2014全国管理咨询师职业水平考试大纲

全国管理咨询师职业水平考试大纲 （2014版） 中国企业联合会组织编写 人力资源和社会保障部指导审定 2013年10月 企业管理咨询实务考试大纲 考试目的：检验管理咨询专业技术人员依据管理咨询理论和实践经验，选择和运用管理咨询方法与工具，分析判断企业在管理方面存在的主要问题，制定改善方案，处理管理咨询业务的实际能力。 考试内容：共分十个部分。 第一部分 管理咨询与职业道德规范 一、管理咨询的特点及分类、作用 1.特点：科学、独立、长期、合作、有效、创新 2.分类： a、咨询对象：企业单位、事业单位、政府机构、社会团体 b、合作方式：项目咨询、长期咨询 c、业务和职能：战略管理咨询、组织管理咨询、财务管理咨询、人力资源管理咨询、生产运营管理咨询、市场营销管理咨询、集团管控管理咨询等 3、作用：预防、防错、改善、创新 4、管理咨询人员扮演的角色：专家、医生、教练员、培训师、管理变革推动者 二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评价 1、管理咨询人员职业素质 a、基本素质：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力 b、专业素质：管理专业领域素质、管理咨询专业领域素质 2、道德规范 a、严格遵守国家有关法律、法规和政策 b、不接受不能胜任的咨询委托 c、体现客户利益最大化 d、保守客户秘密 e、不诋毁同行 f、保持独立、客观、公正 g、既授人以鱼，又授人以渔 三、分析判断客户选择管理咨询的主要因素 1宏观环境因素 2行业竞争因素 宏观因素，行业紧张，资讯机构，客户自身 3咨询机构因素 4客户自身因素 四、识别和判定不同类型客户的咨询需求与特点 五、管理咨询的程序与应用 1业务洽谈 （1）预备调查与常用方法应用 A、和企业的领导或主管领导见面 1 B、现场参观 C、收集必要资料 D、询问调查 E、信息的汇总、整理与分析 （2）编写项目建议书 （3）咨询合同的合理性与合法性分析 2诊断 （1）综合调研和专题调研分析 a、综合调研分析：企业基本情况，企业管理状况 b、专题调研分析：建立明确的判断问题的标准；认真查清现状；采用正确的分析方法作出独立判断；查清问题对企业的影响；彻底查清问题产生的原因；明确解决问题的方向和重点。 （2）编写诊断报告书 3改善方案设计 （1）改善方案的有效性和可行性分析 （2）编写咨询报告书 4.实施指导与项目总结 六、咨询项目管理 1制定咨询项目计划管理 a、项目计划应符合以下要求：现实性和实用性；动态性和灵活性；特殊性和一般性 2咨询项目的人力资源管理 3咨询项目质量管理 4咨询项目财务管理 5 咨询项目客户管理 6咨询项目风险管理 A、风险管理：在签订合同前应详细了解客户；建立项目风险责任制；聘请法律顾问；项目运行过程，加强与客户沟通；妥善保存项目实施过程的文件、记录等；项目经理时刻关注各种风险发生的可能性。 3、咨询项目管要实现的目标：质量目标；成本目标，时间目标；范围目标 第二部分 战略咨询 一、战略综合调查 1内部信息的收集与分析：历史沿革 、财务状况、市场营销状况、生产运营状况、组织结构、人力资源状况、主要业务结构和业务流程、股权结构及治理结构；重大会议相关资料等 2外部信息的收集与分析：国家相关政策、行业发展现状及趋势、市场（产品）竞争状况、技术研发状况、市场产品结构化概念 二、企业外部环境分析 1总体经营环境分析（宏观环境分析） 2 2行业环境分析 五种竞争力量分析模型（波特模型） 3 3市场和竞争环境分析 三、企业内部资源与能力分析 1现有和潜在资源分析： A、类型：有形资源、无形资源、人力资源 B、调查方法：调查法和资源法 2内部能力分析（企业能力分析） （1）从职能视角研究和分析企业能力： A、财务能力 B、生产运营能力 C、人力资源能力 D、组织管理能力 E、营销能力 （2）从价值链视角研究和分析企业能力：基础活动和辅助活动 企业能力分析方法：企业价值链 （3）从重要程度和价值视角研究和分析企业能力：一般能力和核心能力。