地产成本总2014年10项总结

地产成本总2014年10项总结明源地产研究院这一年市场不好，营销人都说自己是最苦逼的，不尽然吧，咱做成本的估计也好不了多少，说起来都是泪有木有？更有甚者，认为成本管理在当下不是最重要的工作？那么你年终利润咋算出来？从成本总们提到的话题，可见他们关心的地产大小事真不少“市场形势不好的连锁反应，销售降价项目也不能负利润啊，那就得挖空心思联合各部门做成本优化呗”“怎么说呢，小公司日子更难过”“新闻联播都播了，中央已经开始推行不动产等级还有全国联网政策”“房地产市场集中度低，典型房企和典型城市更受公众关注，大家会误把少数企业和城市的现象看成是普遍现象”“华中地区、西安、重庆、成都的土地市场表现可以作为重要指标”“营改增对建安成本的影响值得重视”“石家庄最近房地产市场很火啊，政府开始整治证件不全的楼盘：有很多楼盘基础挖了或者出正负零了都被查封，还有的直接回填的，有的没手续的盖起来也给拆了”“从二线城市来看，其实风险很大，没有一个完成出让金目标的75%”“12月11日中央经济工作会议今年也没有提及房地产”2014年也快过完了，把今年的工作梳理一下，来年再战吧！一、目标成本与动态成本管理的总结在哪些项目全面推行了目标成本管理，对其间的定性和定量指标了如指掌，目标成本实行的效果怎样，哪些成本控制得到大大提高。在建项目的工程目标成本编制工作是否完成，新开工项目的目标成本编制和在建工程成本的动态控制工作是否做好。此外，对于各项目公司目标成本的完整执行情况及动态成本把控能力，年内各在建、拟建和交付的开发项目的成本管控实情，要以事实和详实数据阐明实际业绩及具体管控措施，主要总结以下3点：第一，项目目标成本编制执行情况，在执行过程中是否偏离，围绕动态成本比对目标成本，分析成本超支和节流原因，及时复盘、复用。第二，依据目标成本多级科目检查招投标和合同的执行情况。可以阐明是否建立了标准化合同清单和招投标信息库，及完善的供应商管理体系。比如有的房企或房企项目公司对目标成本、招投标及合同成本、实际发生成本对应关系理解不足，在合同统计、付款的成本台账方面做了不少工作，但如何进行月度、季度分类归纳与总结，以及对相关联子项的对比分析上缺乏经验。第三，是否实施防范动态成本风险，并严控超目标成本的各类设计变更和现场签证。例如一些标杆房企或房企项目公司以合同为中心，强控变更，提升了对款项超付的意识和能力，完善相关考核办法，及时发现问题、解决问题。此外，在工程施工中，竣工和结算完成后还要进行年度检查评估，一是比较项目动态、结算成本和可行性研究时的预测成本差异，用以评价投资估算、项目成本预测的准确与合理性等；二是对比项目动态、结算成本与目标成本的成本差异，用以评价成本管理工作的有效性；三是分析各其动态成本分析报告，用以评价项目成本管理的科学合理性；四是分析工程承包范围变化或是工程量变化等确认变更签证对成本的影响；五是考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度，用以评价材料成本的合理性。二、预结算工作的总结总结预结算的造价审核工作，以及竣工结算外审的成本后评估工作是否完成，对在建及待开建项目的各类指示、批标报告进行相关审核，现场开标会后，跟踪成本落实与执行情况。比如万科的预结算先由外部的社会审价机构进行编制、审核，之后由成本管理部内部复核。而随着万科多项目发展，聘请社会审价机构进行工程造价编制及审核，一般一个月能完成10万平米项目的预算编制，确保及时掌握工程造价，而且成本部只需两人即可负责一个项目的工程成本，从而将重点放在目标成本控制上。不得不说，这在年终总结时绝对是亮点。万科主体工程结算价=预算价+月变更签证汇总价+预算调整价+其他，主要预结算工作包括项目竣工结算及清算、施工图预算审核、施工图预算及每月变更签证的编制审核、施工图预算编制等。