生产作业控制PPT课件

生产作业控制,学习目标：了解生产作业控制的相关概念、熟悉生产作业控制的方法和途径，掌握利用两个重要数据文档（计划文档和控制文档）计算制造提前期和输入/输出控制、作业排序。重点：生产作业控制文档及其计算。难点：瓶颈管理。,1,.,一、生产作业控制,1.生产作业控制（PAC）：在物料需求计划输出的生产建议订单的基础上，按照交货期的先后和生产优先级的选择原则，以及车间的设备、人员、加工能力等生产资源情况，将零部件的生产计划以订单的形式下达给相关的车间。2.生产作业控制的目标：通过对生产过程中车间层及车间层以下各层次的物料流的合理计划、调度与控制，缩短产品的制造周期，减少在制品，降低库存，提高设备、人员等生产资源的利用率，最终提高生产率。,2,.,3.生产作业控制的功能,（1）计划功能确保生产零部件所需物料、工具、人员和信息在需要时能及时提供。排定每个工作中心对每个车间订单的开始和完工日期。（2）执行功能收集车间生产产品需要的信息。派工：将物料需求计划授权的订单下达到车间。（3）控制功能将工作中心的车间订单根据计划的优先权顺序进行排列，基于排列结果制定派工单。跟踪工作订单的实际执行情况与计划进行对比，并根据需要进行纠正、重新计划、重新排程或调整产能。监控在制品、提前期和工作中心的排队情况。汇报工作中心效率、作业时间、订单量和废品率。,3,.,4,.,4.生产作业控制的原因（1）加工时间估计不准确：单件小批量。（2）随机因素的影响。（3）工艺路线的多样性。（4）企业环境的动态性。5.生产作业控制工作的内容（1）向车间下达工作订单以进行生产。（2）管理工作订单，确保其按时完成。（3）负责制定生产过程中订单流经制造、执行计划、控制工作直到生产结束的直接详细计划。（4）管理日常活动，提供必要的支持。,5,.,6.PAC编制步骤,（1）核实MRP的制造订单（2）生成车间任务（车间订单）（3）下达加工单（4）生产调度（5）下达派工单（6）分析报表（7）投入/产出控制,6,.,7.生产过程的类型,（1）流水式制造（流水作业）：大批量标准产品的生产。特点工艺路线是固定的，工作中心根据工艺路线安排。工作中心用于生产一系列范围有限的相似产品。通常使用机械工具从一个工作站移动到另一个工作站。很少形成在制品，搬运次数很少。产能被生产线固定。,7,.,（2）离散式制造（间歇生产）,特点：通过车间的工作流是变化的、不均衡的，取决于特定产品的设计。机器和员工必须有足够的灵活性，以应付工作的多样性。因工件有排队等情况，有效产出时间较长。所需产能取决于被加工产品的特定组合，因此难以预测。注：本课程主要讨论间歇式生产。,8,.,（3）项目式制造,生产单个产品或小批量产品，如大型造船。生产、营销、采购和工程之间需要有密切的配合。特点：提出项目，包括找出项目的要求。制定项目计划，包括项目范围、各项进度和任务、预算、资源和风险等。通过开展各项任务来实施项目。对项目任务和资源加以监控，并与各个利益相关人沟通项目进展情况。结束项目，包括记录项目完成结果及时间和成本等方面的变动情况。,9,.,间歇生产与流水生产,工件特点多品种少品种/单一品种生产工艺复杂简单/固定工作中心多台设备流水线能力计划能力需求计划有限顺排计划订单形式车间订单/批量日/班产计划物料分配领料倒冲行业举例重型机器/造船汽车/家电/食品/制剂,间歇生产流水生产,通常是先将原材料调拨到车间仓，生产产品，使用物料后，再按产品数量推算物料耗用数量并办理领料手续，这是生产中常用的一种物料领用方式,10,.,二、数据需求,PAC主要输入信息：MRP的确认、下达订单以及手工添加的订单；工艺路线；工作中心文件；工艺装备、专用工具文件。PAC主要输出信息：加工单；派工单；工序进度报告；完工报告。