小企业大战略

小企业大战略战略是什么所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达到目标的问题。这需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。迈克尔波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”，同时，他还认为“定位”是战略的核心，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。 而另一位管理大师定位之父杰克特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。 不管是迈克尔波特还是杰克特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。小企业战略大家看走对路是战略的问题。战略和战术的关系是这样，如果战略是错的，你的执行能力越强，你离自己的目标就越远；如果你的战略目标是正确的，你的执行能力的强弱其实只是你企业发展快慢的问题。战略是一种道路的选择，如果在短的时间内其实不管战略正确与否，只要足够地努力，能够非常敏锐地把握住战略的机遇就能成规。从长远来看一个企业的成功是有迹可循。如果你在不正确的道路上发展，即使一个小小的错误都可能导致必须从头来。所以走对路，选择正确的战略极为重要。在创业者群体中，尤其是创业初期，对企业战略的不够重视实属普遍毛病。分析起来原因很多，比如前景的不明朗，处境的过于艰辛，受制于资金和人员团队可以找出更多的理由，但不论理由多少且具有说服力，一开始没有清晰战略定位的企业，注定是走不了多远的半途而废者，这肯定是无庸置疑的规律。很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。企业在不同时期有不同的需要，如果任由其自由发展，势必造成混乱。所以，制定一个具有指导性的战略计划是很有必要的。 中小型企业需要不需要战略目标不是在于企业的规模有多大，而是要看企业的定位是什么？是单纯赢利为目的还是希望让企业一步步发展起来？很多小型企业本身的立足点就是赚钱，没有太长远的考虑和打算。象这样的企业，是不需要去谈战略目标的。只有对于那些希望能做企业家而不是商人的领导者才是需要战略目标的，因为他不但立足企业的现在，更看重企业的将来。小型企业的年龄多数年轻，或是创业期，自身依赖生存的资本是市场给予的，几乎没有选择的空间，所以只能时异而事宜，特定时期特定方案，发展生存才是硬道理。 虽然说很多中小企业面临着生存问题，但是如果没有一个较为科学地战略规划，那么解决它的生存问题也是比较困难的。作为一个企业他要有“纲”，所谓纲举目张，有了战略规划，企业的定位明确了，发展的目标清晰了，这样才有利于更好的生存，有利于核心竞争力的培养。很多中小企业面临的都是生存问题，但是生存也是战略。如何更好的生存？如何从生存到发展？如何持续发展？这些都是属于企业战略范畴，中小企业更有必要进行企业战略规划，但绝对不能好高骛远。通常讲的战略是一种形成文章的关于公司长远发展的见解，但是中小公司一般都是老板的私人企业，他们或许有对公司长远发展的见解，但是他们却很少使之书面化。所以中小公司关键要如让老板的思想贯彻到整个公司，而并非是只属于老板的战略。企业战略是企业的成长之路，是一种过程的积累。没有战略规划的企业就象深山中一直迷路的人，随时都会面临各方的危险并且永远走不出去，只能不停地为生存挣扎。战略小企业这样发展这里，我们看一家小企业因制定正确战略而快速发展的例子。星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2亿元的集团公司，公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等10几个领域，经营的产品多达500余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。具体体现在5个方面： 1善于在大企业未涉足的领域中求生存。小企业要想生产大规模的系列产品是不现实的，也是没有生命力的。小企业必须清楚地了解那些产品是大企业不能生产或不愿生产的。小企业就是要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。2充分利用中关村科技人才资源优势。星际公司在企业文化中有一个非常强烈的观念：科技人员素质低，就不能研制、开发高质量的新产品，在市场上也就没有竞争力。小企业尽管规模小，但必须用一流的科技力量从事开发工作，以求在最短的时间内把产品推向市场。星际借助中关村科技人员，凝聚了一批高素质的科技人员，公司不断推出符合市场需求的新产品，并紧紧抓住几种核心产品进行连续生产，迅速扩大了市场规模，站稳了脚跟。3成本控制。小企业采购原材料的价格一般要比大企业高，加上企业规模较小等原因，极易使综合成本高于大企业。因此，小企业必须比大企业更加严格地进行成本和价格核算。