2020年平衡计分卡应用心得绩效管理经验论文

平衡计分卡应用心得绩效管理经验论文 大家都知道“人力资源”、“平衡计分卡”这些概念不是中国固有的，是西方文化传播过来的，既然是西方文化，那么就会有一个“东西结合的问题”，也就是说西方文化、西方管理理念、西方管理思维、西方管理方法都要与中国的实际相结合的问题，否则就会是，理论归理论、实践归实践，无法落地。 就拿人力资源管理中的绩效管理为例来说，近几年关于绩效的讨论非常多，对绩效管理的看法也似乎趋向两级发展： 绩效管理都把索尼、三星给害惨了，有去KPI化，甚或是人力资源部门也都不要了。 绩效管理是一门神器，想要什么就考核什么，绩效考核就成了管理者手中无所不能的神器，将绩效管理抬到无以伦比的高度，管理者对此热情也是不同一般，更是视企业的管理就是人力资源的管理，没有绩效管理就是没有管理的观点，也时时浮现在世人的面前。 真正的绩效管理从来都是将战略落地的一个过程、更是推动价值观从理念到行为的一个过程。所以，也会对绩效管理提出四个维度（成本、有效性、真实性、区分度）的要求，而我们所见的绩效管理，往往都会发生很多的问题： 强调绩效考核，忽视绩效管理 强调关键绩效，忽视非关键绩效 强调考核结果，忽视绩效面谈 强调技术手段，忽视教练辅导 强调人力部门，忽视其他部门 这些问题直接导致的结果就是：绩效管理浪费时间、浪费成本、员工反对、管理者不满意。 那我们该怎么办？ 这一点需要从最高决策者到基层管理者形成高度一致的认知，是要把绩效管理定位到每一层级管理者责任和使命的高度，真正的绩效管理是由直线主管完成的，而且这是管理者的基本功之一，通过绩效管理最终促成业绩目标的达成；所以第一个平衡就是要在绩效管理工作上，平衡人力部门与非人力部门以及最高领导层的关系，做好各自的定位，履行各自的职责。 大多数管理者习惯给员工定一个较高的薪酬，然后从中拿出一块做绩效奖金，这往往导致俄直接后果是，“绩效考核就是为了扣钱”，员工只要没有拿到100%的绩效工资，就是认为企业扣了他多少多少钱，而不会认为，这一年，这个月除了拿到工资以外，还拿到了多少多少的奖金。 不可否认绩效考核之后是要有“奖优罚劣”，但不能让绩效考核替代了绩效管理、让奖金核算替代了绩效考核的所有应用，在根据绩效考核结果，核算奖金的同时，绩效的改善、员工的成长、目标的修正等等也不可忽视。 本人理解： 1、在设定评价指标时能用财务数据、客观说明的，不用主观评价（这也符合SMART原则中要可量化的要求）； 2、指标设定、考核要求的提出要由客户来定（不是本人、本岗来定，也不一定就是被考核人的上司来定）； 3、在确定目标高与低的时候，讲究顺序渐进，遵循学习成长的规律； 4、判断客户关系时，依照业务发生的流程，从前往后推到客户关系，不是人为定考核与被考核的关系。 不要一味的注重结果，而忽视过程，也不要一味的强调过程，而不对最终结果负责，或者就是过程和结果管理齐上阵，弄得被考核者是手足无措。这就需要对不同的被管理者、不同的工作事项或行为表现，采取差别对待，这也就前些年情景领导比较火的原因。 往往管理在者的要求会比较高（我所说的这个高，是高过普遍、大多数现实状况），如此一来，管理者就会觉得无人可用，如果是“矮子里面挑将军”，就会发现没有不可用之人的另一番境况。 忽略这一点，会发现虽然达到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也会是考核的就有人做，不考核的就没有人做，最后是每个岗位要考核的指标越来越多。关键绩效成果不仅要“进档案”，非关键绩效的成果，尤其是日常行为表现，也更要“进档案”，我们要做的就是，针对非关键绩效，开辟“进档案”的渠道和方法，避免绩效管理实际中的“顾此失彼”。 在此，我们很少有人将绩效考核结果长期保存的很少，大多是当月绩效成绩一出来，拿来算完工资就放一边了，最多是年终评优评先啊、发年终奖金啊，会再看看全年12个月的绩效考核结果，但很少说一个被考核人，今年怎样、去年怎样、前年怎样，这个员工要是在公司工作了20年，更