项目商务管理

项目业务管理1目的对公司所有工程项目的业务实施全面的前瞻性控制管理、流程监督和流程指导，目的是全面有效地控制项目成本，降低成本支出，获得最大利益，实现公司的综合利益。2服务范围适用于公司所有工程项目的业务管理。三个责任3.1合同业务部门3.1.1项目部门协调和指导项目业务计划、结算计划。3.1.2负责审核项目部门准备的业务规划和结算计划。3.1.3负责汇总和分析项目每月合同的业务部分，及时制定分析结果的纠正措施，监督项目部门的实施。3.1.4与项目部门合作进行成本核算工作。3.1.5项目部门合作和指导结算工作。3.1.6负责恢复项目部门费用。3.2财务资金部门3.2.1与合同业务部门合作，分析项目部门的成本管理，及时制定分析结果的纠正措施，监督项目部门的实施。3.2.2与项目合作进行成本核算工作。3.2.3与项目一起进行成本还原检查工作。3.2.4项目部门的锁定项目成本任务。3.3项目部门3.3.1负责准备项目业务计划。3.3.2具体实施工作计划书，形成目标分解，进行控制管理。3.3.3负责项目成本核算。3.3.4与恢复项目成本任务一起。3.3.5负责制定项目结算计划。3.3.6负责工程流程报告。3.3.7负责项目结算表的编制和结算。4工作流和主要事项4.1工作流工作点或输出文件阶段工作流程主要工作流程制定业务计划商业计划书复查业务计划业务计划审查记录项目业务规划实施业务计划每月项目业务计划书检查摘要调整业务计划书记录业务计划调整成本计算成本管理项目前期控制成本估算表直接费用控制管理项目管理费成本分析成本管理项目每月报告项目成本分析表成本估价流程评估历史记录最终评估记录恢复成本结算书编制工程结算书结算书的审查结算书审查记录工程结算结算报告出来了收到文件的记录结算结算简报结算审查结算责任4.2工作点说明4.2.1项目业务计划(1)项目业务规划准备标准：投标文件、投标材料、投标成本估算、施工合同、施工图、合同审查资料、法律规定、建设计划、现场绩效等。准备时间：项目部门主要管理人员入场后20天内组织核心人员成立业务规划组，并与投标战略、建设合同等一起制定建设阶段的业务规划书。期限紧或合同签订延迟的项目可以进行分裂计划。准备工作的主要内容：费用比较分析：对投标预算与目标成本进行比较分析，重点分析投标清单中的收益分项、亏损分项和亏损分项。风险管理计划：列举项目风险因素列表，分析风险发生概率和严重性、相关金额等，并根据风险因素影响大小逐一确定风险对策(包括进度管理风险、建设单位检查员价格延迟风险、主要项目价格的风险识别、不平衡报价的风险识别、错误项目、遗漏项目的风险和与合同条款相关的风险)。深化设计和施工方案选择：准备特殊深化设计和施工方案，比较、讨论和优化深化设计和施工方案，结合经济和技术分析，选择科学合理的深化设计和施工方案。建设管理模式计划：对部分建设内容、接近时间和工作方法等进行计划，计算其他分包管理模式，分解风险，降低成本效率。第二次经营计划：分析项目获利能力、损失点、危险点、索赔点等，以经济与技术的紧密结合为中心，通过合同价格调整和确认、资料确认价格报告、签证方式等计划提高获利能力。关系调整计划：根据每个职位的工作性质和需要，进行分工、全面、多层的关系调整网络建设和工作机制调整。现场成本管理计划：通过模板工程避免材料浪费，避免成品破坏引起的第二次工程。管理好内部材料损失和零星人工使用等内部费用。项目业务规划格式，请参见项目商务策划书 (HW-XM-05-01)。(2)项目业务规划审查中小型项目的业务计划由公司(分公司)合同业务部门审查，汇总到公司合同商务部。大型和超大型项目的业务计划由公司合同商务部组织审查。以集团的名义着手的超大型项目由集团组织。集团重点项目，合同金额5000万韩元以上项目的业务企划伺服集团记录。(3)项目业务规划和实施业务计划书审查完成后，项目部门负责实施。项目经理将业务计划书的内容按职务划分，实施给相关负责人。项目部门负责实施业务计划的全面动态管理，从每月成本分析总结完成当前业务计划，制定下月业务计划实施优先级和相应的调整措施。每月根据公司合同商务部要求的22日发送项目月报 (HW-XM-05-02)。如果外部环境发生变化或需要进一步修改，请及时调整原始业务计划并创建调整记录。调整情况，及时向主管部门报告。公司根据层次指导原则，每季进行业务计划实施的流程指导、监督和检查。4.2.2目标成本计算(1)项目目标成本计算要求项目投标阶段，公司(分支)合同事业部组织相关部门准备投标报价和建设计划，根据投标计划估算投标成本，确定利润点、损失点、风险点，制定投标战略。开工后，项目部结合投标成本估算、方案优化和二次、三次经营等措施，估算项目目标责任成本，签订目标责任书。项目部门要将目标责任成本与项目实际情况相结合，准备项目成本计划，在每月项目实施过程中进行成本估算，根据现场实施情况持续改进，保持成本计划的实效性和指导。(2)项目目标成本计算标准项目位置建设项目消费定额和相关文件规定；项目位置相关的价格参考或研究信息；项目合同文件和相关项目目标责任书、项目业务计划和其他信息；公司有关人力资源报酬管理、项目管理、现场资金标准等的管理文件规定；其他相关资料。(3)项目目标成本估算原则遵守项目管理模式要求和特定的工程特性。