三、变更签证管理的总结以万科为例，总结了原管理方法和目前管理方法之间的差异和优劣。原管理方法在工程竣工结算时主办工程师才将签证变更汇总至成本管理部进行结算审价，这样不利于动态掌握工程造价，且由于时间过长结算审价易引起扯皮。目前的管理方法是，每一单变更签证都分为事前和事后，事前必须明确变更签证的理由及造价估算，事后主办工程师及监理必须确认完工的内容，且每月必须及时汇总至成本部，这样能及时掌握动态工程造价，并能分析变更签证的原因四、招投标工作的总结总结材料的限价、招标方面的情况、节约资金的金额及遇到的困难等。如万科的年终总结中，对招投标工作的完善的描述为：招投标范围扩大，从原来的10万元以上改为5万元以上；加强了网上招投标力度；甲供材料招投标前均有明确的目标成本，工程管理部在目标成本范围内选择合格的供货商。如集中采购方面，电梯集中采购、外墙涂料集中采购、铝合金门窗招标等降低的成本金额尤其重要。总结制表如下： 某房企成本部还建立了材料设备供应商信息库，制定了供应商资料信息收集方法及标准表格，将供应商资料库分成工程施工单位和材料设备供应单位两大类，其中施工单位资料又细分成15类，材料设备供应单位细分成24类，还将根据各项目公司实际情况细分补充，根据流程要求及时评价材料供应商。五、合同管理工作的总结比如某房企的总结描述为：1.起草、审查、巡签各类合同*余件，标的额达*亿元。在合同管理“零失误”上的表述为：目前公司合同种类繁多、数量庞大，主要涉及到土建、水电、暖通、设备安装、内外装饰、材料、设备采购等，面对合同类型多、标的额达、履行周期长等特点，成本部严把法人资格关、个人身份关、合同条款关、履约能力关、资信等级关等，杜绝了不完善和不合法合同的出现。2.付款巡签、登记*余件，标的额到*万元。3.处理涉法、涉诉案件*余件，为公司避免和挽回损失*万元。4.建立付款台账，整理合同并编号。此外，招标合约计划、标准格式化合同方面的工作内容亦可列入。六、成本管理制度方面的总结比如一些房企依据流程制定了一级项目签证管理办法、工程招投标管理实施细则、工程技术变更及现场签证管理办法、甲供材（设备）管理办法、房地产开发合同清单等，使成本管理组织更为合理、规范，有利于实现统一领导、分级管控。万科曾编制完成成本管理部成本管理规范，配合多项目开发及总部对于成本管理的要求。新的成本管理规范对预结算管理、签证变更、合同付款审批等规范都有较大调整，调整后的规范执行与培训工作成效，作为当年成本管理总结重点。七、成本研讨&培训工作的总结组织成本管理工作总结分析的汇报，对各项目成本执行情况进行梳理、总结、分析，以会议汇报的形式与总部、项目公司等部门进行交流，积累了成功经验和失败教训。比如万科上海公司强化成本管理工作的培训，成立成本管理委员会，由公司总经理担任委员会负责人，将成本管理、财务、工程管理、项目、设计等部门纳入，定期召开成本管理工作会议，总结、分析成本管理的各项专题专项内容。比如工程方面加强专家对施工方案的评审，加强技术管理；成本方面确立目标成本管理模式；财务方面加强资金管理、控制融资成本，并加强对公司各项行政费用的分析评估。又如组织合约审算人员进行业务知识培训，同时还邀请外部专家进行相关培训和学习讨论，培训议题如“设计阶段如何有效控制成本”、“全面预算管理”等。总结中强调培训效果。八、工作计划与横向协同方面的总结在工作总结和计划提报上，内容包括已完成工作计划、工作中发现的问题及解决措施、动态成本与目标成本有偏差时及时预警、合理化建议、项目所在地主要建安材料月度信息、周边其他楼盘建安成本信息情况、材料供应商及优秀施工企业考察报告等。如万科加强了前期与项目发展部的配合工作，在拿地阶段加强了成本测算工作。