企业核心能力又分为技术核心能力和管理核心能力 四、编写战略诊断报告 、战略诊断报告的重要性：确定战略管理存在的问题和原因；增加企业信任度；衡量咨询水品；确定战略管理咨询的内容和方向；增强与企业的沟通； 、战略诊断报告的内容：基本情况、企业战略管理存在的主要问题及其原因；战略咨询解决问题的建议 五、战略制定 1战略综合分析常用工具及方法：SWOT矩阵、波士顿（BCG）矩阵、GE矩阵、内外部矩阵（） 4 SWOT矩阵 波士顿（BCG）矩阵 GE矩阵 2战略构想： 、企业愿景：企业核心思想（企业价值观）和企业长远目标（未来年年）组成 5 、企业使命：企业宗旨、企业形象、企业哲学、企业社会责任 3战略规划方案的制定与筛选 （）战略分三个层次： 、公司层：现有业务（稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略）；新业务（一体化、多角化、归核化、兼并收购、战略联盟） 、业务层：成本领先战略、差异化战略、集中化战略 、职能层 4战略保障措施的制定与选择：组织保障措施、技术保障措施、人力资源保障措施、财务保障措施、市场营销保障措施、管控系统保障措施 六、战略实施指导 1战略目标分解：财务目标、客户目标、学习和创新目标、内部管理目标 2设计战略实施计划 、战略实施计划内容：对企业总体战略的说明、企业分阶段目标、企业的行动计划和项目、企业的资源配置、企业的组织保障及战略子系统的相互协调、应变计划 3战略调整： 、内容：战略规划调整、战略实施措施调整 、调整方法：常规的战略调整、有限的战略调整、彻底的战略调整、企业转型 第三部分 组织咨询 一、组织运行现状分析 1管理体制分析 2组织结构分析 3流程与制度分析 4人员结构分析 二、组织方案设计 1法人治理结构设计 （1）法人治理结构分析 A、法人治理结构定义：完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会和经理层几个部分，股东大会为最高决策机关；董事会受股东大会委托负责公司业务经营活动的指挥和管理，并对股东大会汇报工作，他们之间是信任委托关系；监事会负责监督董事会和经理层的经营活动，是一个监督机构；总经理是董事会聘用的公司最高管理人员，具有执行董事会决策的职能和权力，他们之间是委托代理关系。我国法人治理结构之间的关系图： 6 B、法人治理结构的设计内容：一是建立完善的治理体系，划清权责，明确定位；二是形成规范的工作制度，确定程序，建立规范，为治理体制的良好运行，提供可靠的制度和程序保障。 （2）设计法人治理结构方案 2组织结构设计 （1）设计组织结构，绘制组织结构图 A、组织结构定义：组织的全体员工为实现组织目标而进行分工协作，从而在机构设置、职责范围、权力安排、业务流程及绩效评估等方面形成的有机的结构体系以。 B、组织结构设计的基本原则：精简原则，高效原则，制衡原则 C、组织结构的评估标准：效率、速度、响应性、适应性、责任性 D、组织结构的主要类型：职能式组织结构、事业部式组织结构、矩阵式组织结构、混合型组织结构、横向型组织结构 E、 直线职能式组织结构、事业部式组织结构 7 矩阵式组织结构、混合型组织结构 （2）部门设置与部门职责设计 （3）职位设置与职位职责设计 三、流程优化与制度设计 1识别关键流程，绘制流程图 A、确定关键流程的两个工具：绩效表现-重要性矩阵、学习五角星 B、流程诊断模型：六性原则（匹配性、一致性、振荡性、控制性、竞争性、依赖性） 2设计流程与制度 A、流程优化和重新设计分为两大类：系统改造法（ECRS）和全新设计法（4W1H） 第四部分 人力资源管理咨询 一、人力资源规划咨询 人力资源规划，又称人力资源计划，是指根据企业发展战略、经营目标、外部环境和内部能力，运用科学方法进行人力资源需求和供给预测，并在预测的基础上，制定出相应的目标、政策和措施。从层次和时间上进行划分，人力资源规划可分为人力资源总体规划年（35年内）和人力资源业务计划（1年内甚至是1个月内）；从编制内容上划分，可分为狭义的人力资源规划和广义的人力资源规划。 