,11,.,（1）两种主要计划指令面向物料的加工单（车间订单）面向工作中心的派工单,（2）两种主要反馈信息报表面向物料的工序跟踪报告面向工作中心的完工报告,1.计划指令,12,.,（1）加工单/车间订单面向加工件的说明物料需求计划的文件,工序,工序名称,编号,下料车削热处理磨削电镀检验,010010203006010020529000108015,锯床车床电炉磨床(外协)质检,名称,工作中心,准备,标准时间(小时),加工,机器,0.51.01.21.0-,0.251.25-2.00-0.10,-5.00*-,102030405060,计划进度,200107102001071220010715200107242001072520010726200107292001081420010815200108282001082920010830,本工序总时间,(小时),25.0126.06.1201.0（240）10.0,定单号：010214物料号：11100物料名称：C,(工时),(台时),需用数量：100件计划日期：20010125需用日期：20010430计划员：CZY,*热处理炉装载量：100件,开始日期,完工日期,13,.,（2）派工单/调度单面向工作中心说明加工优先级的文件,14,.,（3）工序跟踪报告面向物料；也叫加工单执行状况报表或工序状态表。,物料号：704728定单日期：20030830计划日期：20030630物料名称：外套圈计划员：CZY,工序工作中工作中开始完成计划完成合格报废原因返修转下工时号心代码心名称日期日期数量数量数量数量代码数量工序准备加工,1101车床081108141000100010000010001.020.002031热处理081408181000100010000010001.515.001204磨床08180822100080079911307990.530.00,15,.,（4）工作中心完工报告,16,.,完工报告基本内容,基本信息报告日期、车间订单号、工票号工序号、工作中心班组号、班次、操作员,时间信息开始时间、结束时间加工小时数、准备小时数延长作业/停工待料/返修小时数及原因代码,数量信息计划数、完成数、合格数不合格数、原因代码已转下工序数,17,.,2.生产作业控制的数据库文档,（1）计划文档：部件文档、产品结构文档、工艺路线文档和工作中心文档。（2）控制文档：车间订单文档、包含订单数据的控制文档。,18,.,2.1计划文档,2.1.1部件主文档：零件号，即分配给部件的唯一编号。零件描述。生产提前期，生产该零件需要的时间。批量数量，即一次订货量。2.1.2产品结构文档（物料清单）,19,.,2.1.3工艺路线文档,生产产品的作业及进行这些作业的先后顺序。每个作业的简单描述。每项作业需要的设备、工具和配件。准备时间每项作业前准备设备所需的标准时间。加工时间每项作业加工一个单位需要的标准时间。每项作业的提前期。,20,.,2.1.4工作中心文档,工作中心编号产能每周工作班次每班次机器运行工时数每班次人工数效率利用率排队时间工件在加工前需要在工作中心等待的平均时间备用工作中心用来备用的工作中心,21,.,2.2控制文档,离散式生产的控制通过车间订单和包含订单数据的控制文档进行。车间订单主文档提供每个车间的简单数据，包括：车间订单号，一个唯一标识车间订单的数字。订购量。完成的数量。废品数量。发给订单的物料数量。交货期订单预期完成的日期。优先权用于排列相对于其它订单的顺序先后的数值。余额尚未完成的数量。成本信息。,22,.,车间订单的作业记录：,作业编号。准备时间，计划的和实际的。加工时间，计划的和实际的。每项作业已完成的数量。每项作业生产废品的数量。交货期或剩余的提前期。,23,.,三、订单准备,订单准备工作：对订单检查以确保必要的工具、物料和产能可用。主要是物料检查和产能检查。