此外，项目开发计划的合理、有序、可操作性、周密性、完整性，有利于合理的开发节奏、全面的总体布局、科学的流程和精细化管控实施方法。设计阶段是成本管控的重中之重，与设计部门的协同情况也是总结的必要内容。必须要求设计单位提供概算和编制依据，设计缺项、细部设计缺失必然影响到成本的基本成效，使得大部分工作成为无用功。所以，前期合理完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的空间布局、交通规划流线、停车方式的考虑、地库规模、竖向标高及排水设计、景观处理、资源利用等。限额设计中钢筋含量、砼含量、门窗比、得房率、外装修标准对成本影响巨大，所以这一块也是工作重点。可给的建议，一是通过规划设计招标和方案竞赛，缩短设计周期，优化设计方案，加强对设计公司的管理和协调，加强设计合同管理和项目技术、经济、政策攻关；做好设计人员特别是设计项目负责人的沟通，落实奖惩措施；与有特色、服务优的设计公司加强交流与竞争。二是按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计。三是通过合同对勘察设计单位明确规定责任。四是加强设计标准和标准设计的制定和合理应用，建立甲方设计标准和专家会议评审制度。九、团队建设的总结 业务学习和团队建设内容也是年度总结的重要方面。比如某些房企在团队建设上注重互通。比如成本人员参加部分专业工程的图纸评审会议，深刻领会设计师对图纸的设计理念并借此对图纸有全面了解，对于开展相关招标工作及预决算编制的准确性都有非常有利的作用。尤其弱电工程，通过会议的讨论过程及各专业人士所提出的新产品概念及对未来客户需求的诠释，能多方面吸收各类最新知识点。通过每个月的工作梳理及计划编制，不断提高个人工作效率及自我督促能力，培养个人编制个人工作计划的能力。十、问题及不足方面的总结比如是否及时推广集团总部的成本管理软件，是否足够了解其他房企开发的地产项目造价信息等。有没有建立施工单位及材料供应商信息库并完善评价制度，及时总结项目全生命周期的成本得失，并与项目目标成本数据和动态成本数据打通、归档，是否借助信息化手段等。比如建业的森林半岛项目，就有一些难忘教训，总结如下：一是前期施工图设计阶段把控不严格，不重视设计过程中的参与及图纸会审，导致大量设计变更，如森林半岛一期主包单位变更总量达132份之多，究其原因，主要是因为未从产品功能和施工工艺角度认真进行图纸会审，对集团建标及交房标准认识不清晰。二是外网配电费用超支。项目外网供电预计总超支340万元，主要原因是前期未对共供电配套设施进行考察，设计阶段也未进行统一规划，导致设计过程中未考虑双回路供电引入问题，小区内同时设置二处中心配电室。三是合同签订滞后。二、三期主包工程均为直接委托，核对造价过程中争议较多，导致正式合同延迟签订，如三期主包工程合同，因委托报告前期双方未就让利比例问题签订文字约定，且集团关于战略合作单位框架协议约定不清晰，导致与河南二建的正式合同至今未能签订。四是工程实施前期未严格要求各参建单位严格按合同及集团相关要求执行，如现场签证管理的及时性问题，前期管理不够严格，后期在一定程度上产生了恶性循环，导致一期工程结算过程中现场签证大量积压，争议问题较多，浪费了时间，也对现场管理造成一定困难。五是对地方性文件、规定及惯例了解不充分：如当地房管局认可的建筑面积计算标准与GB/T50353建筑工程建筑面积计算规范存在差异，导致森林半岛各期预售面积和实测面积与图示建筑面积存在差异；又如二期合同签订前未对鹤壁市建设局对外保温基层处理的地方性要求充分了解，导致二期发生较大金额的设计变更；对建设局关于深基坑支护相关要加的实际执行情况事先未充分了解，导致三期商业部分基坑支护超支等。