1人力资源供需状况调查分析 8 A、人力资源现状调查内容：企业现有员工的基本情况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍性趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业现行的人力资源结构与人力资源政策等。 B、人力资源需求预测方法：现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法、统计预测法、劳动定额法、多元回归预测法。 C、人力资源供给预测方法：技能清单 、现状核查法、职位置换卡、马尔可夫模型。 2设计人力资源规划 A、 制定人力资源规划的基本原则：确保人力资源需求原则；与内外部环境相适应原则；与 战略目标相适应原则；保持适度流动性原则。 B、 外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。 内部环境：企业的行业特征；企业发展战略；企业文化；企业的人力资源管理系统。 C、制定人力资源规划方案：人力资源需求与供给匹配；制定人力资源补充计划；制定员工培训开发计划；制定其它配套计划（员工调配计划、员工晋升计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休和解聘计划） 二、职务分析 1职务评估 A、职务分析：是对企业中各岗位的职务标准及任职条件的分析、描述过程。职务标准是对岗位的任职者的工作要求和应承担的责任的规定，它将企业的目标逐步分解、落实到各岗位的结果，岗位的任职者无权挑选或改变岗位的职务标准。任职条件是对岗位的任职者应具备的能力和水平的规定，这是岗位的任职者保证完成职务标准所必须的。职务分析的最终结果是形成完整的职务说明书。在职务分析过程中遵循7W1H原则。 B、职务分析咨询的作用：人员录用与调配；员工教育与培训；工资确定；考核与晋升。 D、职务标准分析包含以下内容：工作任务分析、工作责任分析、工作环境分析、工作量分析、督导与组织关系分析。 任职条件分析：教育培训、必备知识、经验、心理素质。 E、职务分析方法：现场观察法、问卷调查法、访谈、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法。 2设计职务说明书 职务说明书包含两个内容： A、 职务描述：基本信息、工作任务和工作程序、工作环境。 B、 职务资格要求：基本素质、生理素质、综合素质。 三、人力资源开发与培训咨询 1人力资源开发需求分析 （1）员工培训需求分析： A组织层面分析（从企业发展角度，预测企业未来在技术、市场销售、组织结构方法可能发生的变化及对人力资源的数量、质量的需求）：组织目标、组织特征、组织所处环境 B、职务层面分析（通过查问职务说明书或具体观察分析完成某一工作所需要的技能，了解员工完成该工作所具备的条件，找出差距，确定有培训需求，弥补不足）：完成任务所必需的知识技能、改进职务所必需的知识和技能、工作内容和形式的变化 C、人员层面分析（从培训对象的角度分析培训需求）：员工的知识结构分析、员工的能力分析、员工的特长分析、员工的个性分析。 （2）培训需求分析法：访谈法；问卷调查法；观察法；资料分析法；素质模型分析法 2. 设计人力资源培训体系 9 （1）员工培训管理体系设计：设计培训管理机制；构建培训课程体系框架；设计培训课程；选择培训方法；建立培训评估体系； （2）培训四层次评价标准：第一层反应层，第二层学习层，第三层行为层，第四层结果层 四、绩效考核咨询 1分析现行绩效考核体系的运行效果 A、绩效管理的内容：明确职务说明书；确定工作目标和工作计划；确定考核内容；制定考核标准； B、绩效管理流程：确定考核者；制定考核表；培训考核者；确认事实；评价；评价审核 C、考核结果运用：与待遇挂钩；与能力开发挂钩；同职务升降挂钩。 2设计绩效考核体系 A、绩效管理方案设计步骤：绩效管理机制框架设计；建立目标管理和计划执行体系；设计绩效管理方案；建立绩效指标体系；设计考核结果应用机制；指导方案实施。 