供应链的基本概念

第一节供应链的基本概念1 .供应链概念供应链(Supply Chain )被定义为由原材料、部件、产品、提供服务的制造商、供应商、零售商等组成的网络。供应链是以核心企业为中心，通过控制信息流、物流、资金流，从购买原材料到制作中间产品和最终产品，最后从销售网络向消费者提供产品的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户为一体的功能网络链结构模式2 .供应链管理的特点供应链主要具有以下特点：(一)复杂性。(2)动态性。(3)以用户需求为对象。(4)交叉性。三.供应链管理的内容(一)供应链管理的目的；供应链管理的根本目的是提高企业竞争力，其首要目标是提高顾客满意度(二)供应链管理的优势；降低交易成本：要降低库存水平：降低采购成本，促进供应商管理：减少循环收入和利润增长：(三)供应链管理的三个主要过程计划：设计用于将正确的产品运送到正确的时间和地点，包括预测和补充，并在整个供应链中传播信息。实施：主要关注业务效率，包括顾客订单执行、采购、制造、库存管理、物流配送等应用系统，最终目标是综合利用这些系统，提高商品和服务在供应链中的流动效率。执行评估：跟踪供应链运行状况，制定更开放的政策，更有效地满足不断变化的市场需求。(四)供应链管理的四大职能客户资产管理：综合后勤管理：生产流程管理：会计管理：(五)供应链管理的两种模式“推式”供应链管理，管理的出发点是从原材料推向产品、市场，推向客户，另一个是“拉式”供应链管理，是以顾客和顾客满意度为中心的管理，即以顾客需求为动力的企业经营战略调整。推式管理与拉式管理的区别如下：“推动性”的管理是企业以企业资源计划(ERP )为核心的管理，要求企业按计划配置资源。“拉式”管理是指根据市场需求，决定生产什么、何时生产、生产多少。厂商引领“推进”的供应链，要求高度多样化、庞大的备用库存，几乎没有一体化。顾客领导是“牵引”式的需求链，数据发展迅速，库存低，反应迅速，高度一体化(6)供应链管理(SCM )与企业资源计划(ERP )的区别在同步考虑需求、能力、物料等约束方面，它们与MRP和DRP有所区别。与ERP软件包相比，SCM软件具有图形化管理整个供应链等专业知识，因此，问题的原因可能一目了然。4 .发展供应链管理(一)改进传统管理模式和企业信息管理系统；管理模式是一种系统化的指导和控制方法，将企业人、财、物和信息等资源高质量、低成本、快速及时地转化为市场所需的产品和服务。(2)发展信息技术和电子商务下的供应链管理处理企业资源计划系统阶段的企业内部部门间的交易数据实施专门化的供应链解决方案- -企业内部供应链流程供应链信息整合计划阶段-企业间供应链交易支持企业间供应链的执行应用电子供应链管理(一)电子供应链管理发展的结构条件；发展电子供应链管理需要三个方面结构的支持：第一方面是电子商务，电子商务是特殊电子商务的新构想，以个别商务为中心，通过网络作为商务媒介，主要形式为企业对企业(B to B )、企业对消费者(B to C )两种，电子商务在企业主要开设电子商店，介绍销售产品，发布新闻和采购信息。二是电子企业。 电子企业是内外实现电子交易的新企业。第三方面是电子经济，电子经济在虚拟电子市场进行实际商业行为，创造价值交换，发生交易，一对一关系成熟。(2)电子由链管理的3E系统实现电子供应链管理需要三个e系统：第一个是企业信息管理平台(EIP )，构建在企业协作业务概念上的企业应用程序。第二e是企业资源规划系统(ERP )，对ERP有各种定义，但从供应链的角度来看，ERP的本质是企业内部的供应链管理。第三个系统是电子供应链管理系统(ESCM )。 ESCM集中协调不同企业的关键数据。 包括订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据。供应链管理发展趋势协作业务下的供应链管理协作业务解决方案是基于三个原则的业务哲学：连通性、快速反应和收益。连接性：连锁供应的所有成员应与其他成员合作。反应迅速：公司必须迅速应对外部变化。 例如，对顾客的要求和电子商务的压力等。