在核算中还要注意把弥补不可避免的风险和失误所造成的损失考虑在内。对此，星际公司的产品定价策略始终坚持科学理性的原则，对客户的购买需求和能力总是能够做出十分精确的判断。这样，既保证了产品销路，又保证了企业可观的盈利能力。4横向联合，依附发展。在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，那就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。王本人认为，小企业除了应生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。5资本运作。2001年，星际公司又抓住了企业网络信息化的市场需求，除生产可靠的网络安全产品外，还提供一整套基于企业全面应用的网络销售方案，受到企业用户的普遍欢迎。在对市场规模进行认真评估的基础上，星际公司积极与国外的客户进行合作磋商，就全面开发企业网络化应用软件寻找理想的投资伙伴，两个月后，依靠多年来星际在业界建立的的良好声誉，吸引了美国著名的世威尔系统有限公司为星际注资1000万美元，共同成立了星际集团。由于有了这样一批稳定的大企业作为长期客户，使星际公司的未来高速发展有了更为坚实的保障。北京中关村“电子一条街”5000多家民营企业，生存超过5年的只有不到500家，超过8年的企业不到150家。星际公司就是在这样一种大背景下脱颖而出的，这其中的关键就是战略选择得当。眼下，民营中小企业的成活率很低，平均寿命只有2.9岁。企业不怕小，怕的是不能利用船小好调头、机制灵活这种优势。星际公司正是在充分认清自己的实力及竞争环境的情况下，采取了诸如特别适合小企业的“夹缝”中求发展型战略，及依附型经营战略，并不断降低成本，严格核算，吸引高素质的科技人员，不断研制开发新产品，增强自身竞争力，从而在竞争空前激烈的中关村以小搏大，谋取了企业长足发展的战略制高点。没有战略的企业会怎么样？企业没有长远的战略，缺乏清晰的方向，其发展轨迹也必然模糊。资源优势和业绩很难一以贯之，好不容易积累起来的基础，往往由于犹豫反复和异常的变化，在丧失了市场先机和员工热情之后，内耗怠尽。老板好像永远都胸有成竹，其实最没底的就是老板本人；而员工更看不清楚方向，这样企业的走势始终处于摇摆不定之中：走一段停停，再走一段又停停，等差不多下定决心似乎要勇往直前地走下去时，又难免左看看又还右看看。没有战略方向的企业，就好比要去北京但是却不将目的地告诉同行者的人一样。大家都不知道最后的目标，虽然只有老板心里清楚，但是由于自己没有说出来，执行上便没有了任何约束。他可以随意地在上海逗留几天，然后又折回杭州，甚至南下贵州，最后又去四川，哪里好玩就去哪里，终于是经西藏越境，也不知道去了哪里了，因为最后可能连老板本人都会忘记自己究竟是想去哪里了，到处似乎都很好。方向的重要性就是这样，企业的发展也无不如此。所以，有些本来可以成长为大中型企业的企业，浪费了机遇和资源，只能还是处于生存边缘的中小企业。小企业如何制定战略每个企业都需要战略规划，但不是每个人对战略规划的理解都一样。人们常常认为战略规划必须有长篇累牍的报告，或一定就是长期的。在一些公司的确是这样，但不是每个公司的战略规划都要是这样。尤其在中小企业，他们应该做战略规划，但是他们的战略规划不一定必须是长篇大论地分析报告，关键在于人们在头脑中有这方面的意识并且愿意进行系统的思考，把这种意识和思考转化成企业的一种特性。那么，我们的创业型中小企业该如何制定战略呢？1准确战略定位是关键中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。中小企业在确定远景战略目标时必须具有足够的市场空间和成长空间，使企业能够根据业务的发展而发展。2突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理，并不是郎教授危言耸听，而是一针见血地指出了我们这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。3深化细分市场很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，就是指的对市场的一种深化细分，就是要求创业型中小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。德国的著名管理学家沃尔夫冈?梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。所以说，我们企业在起步发展阶段，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，我们才可能具有高度竞争优势，才可能成功。4发挥比较优势是中小企业战略管理的前提大企业有大企业的优势，小企业有小企业的特点。正是有小企业的特点，正是这些经济细胞的多样性和互补性，造就了市场经济社会丰富多彩的“生态平衡”。在这个由大中小各类企业组成，优胜劣汰的“生态圈”中，失去优势，将无法生存。比较优势又是一种动态的优势，企