B、绩效考核方法：行为评价法（主观法：排序法、配对比较法、强制分布法、民意测试法；客观法：关键事件法，等级评估法，行为锚定评分法、行为观察量表法、强制选择法）；结果导向评价法（劳动定额法、目标管理法）；综合型考评方法（360度考核法、关键绩效指标法KPI、平衡计分卡） 五、薪酬管理咨询 1薪酬模式的选择及应用 A、企业所处的发展阶段不同，选择的薪酬策略也应不同：初创期，提高薪酬结构的弹性；成长期，保持薪酬结构的灵活性；成熟期，薪酬结构鼓励合作行为；衰退期，降低薪酬结构的弹性。 B、薪酬模式的具体类型：岗位工资制、计件工资制、职务工资制、职能工资制、能力工作制、绩效工资制、薪点工资制及年薪工资制。 2设计薪酬方案 A、薪酬策略选择的基本原则：降低经营成本，提高市场竞争力；留住核心人才并吸引优秀人才加入；保持正常工作秩序，发挥员工积极性。 B、薪酬水平策略：市场领先策略；市场跟随策略；成本导向策略；混合薪酬策略。 C、薪酬结构策略：高弹性薪酬策略；高稳定性薪酬策略；调和型薪酬模式； 第五部分财务管理咨询 10 一、经营与财务状况分析 1盈利能力分析 A、定性分析：观察判断法、人员访谈法、问卷调查法、穿行试验法。 B、定量分析：比较分析法、结构分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法 2财务报表分析 （1）、资产负债表分析 （2）、利润表分析 （3）、现金流量表分析 3财务综合性分析与评价 A、本量利分析：总经营利润=总收入-总成本=（销售单价-单位变动成本）*销售量-总固定成本 B、盈亏平衡分析： C、雷达图分析：其中最小的圈为同行业水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业水平的1.5倍。当5性指标处于标准线外侧时，企业视为理想型；当5性指标处于标准线内侧时，企业视为均衡缩小型；当安全性指标处于标准线内侧，其它指标处于标准线外侧时，企业视为成长型；当安全性指标处于标准线外侧，其它指标处于标准线内侧时，企业视为积极安全型；当安全性指标、成长性指标处于标准线内侧，其它指标处于标准线外侧时，企业视为特殊型；当生产性、成长性指标处于标准线内侧，其它指标处于标准线外侧时，企业视为活动型；当收益性、流动性指标处于标准线内侧，其它指标处于标准线外侧时，企业视为积极扩大型； 11 D、杜邦财务分析体系，最终通过自有资金利润率来综合反映，其核心为净资产收益率： 净资产收益率=总资产净利率*权益乘数=主营业务利润率*总资产周转率*权益乘数 E、综合系数分析 二、成本管理咨询 1成本管理环境分析 A、环境分析因素（SWOT分析）：优势、劣势、机会、威胁 B、环境分析方法，可以采用价值链方法，找出企业的增值活动和非增值活动：企业内部价值链分析、企业横向价值链分析、企业纵向价值链分析。 2企业成本水平分析：分析企业总成本水平；分析各战略经营领域的成本水平；各战略经营领域中主要单位产品成本水平。 3成本形成过程分析：第一步，描述与成本水平问题相关的主要工作流程现状；第二步，判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节；第三步，研究转换机能，提出降低成本的措施。 4成本管理和核算体系设计 （1）健全成本管理体系：组织保证体系、成本控制流程 A、事前管理（决策机构）：成本目标、成本计划、成本决策 B、事中管理（责任中心）：成本控制、成本核算 C、事后管理（成本控制中心）：成本考核、成本分析 （2）优化成本核算 A、及时、准确进行成本核算 B、加强对成本核算过程的审核与控制 C、优化成本核算流程 D、划清成本核算界限 （3）加强基础工作 A、定额工作 B、计量工作 C、信息工作 D、规章制度 E、职工教育 12 （4）多方法全过程控制成本 三、全面预算管理咨询 1、全面预算管理的特点：战略导向性、全面性、全员性、全程性 2全面预算管理环境评估 （1）、战略环境评估 A、企业的发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配 