不要任由他人责备，也不要寻找不具说话力的借口。c.)为了整个项目团队能顺利工作，您必须做一些领导应该做的事情，即使这些事情并不让人惬意。d.)如果您知道问题所在就立刻着手解决这些问题而不要无视问题的存在。e.)要做全局把握整个项目的人18为了节省时间一定要舍得花时间。如果您有方法能够为整个项目节省时间，那么就采用这种方法,尽管它可能会使工作暂时落后于预定计划。,2011信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例,某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。【问题1】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。【问题2】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?【问题3】(6分)在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。【问题4】(7分)假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进?,案例分析【问题1】项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。(4)估算每项活动的历时时间和资源。(5)制订项目计划及其辅助计划。一般而言，项目计划可以包含如下要素。(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。,案例分析【问题2】根据中华人民共和国招投标法第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对合同法、招投标法都要有一定的了解。【问题3】软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：(1)配置项及其命名规则。(2)配置库文件目录结构。(3)角色和权限定义。(4)配置项变更流程。(5)配置项发布。(6)基线定义和基线变更。项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态