企业战略管理案例分析

企业战略管理小组展示,关于丰田汽车的分析,总目录,公司简介,丰田汽车公司（自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到317,716人。,价值观,远景目标,“公司的发展目标是什么”,倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务“秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。,价值观,“公司指导行为的基本价值是什么”,遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。,外部环境分析,分析方法目录,宏观经济环境分析PEST分析行业竞争态势分析五力模型战略群体图公司的外部因素评价各业务单元的外部因素评价,宏观经济环境分析PEST分析,PEST分析法,P是政治(PoliticalSystem)PoliticalFactors政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。E是经济(Economic)EconomicFactors构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。S是社会(Social)SocioculturalFactors影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。T是技术(Technological)TechnologicalFactors技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。,经济环境,在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生存、发展的救命稻草。,政治环境,从近期看，中日关系还有不稳定因素；从中长期看取决于中日双方的根本利益和日本未来是否走和平发展道路。中日之间的历史问题与台湾问题、领土争议、东海权益、地缘战略竞争、民族情绪等交织在一起，形成一种特殊的结构性矛盾。这就是中日关系所具有的特殊性。从中长期看，中日两国走和平、友好、合作之路符合两国人民的根本利益，也符合亚太地区各国的利益。中日两国相互依存关系正不断加深。中国已经成为日本最大的海外出口市场，日本经济的恢复与发展离不开中国。,技术环境,早在20世纪90年代，丰田公司在对全球汽车市场现状及未来发展趋势进行深入研究之后，认为低油耗的小型车是轿车发展的必然方向。在此背景下，丰田公司在欧洲率先推出了第一代雅力士，这也是其世纪战略车NBC平台上（NewBasicCar）的首款车型。,社会环境,丰田小型车的研发与发展，对我国汽车工业进程启发意义尤为重大。国务院发展研究中心预测，预计到2020年，我国汽车消耗石油为2.56亿吨，约占全国石油总消耗量的67，届时，我国石油进口比例将高达60%。,行业竞争态势分析五力模型分析,汽车行业五力模型分析（丰田）,一、潜在进入者威胁力1）汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间2）产业壁垒大：进入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其他进入者所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研发节能车型对丰田产生了不小的威胁.,二、现有竞争者的威胁,1.主要的汽车制造商对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者：美国：通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺日本：本田、日产、三菱韩国：现代汽车、大宇其他发展中国家的汽车商,2.现有竞争者的竞争方式和状况,整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，主要趋势：产品开发、全球化、水平整合为策略方向以速度和低成本竞争基础以合并与联盟为最重要的方式发展中国家的国家扶持和市场壁垒,三、替代品的威胁,汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。,四、供应商的谈判力,1、对汽车制造商主要的有利因素：生产商的数量零部件生产商的规模制造商有很强的向后整合能力；制造商有更强的品牌效应；制造商的采购数量的非常大，往往是供应商的主要客户。,四、供应商的谈判力,2、不利因素：新产品的开发需要供给商给予配合；零部件的品质决定了汽车的品质；部分核心零部件是决定了的性能与档次。