B、要达到企业战略目标，在有限资源的基础上能否通过预算管理优化配置，以发挥企业资源最大效益 C、部分外部环境因素是企业不可控的，如何降低企业风险 （2）运营环境评估 A、销售系统的主要因素 B、生产系统的主要因素 C、采购系统的主要因素 D、技术系统的主要因素 E、人力资源系统的主要因素 F、投资活动、融资活动 （3）基础管理环境评估：财务管理、信息管理、组织制度、企业文化 3设计全面预算管理体系 （1）培育良好的预算文化 （2）优化预算环境和基础工作 （3）健全预算管理体系 （4）加强预算过程控制 第六部分 营销咨询 一、营销分析 1营销观念分析 A、营销的基本任务是辨别满足人类和社会的需要，或者说营销就是一个发现、创造和实现价值的过程。营销的主体是企业的高级领导，营销的对象就是卖什么。 B、营销观念的转变过程：生产导向观念、产品导向观念、销售导向观念、营销导向观念、社会营销导向观念。 2营销环境分析 （1）营销环境可分为宏观环境（间接环境）和微观环境（直接环境） （2）宏观环境：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境、人口环境、自然环境 （3）微观环境：企业自身、竞争者、目标客户、营销中介、供应商、公众、行业动向 3营销能力分析 二、目标市场分析 1市场需求预测 (1)定性预测方法：直观预测法、经验判断法、专家调查法（又称德尔菲法）、社会调查法。 (2)定量预测方法：时间序列预测法、因果关系分析法、回归分析法 2市场细分 （1）市场细分的含义：根据消费者的消费需求和购买习惯差异，将一个整体市场划分为若干个子市场的工作过程。 （2）市场细分的作用：识别市场机会、保证战略的制定科学、合理、强化竞争力 （3）消费者市场细分的依据：地理因素、人口因素、心理因素、行为因素 13 （4）生产者市场细分的依据：最终用户因素、产品应用因素、顾客规模因素、用户要求因素 （5）市场细分的方法：选定产品市场范围、列举潜在客户的基本需求、分析潜在客户的不同需求、剔除潜在客户的共同需求、为细分市场确定名称、对细分市场进行商业分析、确定可进入的细分市场 （6）市场细分的有效性分析：可衡量性、可占领性、可盈利性 3目标市场的选择 （1）目标市场选择的依据：企业资源的有限性；企业经营的择优性；市场需求的绝对差异和相对同质性 （2）选择目标市场的三个步骤：(SCP营销)市场细分、目标市场选择、产品定位（迎强定位、避强定位、创新定位、比附定位）。 （3）目标市场的覆盖策略：无差异营销策略、差异化营销策略、集中化营销策略 4市场定位 （1）、产品-市场矩阵分析图 （2）、市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵 （3）、产品定位 A、迎强定位，又称竞争性定位 B、避强定位，又称回避性定位 14 C、创新定位，又称区别性定位 D、比附定位，包括攀龙附凤和甘居第二 （4）产品定位分析：定位是否清晰，定位是否充分，定位是否可信 三、营销方案设计 1营销竞争战略的选择：市场领导者的竞争战略、市场跟随者的竞争战略、市场挑战者的竞争战略、市场补缺者的竞争战略 2营销组合策略的选择 （1）产品策略 （2）品牌策略 （3）价格策略 （4）渠道策略 （5）促销策略 3设计客户关系管理系统 A、 伙伴型客户是企业重点管理的字客户；功能型客户需要提高忠诚度；游离型客户可以放弃；情感型客户继续维持。 B、 15 4设计销售队伍管理方案 5设计营销信息系统 （1）营销信息系统的构成： A、内部报告系统：核心是订单-发货-账单的循环，向营销决策者提供实际数据信息 B、营销情报系统：提供偶发事件信息 C、营销调研系统：分五个步骤，确定问题（市场研究、消费者研究、产品研究、价格研究、分销渠道研究、促销研究）、确定信息来源、信息收集、信息分析（探测性分析、描述性分析、因果性分析、预测性分析）、提出结论 （2）营销信息的收集与分析 A、收集内容：外部环境的信息（政府的方针、政策、法令、计划以及相关文件、市场竞争情况、市场需求状况、科技发展水平）、内部管理的信息（生产成果、物资利用、人力资源、财务状况） B、收集方法：资料研究法、直接调研法 C、评价标准：营销信息的有效性（及时、准确）、营销信息的适用性（时间、空间、内容） D、营销信息系统的管理：形成企业特定的营销信息体系；保证营销信息的有效性和适用性，建立完善的计算机化检索系统 6设计市场营销计划、执行与控制方案 第七部分 生产运营管理咨询 .