遵守成本发生主义要求。反映了项目管理的社会平均先进水平。最大限度地提高项目效率确保目标实现成本最低化原则；总成本管理原则成本目标责任制原则；动态控制原则。(4)项目目标成本估算的内容和方法项目前期控制费用包括人工、物料、机器费、转包、措施费、其他直接费用、暂定金额、临时工程、现场管理费、深化设计费、一揽子合作服务费、中标服务费、税费、其他费用等。a人工成本在本估算规格中，工程直接费用的人工成本是工人使用生产工具(机器)进行一定建设方法、通过工程将建筑材料价值转移到工程实体的过程中消耗的劳动力。人工成本预控制成本可以通过将报价单上的目录人工天数与社会平均先进劳动力生产水平和市场人工成本单价相结合来计算。也就是说，人工成本预控制成本=实际人工天数x合并人工单价。b物料-成本估算规格的工程直接成本物料成本可以一次性消耗，多次重复使用直接构成工程主体所需的各种建筑材料(设备)和直接用于工程物理建设的工具材料。在本测算规格中，按照测算要求，将工程直接费用的材料费分为暂定材料(设备)费、跑步材料费、其他材料费。临时材料(设备)承包商在投标文件上临时提出材料(设备)单价，表示结算时可以调整的材料(设备)。主要资料计划购买的资料累计超过合同资料成本的85%。其他材料指以上未包含的材料。物料预控制成本是根据投标报价单中的配额材料数量和材料价格计算的。也就是说，物料预控制成本=物料定额数量x物料价格*(1-物料节省指标)材料节约指标根据临时评价材料、主要材料和其他材料提供。临时评估资料(设备)的材料价格在投标文件中以发件人指定的价格计算。主要材料的材料价格按投标时必须采用的市场折扣价格计算，原则不能打破公司的指导限制价格；这两个项目必须通过确定利润指标(或减少指标)来计算。c机器费-本估算规格中，工程直接费的机器费是指完成工程实体所需的机器设备。在本测算规格中，工程直接费的机器费内容相当于直接费的大型机器使用费、中小型机器使用费所包含的内容。一般根据当前市场的机器价格信息测量综合损失率。如果大型机器由一般包装提供，则根据租赁考虑。根据我们部门的现行惯例，中小型机器一般交给分包商，本测算规格不考虑此费用。d分包成本在此计算规范中，工程分包成本表示构成工程实体所产生的各种成本。分包费用预控制费用参考报价单中的列表报价，综合考虑项目情况，在发生时对其馀部分进行具体调整。计算公式为：分包子=相应的子列表成本x(1-调整指标)。e措施费-本估算规格的措施费根据投标报价单栏的相关分项分别乘以(1-调整指标)，与建设技术方案一起综合计算，得出相应的估算结果。f其他直接费用-本估算规格预算表列中其他直接费用的每个子项乘以(1-调整指标)，得出相应的估算结果。g现场管理费-现场管理费预控制费用参考公司的项目报酬管理规定，与项目地区差异一起综合计算，这些费用打包使用。h暂定金额投标报价单中规定的暂定金额，按照公司在估算时要求的上交指标进行估算，根据项目实施情况进行定价和调整。I临时项目对于投标报价单中指明的临时项目，按照公司在估算时要求的上交付指标估计，并根据项目实施情况给予。j深化设计费对于投标报价单中列出的深化设计费，如果按照公司要求的上交指标计算，则此费用将打包使用。-对于投标报价单中未列出的深化设计费，在计算中作为最低要求深化设计费用进行计算，该费用以打包方式使用。k一揽子服务费用按照投标文件和合同中规定的金额或费率计算。l中标服务费根据投标文件和合同中规定的金额或费率进行估算。m税-根据国家法定税率结合地方要求进行计算。n其它费用-按市场营销部门指定的承诺费率或金额计算。上述项目的减少或调整指标根据公司合同业务部门完成的工程情况和市场实际情况以及公司(分支机构)的具体要求进行测量和提供。(4)调整项目目标成本a正常情况下，项目目标成本不会调整。b在以下情况下，必须调整项目目标成本，增加或减少分项和列表：合同内容的增减；设计修改和协商者变更最终结算额超额成本的10%以上。由于业主的原因，施工条件的变化；因业主原因造成的延长或延迟期限；由于国家政策或国家经济状况的变化，外部市场出现了显着的变化。由于非工程本身的原因，建设方案发生了重大变化。非项目本身原因引起的重大安全事故(死亡事故)处理费用。调整项目目标成本后，根据项目策划、目标书和绩效考核管理 (HW-XM-04) 4.2.3.3项目目标责任签署，调整条款(4)时间点执行。4.2.3成本管理(1)管理项目成本主要指标劳动力成本控制：构建内部劳动力成本价格信息平台，以投标方式确定劳务分包单位，明确与劳务成本价格对应的合同业务内容，严格控制合同外雇佣。物料管理：散装材料实行集中招标采购，同时验收3人以上，限额领料。机器费控制：根据项目规划书的分包模式确定项目机器费控制目标。现场资金管理：公司(分公司)财务资金部门负责审核，以根据公司(分公司)确定项目部门的现场资金管理目标。专业分包成本管理：实施3个以上分包单位投标比较，合理低价中标，原则上采用固定价格合同，公司劳务分包管理，按照专业分包管理处理分包结算。项目部门需要建立费用支出签名制度。所有劳务、专业分包、物资采购都要处理进度结算，所有进度或最终结算货款都要由有关人员签字，由常务负责人审核，经项目经理确认后，按照财务资金支付程序处理。公司(分公司)合同业务部门应与