六是施工前期未进行详细的土方平衡规划，导致土方外运内调及买土问题不断发生，虽未造成重大损失，但仍给后期工作带来的较大的困难，浪费了人力和时间成本。此外前期未考虑税务统筹，一期税务清算后需补交巨额土地增值税，导致该项费用超支预计约985万元。建业也因此总结了以下7点改进措施：一是强化合同管理：配合工程部做好合同管理工作，通过合同管理实现现场管理及分包单位交叉施工作业面管理提高，从而提高工程管理水平。二是在施工图设计阶段积极参与，扩大图纸审核参与人员范围，重视图纸会审的作用，减少功能性设计变更的发生。三是配合工程部做好项目前期配套设施调研，特别是外网供水、供电、供暖配套设施，力求在设计阶段统筹规划，避免在施工过程中做大幅调整。四是做好信息收集和分类工作，逐渐建立分类信息数据库，按规范标准类、材料信息类、成本数据类、工艺图集类、日常报表类六大类收集、整合各类相关信息，达到可为我所用的目的。五是继续宣传“三全”成本管理理念，成本管理是全企业、全员和全过程的管理。“三全管理。”一个也不能少，管理意识深入人心，使员工做每件事、领导做每个决定都能首先想到成本，才能使项目成本自始至终置于有效的控制之下。六是强化工作的计划性，将工作重心前移、再前移，如能未雨绸缪，何惧风云突变，力求计划制定的完整性和合理性，重大不确定节点要有预案，计划执行过程中重视计划的动态管理，实际工作中按计划-执行-检查-改进的PDCA循环，及时修正偏差。七是与财务部门一起进行前期资金平衡筹划和税务筹划，学习此方面的专业知识，关注最新的政策动态，在项目资金平稳运行方面为领导分忧，同时力求合理避税、避免税务风险的同时降低财务成本。结束语似乎关于问题和不足，就有格外多想总结的，这可谓进步的象征之一。就专业老师的建议，写年终总结还有几点要注意：一要认真对待，客观审视；二要避免拖延，提早构思；三要避免夸大其词；四是不要避重就轻；五是大道至简，别成话唠。也祝愿各地产成本总今年拿到更可观更满意的年终奖。复星蔡黎莉：没有不好的供方，只有用不好的甲方2014-12-2517万地产人在读明源地产研究院房企采购越来越规模化，整个竞争越来越体现为更高供应链层面的竞争，面对利润摊薄年代，房企该如何做好成本管控？多元化集团如何做好战略采购？成本采购组织究竟该如何设计？供应商真的不好管理吗？明源中国地产名企名人深度专访系列采访嘉宾：复星地控成本管理与集中采购中心总经理蔡黎莉作者：明源地产研究院主编潘勇堂房地产利润率每年以1个点的速度下降，尤其进入白银时代后，房企成本管理水平就显得愈发重要，控制成本就是夺得利润，但成本又不全靠“控制”，合理花钱才是王道。另一方面房企采购越来越规模化，整个竞争越来越体现为更高供应链层面的竞争，面对利润摊薄年代，房企该如何做好成本管控？多元化集团如何做好战略采购？成本采购组织究竟该如何设计？供应商真的不好管理吗？带着这一系列问题，明源地产研究院专程采访了有着多年从业经验和成本新锐看法的复星地控成本招采总经理蔡黎莉女士。明源地产研究：蔡总您好，作为资深成本从业者，您如何看待国内地产成本发展的阶段和趋势？各阶段侧重点又是什么？蔡黎莉：其实，房地产成本管理的演变并没有太长时间，过去一段时间，成本管理的重点更多表现为技术层面的提升，比如建立目标成本管理体系，合约管理体系的优化，核心是建体系，做标准、理流程目前伴随房地产成本管理水平的整体提升，整个成本管理已经脱离技术层面的竞争，而更多体现为更高层面的供应链竞争。具体而言，房企尤其是标杆房企目标成本、合约管控体系已经比较趋同，而在供应链层面的竞争却日益激烈并开始分化。综合来看，未来房企成本的竞争将越来越体现为供应链和成本管理结合的竞争。谁结合的好，结合的快，谁就能最终形成自身竞争力。明源地产研究：相对规模型房企的采购量级，是否意味着中小房企在供应链竞争中缺乏优势？