,五、购买者的谈判力,主要相关因素：供求情况：汽车市场供严重大于求竞争方式和程度：各大厂商为追求规模经济，提高市场的占有率，降低成本是基础策略，降价竞争程度非常激烈；消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三家”；转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易商往往是很多厂商的特许交易商,六、产业分析总结,五力强弱状况：潜力在竞争者威胁适中偏强，供应商的谈判力较弱，购买者的谈判力较强，替代的威胁力很弱，现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。,行业竞争态势分析战略群图,战略群体图分析,从汽车行业的现有企业间的竞争，可以看出丰田公司的竞争对手的压力和威胁是非常大的。而竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。战略群体分析有助于准确地确定公司最近的竞争对手。下面是我们为汽车行业做的竞争战略群体图：,小,具有较高的旧市场份额，企业规模很大，销量大,只占据一定份额的旧市场未开发新市场,如：丰田公司,如：国内的一些小规模的汽车生产商,这一类企业具有较大的规模，而且汽车销量也比较多，具有很大的新兴市场份额，是丰田公司的主要竞争对手如：通用，福特,如图，可以看出，该行业可以大致分为两类企业：一类是具有一定旧市场份额兼顾新市场的开发，如丰田公司，在与其他对手竞争中，丰田公司认为，要想有更高的利润，不能只注重旧市场的占有，必须开发新兴市场，特别的是中国，东南亚地区。如果在这几个地方有较高的销售量的话，它的收入会远远超过其他一些企业。另一类则是主要开发新市场的，而且企业规模较大，他们的销售量及收入主要来自于新兴市场，这对丰田公司有较大的战略威胁，因为其已经事先抢占了相当规模的新兴市场份额，而且销量较大，对于像丰田公司这样的想进入新市场的企业形成了较大的行业壁垒，不利于丰田公司进入。但是它可以靠其卓越的品质和高质量服务来抢占一些新兴市场份额。由此可见：汽车行业内的竞争日趋激烈，战略群体分层界面逐步清晰，同一战略群体内的主要竞争对手的竞争力日渐提升，然而丰田公司现在还是具有比较强的竞争优势的。,外部分析总结,PEST与五力模型的集成分析,红色：机会黑色：威胁,PEST与五力模型的集成分析结果EFE矩阵,EFE矩阵,外部环境分析总结提取三个得分最高者,机会1、新型汽车选择，市场巨大2、利用研发节能新车型，政府鼓励3、良好关系给予消费者购买信心,威胁1、市场空缺，创造进入行业机会2、潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型3、市场空缺，创造进入行业机会,各业务单元的外部因素,丰田汽车的业务进行一下划分：,根据丰田汽车业务，我们提取丰田汽车三个主要业务，对丰田汽车进行了业务划分,汽车制造的外部因素分析,汽车维护与维修的外部因素分析,其他业务的外部因素分析,内部环境分析,内部环境分析目录,竞争优势四要素波特价值链分析模型内部分析总结与模型整合各业务单元IFE矩阵分析,竞争优势四要素,竞争四要素,卓越的效率品质创新客户响应,竞争四要素,卓越的效率:丰田将合并旗下三家生产公司，以提高效率。提高员工福利，增加对员工的培训，以提高生产效率。精益生产，减少库存，从而减少浪费，降低成本，以提高效率。,竞争四要素,品质丰田汽车以小排量为特征，符合油价上涨后人们的需求品质体系有机循环过去一年的召回事件，促使丰田站在一个更高的角度去审视品质保障工作。丰田全球品质委员会诞生。,竞争四要素,创新管理模式的创新制度的创新文化的创新,竞争四要素,客户响应以客户为中心的管理模式。建立与供应商的合作与联系，形成供应链协同建立了呼叫中心，对客户进行及时的响应。,卓越的客户响应以客户为中心的管理模式供应链协同建立了呼叫中心,卓越的效率将合并旗下三家生产公司提高员工福利，增加对员工的培训精益生产，减少库存,卓越的品质以小排量为特征品质体系有机循环更高的角度去审视品质保障工作丰田全球品质委员会诞生,卓越的创新管理模式的创新制度的创新文化的创新,竞争优势低成本差异化,竞争优势的基本构成要素,波特价值链分析模型,我们丰田模式进行分析，从以下两个方面来分析：,一、基本活动,1、采购和内勤丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，需要确保供应商按照成本、质量和及时性这三大标准供货。例子：在设计、生产、采购和固定费用3个方面“大规模压缩成本运动”，使得供应商相信在丰田的帮助下能够达到这个目标，因为他们明白，惟有精益求精，才能使自己和丰田更有竞争力。