收益：某公司使用最新技术的终极目的当然是为了增加收益。设计开发解决方案iProcurement电子采购解决方案iMarketplace电子商务市场解决方案iProfit企划和利润管理解决方案iChannel营销渠道管理解决方案iRetail零售管理解决方案I销售流程自动化管理程序iSupport客户服务解决方案第二节供应链合作关系一、供应链合作关系的形成及制约因素1 .供应链合作关系的含义供应链合作关系(SCP )是指供应商-制造商(supplier-manufacturer )关系或制造商-销售商(manufacturer-seller )关系，在一段时间内共享信息、共享风险和提高利润2 .供应链合作关系的形成传统观念下，供给管理是物流管理，企业关系主要是“买卖”关系。 在这种企业关系的基础上，企业的管理理念以生产为中心，提供处于次要的附属地位。 企业之间的沟通与合作很少，无法谈论企业的战略联盟与合作。从以传统生产为中心的企业关系模式转变为物流关系模式，JIT和TQM等管理思想发挥着催化剂的作用。 在信息共享(透明度)、服务支持(合作性)、并行工程(同步性)、集体决策(智能性)、灵活性和敏捷性等方面无法顺利应对越来越激烈的市场竞争需求，企业需要更高层次的合作和集成，创造了基于战略伙伴关系的企业模式。3 .供应链合作关系的制约因素良好的供应链合作关系首先要得到最高管理层的支持和协商，维护企业间良好的沟通，建立互信关系。 在战略分析阶段，需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化与态度之间的障碍，适当改变企业结构和文化，建立企业间的统一运营模式和体制，解决业务流程和结构中存在的障碍。在供应商评估和选择阶段，总成本和利润分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴能力和定位(自然地理分布)、管理兼容性等都会影响合作关系的建立。 必须增加主要供应商与用户的联系，增加相互理解(产品、技术、组织、企业文化等)，保持相互一致性。在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，需要相互紧密合作，加强信息共享，进行技术交流和设计支持。 在实施阶段，相互信赖是最重要的，良好的愿望、灵活性、解决矛盾的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都是最重要的。四、我国供应链合作关系的现状与对策(一)现状；物流范围狭窄资金流动极不顺畅信息流管理才刚刚开始在新产品的开发上没有协助风险分担和利益共享意识不足法律法规还不完善信息不足企业内部管理水平低(二)应采取的对策提高对代理人的积极性重视对代理人的监督提高企业内部管理水平提高企业信息化水平积极培育经理人市场完善相关法律法规的制定和执行机制二、供应链合作伙伴的选择1 .供应链合作伙伴选择的标准(1)兼容性兼容性考虑事项包括：公司规模与能力兼容性现有联盟网络传统合作下的记录测试兼容性在公司战略上测试兼容性公司的文化测试从公司的组织管理和实践测试兼容性生产性地测试互换性从市场销售和分配中测试兼容性调整财务兼容性从安全、健康和环境战略方面测试兼容性(二)能力；显然，潜在伙伴的能力是另一个重要因素。 合作者与你合作，合作才有价值。(3)投入合作业务是否属于合作伙伴核心产品范围或核心业务范围确定伙伴退出伙伴关系的难度2 .供应链合作伙伴的选择原则3 .供应链合作伙伴综合评价、选择的基本步骤第一步：分析市场竞争环境(需求、需求)步骤2 :建立伙伴选择目标步骤3 :建立合作伙伴评估标准第四步：设立评价小组步骤5 :合作伙伴参与步骤6 :评估合作伙伴步骤7 :实施供应链合作关系第三节供应链管理绩效评价一、物流成本管理1、物流成本冰山理论损益表的“销售费用和一般管理费用”栏中记载的外部运费和“外部保管费用”的现金金额，只不过是冰山的一角。物流成本中，物流部门往往无法控制。从销售方面来看，物流成本没有区分多馀服务和标准服务的区别。物流成本之间存在利益冲突规则。2 .降低物流成本的协同效应三.