蔡黎莉：首先，规模型房企肯定会在房企供应链的竞争具有相对优势，一则规模型房企每年开发量、销售额、非常巨大，二则很多规模房企都已形成较高程度的产品标准化和产品配置标准，这样，他们对产品各个模块、部件、材料、设备等都已经相对固化的标准，这两个条件就带来了采购的规模效应和针对供方强大的议价能力。比如恒大、万达等对某个标准产品累计出巨大采购需求后，就会对对应厂家形成话语权，甚至是垄断这种垄断在某种程度上就可以相对轻松的要求厂家按照他的需求定制产品和服务，而不是供方有什么就买什么。从未来发展趋势来讲，规模更大且产品线相对单一的房企在供应链的竞争优势会继续扩大，乃至达到真正的垄断效应。比如恒大、万达等某些单一集采产品达到垄断性规模后，其在价格、供货速度、品质保证就会有绝对的优势。而对于企业业态比较复杂、标准化不高的中小型房企而言，在供应链竞争力上，处境并不乐观，留给他们相对可行的策略就是“联合垄断”即大家联合起来，也可以形成单一供应链的垄断，甚至到统一垄断。比如目前已经推行的中城联盟，绿城电商和全经联等，这些都是在做一种联合采购的尝试。明源地产研究：复星地控拥有八大不同的产业，是一家典型的多元化集团管控企业，试问复星地控又该如何做好供应链的竞争？蔡黎莉：对于复星地控而言，确实业态很多，产品线也相对复杂，这种多元化格局实际也直接意味品类、品牌、区域和材料等都会比较复杂，也因为此，复星地控的供应链管理也会更加多样化，一方面对于产品线相对固化的住宅产品，复星会形成较大批量的采购，而对于高端产品线由于需求量相对较少，对供方不能形成很强的议价，就会采取一些补充的采购方式，比如与一些同类地产商联盟，最终形成相对的低价采购优势，并能够实现相对更优的售中和售后服务。最后对于极其特殊的产品和物料就采取公开招标、协议等传统模式。明源地产研究：集中采购、联合采购是否会倒逼产品标准化的推进？蔡黎莉：个人感觉，未来产品标准化的战略在国内可能不会走太远，因为在白银年代，房地产再也不是过去黄金时代依靠“高投资、高杠杆、高周转以及标准化产品快速复制”做大规模的那种“老式”玩法了。面向未来，开发商做精品、做改善型住宅会成为一个更加主流的方向，越往后，项目会越做越好，而且更有差异性和个性化。当然反过来说，刚需产品也会存在，但量级不会那么大，所以未来依靠单一产品线的规模效应形成对供应链的议价权的模式还能走多久，值得行业深思。事实上，复星在跟供应商谈入股和收购时，会反问供应商在产能过剩背景下盲目增大生产线到底能走多远，对此供应商的回答并不乐观。事实上，很多供应商如建材行业的都整体感受到销售业绩在下滑，而其中一部分也与房企一样已经在积极转型，比如某些瓷砖供应商开始尝试电商模式，比如有的供应商开始从过去单纯的“对公业务”开始延伸到“零售业务”，以此拓展更多渠道。明源地产研究：很多人认为采购管理是集团管理体系持续优化的突破口，您怎么看？蔡黎莉：这个观点比较认同，一则是采购管理这个工作本身相对独立，工作性质趋向于外部性，但采购这个行为却非常重要，因为它对企业直接降低成本和推行企业文化是立竿见影的。某种程度上，对采购行为的管理和纪律的倡导，本身就直接表达了企业内部价值观和对员工职业操守的管理，比如复星倡导采购阳光透明，这就是企业文化的直接体现。明源地产研究：成本管理与集中采购部在复星地控扮演一种什么角色？定位、价值何在？蔡黎莉：整体而言，如果将地产看成一个足球场，那么前锋就是企业的“投资业务”，中场就是企业“运营平台”，这其中包含了采招，而后场则是法务、审计、廉政督促等。整体而言，采购是在中场，属于运营平台。但有时候，采购也是可以冲到前方，比如战略采购和集中采购。具体而言，成本采购部在集团内部：首先是一个资源整合的平台，复星地产下面拥有8条产品线，业态完全不同，这本身就需要更多横向资源整合，而相互可借鉴的成功经验也需要跨产业线分享。