,一、基本活动,2、制造、运营和生产准时生产以拉式生产为基础，以生产均衡化为条件。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。此外，丰田提出“通用平台”概念，尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支，从而使得竞争力成倍地提高。,一、基本活动,3、市场营销和外勤丰田汽车从产品品种繁多、受众范围跨度大的特点着手，设立了不同类型的销售通道，下属店铺的规模也是风格迥异。灵活多变，有助于面向不同的客户群体，扩大市场份额。在销售手段上，丰田注重以促销和公关提升品牌形象，刺激现实需求和潜在需求。采用“车到山前必有路，有路必有丰田车”广告语，表明了对自己产品无与伦比的信心，深入人心；邀请周华健作形象代言人，演唱广告歌全世界的爱。丰田还不断地对推销员进行教育，树立“爱丰田”“爱自己的本职工作”的思想。,一、基本活动,4、服务和售后支持建立汽车修配学校，做好售后服务工作。学校的学员经过二年左右的学习和实践，既要掌握推销业务的方法，又要掌握全面的修配技术。汽车修配学员为丰田增强价格竞争能力以及巩固销售网点起到了重要的作用。,二、支持活动,1、人力资源管理丰田有一个基本的信念，即人是公司最重要的财产，“造车先育人”，对员工知识和技能的投资是建立竞争力所必须的。为了提高培训的效率，丰田的培训工作开始标准化，公司将一个旧工厂改变成了一个培训中心，里面设有培训室、装配线终端和车间。世界各地的员工到这里接受训练和深造。培训很少采取长篇演讲的做法，更多的是在一些模拟装配线上，让工人多看，然后反复练习，学习母公司好的管理经验及作法，带回本地，再结合“现地现物”的实际情况予以充分发挥和有效利用。此外，还会派遣员工参加丰田在世界各地举办的各种会议，通过与不同国家的丰田员工交流，听取各种不同的见解和想法。丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且进一步深入到个人生活领域。这种非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，其核心是密切车间里人与人之间的关系，培养相互合作。,二、支持活动,2、企业管理模式从根本上说，丰田模式吸收了美国的管理概念，将美国的战略管理、产品生命周期、市场分析、经济计量、信息处理、现代广告等，巧妙地与日本的群体意识、忠臣观念、终身雇佣制、重视长远利益等特点融合，逐渐形成了一种新的独具日本特色的管理方式，进而成为了自己的企业文化和价值观。它揭示了作为丰田的员工，在企业活动中应该具有什么样的价值观，应该采取怎样的行动。它的两大支柱是“智慧与改善”和“尊重人性”，包含五部分，即挑战、改善、现地现物、和团队合作。,内部分析总结,竞争优势四要素与波特价值链的集成分析结果,内部分析总结优势,优势：增加员工福利，减少库存总结教训，成立品质委员会管理模式大胆创新供应链协同，呼叫中心,优势：精益协作方式。大规模压缩成本准时生产、生产均衡化；通用平台灵活多变、丰田注重以促销和公关提升品牌形象建立汽车修配学校，做好售后服务工作造车先育人独具日本特色的管理方式,内部分析总结劣势,1、强调全球扩张，产品开发过程削弱。由于强调全球扩张，产品开发过程被削弱。丰田疯狂削减成本，是导致投诉激增的一个重要原因。2、丰田供应商管理体系呈现劣势。丰田以精益生产为基础的紧密供应商管理体系在达到一定的极致后，暴露出一定得劣势，它会妨碍采购过程的最优化。3、丰田车暴露先天设计缺陷。丰田整车厂没有在各种环境进行足够的路试及早发现缺陷，无疑要对整个召回不良连锁反应承担主要责任。压缩成本，大量使用通用件，这种生产方式如果先天设计有缺陷，或质量检测和路试把关不严，很容易在全球范围引发大规模的召回。4、丰田召回门的六大重伤。自身品牌价值、伤及现有车型及市场销量、伤及股市的市值、伤及市场盟友、伤及整个日系品牌、伤及市场地位及份额，其他汽车品牌趁机抢占市场。,分别提取内部优、劣势得分前三项总结如下：,内部优势精益协作方式。大规模压缩成本准时生产、生产均衡化；通用平台管理模式大胆创新,内部劣势强调全球扩张，产品开发过程削弱。丰田车暴露先天设计缺陷丰田召回门的重伤,各业务单元的内部因素评价,各业务单元IFE矩阵分析,各业务单元IFE矩阵分析,各业务单元IFE矩阵分析,公司战略,讲解架构,战略的匹配与决策公司的威胁-机会-劣势-优势（TOWS）矩阵公司的内部-外部（IE）矩阵公司的波士顿咨询集团（BCG）矩阵公司的大战略矩阵（GSM）公司战略决策定量战略计划矩阵（QSPM）未来五年的发展规划丰田公司发展的三个层面丰田公司发展阶梯图公司各业务的战略分析价值链层面的战略基于价值链层面的战略规划,公司的威胁-机会-劣势-优势（TOWS）矩阵（分成业务单元进行分析）,内部-外部(IE)矩阵,利用内部-外部(IE)矩阵对丰田公司进行分析,由对丰田公司三个业务的EFE与IFE矩阵进行总结，可以得到,丰田公司的内部-外部(IE)矩阵,汽车制造业是收入和利润的主要来源。