物流成本管理中存在的问题物流成本核算方法存在问题(一)没有切实掌握物流成本；(2)企业内对物流成本知之甚少(3)企业内部计算物流成本的标准经常变化(4)物流成本中混杂着物流部门完全无法控制的成本。(5)不同企业的物流成本核算标准不同。计算物流成本的目的也存在以下问题(一)计算物流成本的目的不明确；(2)计算物流成本的目的只是想知道物流成本。(3)物流负责部门在物流成本的计算上花费了很大的劳力，但只是计算物流成本的多少。(四)物流成本管理未超出财务会计范围；4 .降低物流成本存在问题(一)计算物流成本的目的只是为了降低成本。(2)物流部门向上级管理层报告的物流成本只是“冰山一角”。(3)各企业计算物流成本的范围不同，但有的企业必须敢于比较。(四)把降低物流成本的工作完全交给别人。(5)降低物流成本的问题只由物流部门解决，没有与生产和销售部门共同讨论解决。(6)没有注意到机构间的壁垒。(7)虽然没有建立多批、小批的物流系统，但是基于过去的物流系统，要降低物流成本。(八)无正规专家或机构负责物流会计；物流成本的上升成为企业经营必须解决的重大课题。6 .计算物流成本的目的(1)从时间序列的角度来看，为了正确观察成本的变化，或者与其他公司和其他行业进行比较。(二)为制定物流活动计划，进行控制和评价；(3)为更好地进行物流管理，向高管提供物流状况，在公司内部对员工物流的重要性提供认识。(四)为了指出销售和生产部门应该负责的不合理的物流活动。(五)了解和评价物流部门对企业利益的贡献程序。(6)运用物流成本建立改善物流变化和物流状况的模型。7 .物流成本核算的方式按支付形式计算物流成本按功能计算物流成本按适用对象计算物流成本二、物流业务绩效评价指标的确立(一)物流工作成果指标；(二)物流业务消费指标；(三)物流作业效率指标；(四)物流作业质量指标；三、供应链绩效评价表的特点和原则一、现行企业业绩评价指标的特点现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，时间稍迟，无法反映供应链的动态运行状况。现行企业绩效评估主要是评估企业职能部门工作的完成情况，不能评估企业业务流程，不能科学、客观地评估整个供应链的运行情况。现行企业绩效评价指标着重于事后分析，而不是实时评价和分析供应链业务流程。2 .供应链绩效评估指标的特点根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评估指标应当适当反映整个供应链的运行状况和上下节点企业之间的运行关系，而不是孤立地评估某个供应商的运行状况。三.供应链绩效评估应遵循的原则要强调重点，重点分析重要绩效指标。应采用反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标应反映整个供应链的运作情况衡量供应链绩效时，采用反映供应商、制造商、用户之间关系的绩效评估指标，将评估对象扩展到供应链上的相关企业。四.供应链绩效评估指标的作用(一)用于评价整个供应链的运行效果；(二)用于评价供应链上各成员企业；(三)用于评价供应链内企业与企业之间的合作关系。(4)除了评价供应链企业的运营业绩外，这些指标还可以发挥企业激励的作用。 包括核心企业对核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售店之间的相互激励。供应链绩效评估通常从三个方面考虑：内部绩效测量、外部绩效测量和供应链综合绩效测量。内部绩效衡量主要是评价供应链上的企业内部绩效。常见指标包括成本、顾客服务、生产力、良好的管理、质量等。外部绩效测量主要是供应链上企业间健全性的评价。外部绩效衡量的主要指标是用户满意度、最佳实施标准等。综合供应链绩效的衡量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。二、供应链绩效评价指标体系1 .反映整个供应链业务流程的业绩评价指标(一)生产销售率指标；生产销售率是一定时间内销售的产品和生产的产品数量的比率(2)平均生产销售绝对偏差指标(三)生产力指标；生产率是指在一定时