一、生产过程咨询 1生产类型及生产运营系统分析 (1)生产类型： A、按生产过程连续性分生产类型：离散型生产（单位生产、大量生产、多品种小批量生产）、流程型生产（纯流程生产、混合生产） B、按接受生产任务的方式划分：订货型生产方式、预测型生产方式 （2）生产运营管理咨询的总体思路 A、从输出结果发现成绩与问题。 B、从管理环节找出经验和原因，并挖掘问题的根源。 C、针对主要原因和根源提出改善方案 D、在实施改善方案过程提供指导和必要的培训。 2生产能力分析 （1）单台设备生产能力 16 设备生产能力=设备年制度工作时间*（1-设备计划修理停工率） （2）车间生产能力（多种产品生产能力） 关键设备生产能力=设备年有效工作时间* 设备数量/单位产品工作定额 例题：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品,其年计划产量分别是200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时额定分别为50、80、100、120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的年生产能力。 解：代表产品确定：200*50=10000，100*80=8000，300*100=30000，50*120=6000，丙为代表产品 代表产品产能：（365-59）*2*8*0.95*12/100=558(台) 系数1：50/100=0.5,80/100=0.8,100/100=1,120/100=1.2 系数2：200*0.5=100，100*0.8=80，300*1=300，50*1.2=60，合计100+80+300+60=540（台） 100/540=18.5%,80/540=14.8%,300/540=55.6%,60/540=11.1% 各产品产能：甲558*18.5%/0.5=207,乙558*14.8%/0.8=104，丙558*55.6%/1=310，丁558*11.1%/1.2=52 3生产计划合理性的分析：从主计划编制、采购过程、生产产能、生产过程、包装存储运输五个环节进行全流程分析 4生产计划的制定 （1）生产计划的分类：长期生产计划、中期生产计划、短期生产计划 （2）生产计划的主要指标：品种指标、产量指标、质量指标、产值指标、投入产出期 二、生产现场管理咨询 1生产现场管理分析 （1）现场管理5S包括整理、整顿、清洁、清扫、素养。现场管理5S的作用：提升企业形象，提高员工归属感、自豪感和团队精神、提升工作效率、减少浪费、降低成本、增加利润、质量保证、安全保证。 （2）定置管理内容：工厂区域定置管理、生产现场区域定置定理、现场可移动物件定置 （3）目视管理的内容：规章制度与工作标准公开化、生产进度与生产计划图表化、把目视化管理与定置管理完美结合、生产作业手段的形象直观化与方便化、物品码放与运送数量的标准化、规范化、现场人员着装统一化与实行挂牌制度、巧妙运用色彩实施颜色管理。 2设计生产现场管理方案：建立5S组织、拟定工作计划及实施方案、培训、试点工作的开展、检查评价、全面推广、设计5S管理考核与奖惩制度 四、质量管理咨询 1质量管理现状调研分析：质量管理人员能力建设、预防工序不良评价标准、质量事故管控办法 2. 质量管理常用统计分析方法及应用 A、老七种工作：排列图、因果分析图、直方图、检查表法、散布图、分层法、控制图 B、新方法：故障模式和影响分析法、故障树分析法、六西格玛法（6=99.99966，5=99.977，4=99.38，3=9.32） 五、现代生产管理方式的应用 1准时生产（JIT）的应用 （1）准时生产的基本思想：JIT是一种理念，一种管理思想；JIT