汽车维护与维修前景看好，应大力发展。其他业务虽然盈利能力不强，而且面临的竞争压力较大，可以考虑放弃。,波士顿矩阵,涉足行业丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。,我们将其简单的分类为汽车制造行业，军用汽车，装甲车维修维护业，其他行业,我们在网上查到，丰田公司今年在汽车生产出售这一行业在全球的市场份额为14.8%，其军用汽车、装甲车维护，维修这一业务的市场份额在日本已占到41.5%其他行业如：钢铁，机床等占很少的市场份额,利用波士顿矩阵（BCG）对丰田公司进行分析,丰田汽车2007年10月29日发布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量(包括大发工业、日野汽车)达到699.791万辆，此外，汽车销量方面，在产销双方的共同努力之下，2007财年上半年汽车销售量为430.1万辆，比去年同期增加了15.6万辆，增长率为3.8%随着其生产规模的扩大，2007财年上半年销售额为130,122亿日元(约合人民币8,554亿元)，比去年同期增长15,404亿日元(约合人民币1,013亿元)，增长率为13.4%。营业利润为12,721亿日元(约合人民币836亿元)，比去年同期增长1787亿日元(约合人民币117亿元)，增长率为16.3%，营业利润率为9.8%。纯利润为9,424亿日元(约合人民币620亿元)，比去年同期增加了1652亿日元(约合人民币109亿元)，增长率为21.3%，纯利润率为7.2%。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。2007年，总销售额为852.83亿美元，特别的丰田公司作为其军用汽车、装甲车的维修商也获得了很大利润。由于丰田公司汽车销售现已成为市场份额最大的企业（超过了通用),汽车、装甲车维修上，除了本田，而它则为龙头老大。在其他行业上，根据收入比例，算出份额(纺织业，机械收入每年4700336亿日元）,利用波士顿矩阵(BCG)对丰田公司进行分析,总结以上资料，并计算相关销售收入与利润，可以得到下表：,目前，丰田公司的主要收入和利润都来自于汽车制造业，但现在此类业务已成为所谓的“金牛”，应得到巩固和维持，市场渗透和产品开发，维护市场主导地位，保持超额利润，确保公司未来发展的财务能力。汽车维护与维修是丰田公司的强势业务，应该得到加强，主要采取强化战略和一体化战略，加大投入、拓展力度，继续保持市场制高点，利用品牌优势建立强大的市场壁垒，尽力阻止竞争者的干扰。其他类业务现在是丰田公司的“问题”。其不能直接产生巨额利润的，它对公司的影响却是不可低估的，所以有必要减少在这些业务上的资金投入，做到专一化，放弃这些压力比较大的小业务。,发展规划,短期目标：1年计划于2013年将其全球汽车销量由2010年的870万辆提升至1000万辆,发展规划,将中国市场销量比例提升至15%，短期内实现5%的盈利利润率,短期战略：1、加大在新兴市场（如中国，东南亚地区）的投资力度，提高其在新兴市场的销量，将战略重心转移到新兴市场。,2、加强新兴市场本地化生产，包括IMV（InnovativeInternationalMultipurposeVehicle）战略车型和最新研发的车型,3、保持生产，销售高效率进行,中期目标：2-4年,计划其市场收益率超过20%，确保本土汽车行业龙头地位，推出满足各个市场需求的车型。推出超出10款新型混合动力车，包括：插电式混合动力车、纯电动车和燃料电池车。,中期战略：注重创新，研发新技术，对锂离子电池进行改进，研发新一代电池技术。保证品质到位的同时，采取低成本战略，减少原料的消耗。,长期目标：5年后,研发下一代车型、生产重点转出日本以及增加豪华车型销量，使普锐斯系列车型成为美国最畅销车型，超过凯美瑞（Camry），把重心转移到扩大节能高效车型阵容上,长期战略：“回归到原点”顾客至上，现地现物。保证销售的车有卓越的品质，力求服务全面，保证较好的客户响应。,基于价值链层面的战略规划,营销,采购,研发和生产,营销,服务和售后,采购战略,丰田可以利用自己超强的品牌效应、以及巨大的采购数量，大规模压缩采购成本。另一方面，“召回门”事件暴露了丰田以精益生产为基础的紧密供应商管理体系的弊端。，由于采购价过低，造成了供应商供应的零部件质量不过关。所以，丰田需要供给商给予配合；提高零部件的品质，特别是部分核心零部件的