其二，是一个专业知识技术的平台，复星地产下属企业开发和管理水平不一样，比如复地成立20多年整体管理相对成熟，当然复星地产下属企业也有很多相对不成熟的，这就需要通过总部平台，进行体系、制度、文化等的宣贯与支持，是一个支持的平台。其三，是个管理平台，即建立内部管理平台，针对管理制度、业务流程，价值观理念有效落地，具体建立招标采购制度和成本管理平台。最后是一个风控管理平台，比如对一些重大采购事项，以及那些大额采购，就需要进行重点控制，最终规避风险。明源地产研究：您觉得复星地控这样多元化的企业，总部怎么有效推动成本采购工作？蔡黎莉：复星是一个多元化的企业，下属8个产品线各有各的特点，成本采购水平也是参差不齐。为此，总部在推动成本采购优化工作也讲究先后策略。首先，是做采购管理的行为规范化，核心聚焦在供应商管理和集中采购这两大板块。这样的目的一则建立一种阳光采购的文化，二则能够更快速有效降低成本。其次，是对目标成本管理体系进行体系的健全和规范。目标成本的规范它不仅仅是一个成本的问题，而是多部门权责问题，边界问题的一个规范梳理。复星目前还没有全面区分全成本和开发成本，相对而言，全成本需要有投资收益角度会相对复杂，目前复星在推动目标成本，从管理优化角度优先推动开发成本。明源地产研究：不同房企对成本、采购岗设置差异很大，有的分设，有的统一，复星是什么策略？为什么？蔡黎莉：成本行业中组织架构有三种模式，第一种是纯的成本、纯的采购分开，第二种是成本、合约和采购三者分开；第三种是成本和采购合一。第一种模式是供应链采购，采购从业者不一定非得是房地产开发的人，而更多有些类似于外资企业的“采购员”，比如SOHO采购，它的采购不是负责工程采购，而是负责整个供应链的采购，是纯采购，他相当于把成本、合约及相关内容都放到成本里面做了。第二种成本、合约、采购三者分开，合约还作为招标部门而存在。复星是第三种，个人认为成本和采购是不能分开的，但这只限于工程采购。如果你要做行政采购、物料采购，可以将采购部单列出去。其实，采购本身属于合约分解、成本落地的环节，采购有时候就是“招标部”，日常工作更体现为组织相关部门，去协调成本、工程、设计等部门，然后成本是一票否决权。采购不是一个成本、合约的概念，而更多是一个商务秘书的概念，但现实中，如果在招“合作方”的话，采购相应的商务条款、技术条款，通用条款和专业条款很多时候都是工程和成本在做，那么采购部到底职责范围在哪，有何专业性，发挥什么价值就值得商榷的。当然，采购部如果在选材料设备时，采购部是有明显优势的，因为他们往往更了解市场变化、价格行情，对材料使用的好坏有个判断。基于以上种种，复星采购放到成本部下，业务分工没有变，但整个采购和成本还是合一的。明源地产研究：那么，复星为何将成本和采购合一？蔡黎莉：其实国际上采购本身就是“材料员”的概念，事实上，房地产企业不应该叫采购，更应该叫“合约部”。国际招标上是不会分采购的，它是典型的“弱化成本”思维，它的体系是成本招投标契约达成合约以及履行合约的整个全过程，是商务谈判、合约管理和合约索赔的管理过程。事实上中国在2000年以前是没有采购名词的，那个时候都叫成本部、招投标部、合约部等，而后来采购这个岗位面世，是因为开发商标准产品形成一定规模和量级后才开始专门设置“采招部”。但是后来当集采、战采出现以后，慢慢弱化了“合约体系”，现在已经不太注重合同条款的标准化，而更在乎议价权，通俗的讲就是“我要这个产品，你给多少钱？”其实单就“采购员=物料员”而言，职业意义还是偏小的，真正的房地产成本从业人员应该在成本控制、投资估算、商业谈判、合约体系、项目管理等方面练好内功，这才是地产“成本部”从业人员的成长之路。而不是纯粹的前端采购思路的执行操作者，采购更多像个材料员，因为整个采购思路并不取决于你，而取决于项目前端的成本优化、设计优化和合约体系优化。同时某种程度上，纯粹材料员定位的采购人员职业发展前景是值得商榷的。在复星大家都认为单独采购可以做，但不认为能做很久，真正的采购更应该是合约人员、商务人员、专业技术人员分不开的，但有些企业老板为了专人和精细化发展，往往单独设立类似材料员定位的采购，其实我并不认同。在复星，我们成本人员和采购人员是合在一起的。其实就采购而言，采购行为从源头其实就确定了采购结果，当我们在采购选型、在设计优化、在制定标准成本时候就确定了采购结果，而不是采购人员，只要当你的采购行为足够公开透明，价格就在那里，采购只是将这个行为落地。事实上，复星以前成本和采购是分开的，后来发现分开问题很大，最大的问题在于招采行为是以成本控制为主，还是以采购满足项目所需，推动项目进度为主。明源地产研究蔡总，复星地控新成立的总部成本采购部，您作为负责人，拟定如何分阶段有步骤的去推动采购工作？蔡黎莉：成本和采购体系本身应该是一体的，首先，我建议复星采购人员都需要懂成本，采购更多需要从项目前端就介入成本中去。同时，也建议成本采购业务推进是基于“单一工程的全程负责制”，也就是说如果他是个机电工程师，那么他从机电目标成本编制，到后面的采购行为都是他。其二，对于一些小的采购，在合约策划，招标策划的时候已经并在一起了。其三，对于很多高端项目，越复杂的项目，复星采购量相对是很少的，更多是承包商帮忙采购，你的成本工作更多是招标文件的编制，选型和目标成本的编制，选型的时候是成本人员在不停的跟设计人员沟通价格是多少，选用哪一款，到时候承包人报价，就直接锁定了，最终已经落不到采购行为了。整体而言，成本和采购应该整体往前端进行渗透，往设计端甚至商业需求端渗透，在国际上建筑师都是懂成本的，懂合约的。就整个项目管理而言，项目做的好的话更多取决于成本和招采人员，而不是工程部门，因为工程做好更多依赖好的工程经理和设计单位。目前复星成本招采部门分为三个组，成本组、合约组、采购组，复星地控不需要直接做项目，但这更多属于地控视角下的分类管理。如果分项目的话，分专业组、机电组和土建组，目前成本人员最缺的是专业。明源地产研究：复星地控业务面、产品线涉及很广泛，推行战略采购会有一定难度，您是如何看待和推进复星地控的战略采购的，战略采购的范围如何选定？蔡黎莉：复星总部很大，且是集团总部，这也某种程度上决定了复星地控战略采购肯定是多层次，多维度的合作。具体而言，考虑到复星地控覆盖所有产品线，战略采购的范围还是比较大且级别更高，比如更多表现为与“供方总部”合作，比如说复地与上海建工，只能与总部形成合作，而不是与区域的上海建工下属企业建立战略合作，当然反过来说，对于小业态合作，战略采购会走的比较专一些。战略层面更多从组织层面去推进，肯定不会将下属所有标准化的东西全做战略采购，而是谨慎的选择提升到总部层面，要求绝对的合作度，具有很强的忠诚度，这是复星更为看中的。有些产品线在下面层级搞不定，能够将复星进行一个大复星的背书，去做合作。比如建筑商的下属一线项目，结果下属企业可能不方便，比如复星在某区域做地标项目，由于利润率比较低，但相应本地合作供方不想去，不想参加投标，但复星此事评估后就会决定是否集团力量，集团可能更多会想着战略合作和地标项目合作考虑，会调用供方下属最合适的单位去做。即使利润小点也会去做。这种模式就发挥了集团优势。明源地产研究：如何实现对供应商资源的优胜劣汰管理，最终留下合适的供方？蔡黎莉：就我个人而言，在供应商管理维度，甲方就应该强势，目前房地产还是需方市场，还是以地产公司为主导，具体对供应商是一个强化管理的定位，反过来说，你对供应商加强管理，反而会促进更好、更优质、更良性的合作。但现