物料的检查：使用物料需求加护软件检查。人工检查。产能检查：产能需求计划系统产能检查步骤：第一步安排订单以查看产能合适需要；第二步检查该阶段的工作中心负荷。,24,.,四、排程,排程的目的是满足交货期和最有效的使用生产资源。排程包括建立完成产品需要的每项作业的开始和结束日期。为了制定一个可靠的进度计划，计划人员必须了解所涉及的每个工作中心的产品工艺、所需产能和可用产能、相互抵触的工作，以及生产提前期等。,25,.,1.制造提前期（MLT）,制造提前期包括：（1）排队时间：作业开始前工件在工作中心等待的时间。（2）准备时间：工作中心准备进行作业需要的时间。（3）加工时间：每项作业加工订单需要的时间。（4）等待时间：工件移动到下一个工作中心前在前一个工作中心的时间。（5）搬运时间：工作中心之间的运输时间。上述5个要素中，排队时间最长，在离散式制造中占总提前期的85%-95%。,26,.,总制造提前期=订单准备时间+订单下达时间+每项作业的生产提前期,27,.,例题,一个订购100件产品的订单在A和B两个工作中心加工。A的准备时间是30分钟，每件加工时间是10分钟。B的准备时间是50分钟，每件加工时间是5分钟。两个作业之间的等待时间是4小时。A和B之间的搬运时间是10分钟。B作业后的等待是4小时，搬运到仓库的时间是15分钟。在其他工作中心没有排队等待。计算订单的总生产提前期。解：A工作中心的作业时间=30+10010=1030（分钟）等待时间=240（分钟）从A到B的搬运时间=10（分钟）B工作中心的作业时间=50+1005=550（分钟）等待时间=240（分钟）从B移动到仓库的时间=15（分钟）总生产提前期=2085（分钟）=34（小时）45（分钟）,28,.,训练,一个50件产品的订单在工作中心A和B加工。A的准备时间是60分钟，加工时间是每件5分钟；B的准备时间是30分钟，加工时间是每件30分钟。两个作业之间的等待时间是8小时，A、B之间转移时间是60分钟。作业B的等待时间8小时，转移到仓库的搬运时间是2小时。工作中心A、B前的排队等待分别是40小时和35小时。试计算，（1）该订单的总生产提前期。（2）订单实际加工时间所占比例和排队时间所占比例。,29,.,答案,在工作中心A的时间：排队时间=40小时60=2400（分钟）准备时间=60（分钟）加工时间=505=250（分钟）等待时间=8小时60=480（分钟）A到B的搬运时间=60（分钟）在工作中心B的时间：排队时间=35小时60=2100（分钟）准备时间=30（分钟）加工时间=504=200（分钟）等待时间=8小时60=480（分钟）B到仓库搬运时间=2小时=120（分钟）总生产提前期=6180（分钟）=103（小时）加工时间占比=（250+200）6180100%=7.28%排队时间占比=（2400+2100）6180100%=72.8%,30,.,2.排程方法,（1）前向排程：从第一项作业开始向后排序，如产品在交货期前完成会产生库存，常用于确定最早交货期。（2）后向排程：从最后一项作业向前排序，用于确定订单必须开始的时间。（3）无限负荷：不考虑（没有）其它车间订单，且有无限产能可用。（4）有限负荷：有其它车间订单，且产能有限，如有优先订单，该订单的某个作业需提前或推后。,31,.,32,.,33,.,例题,公司收到50件X产品的订单，交货期在第100天。根据下列要求画出后向排程图。a.每台机器仅进行一项作业。b.工厂每周工作5天，每天单班工作8小时。c.零件每50个一批进行搬运。,34,.,3.并行作业,并行作业：在本作业整个批次未完成前即开始下一个作业。,注意：并行作业的订单至少分两批，如果B作业上的单件加工时间短于A作业，第一个批次必须足够大，以避免B作业上的闲置时间；作业B的批次作业时间必须大于转移时间。优缺点：优点：缩短提前期缺点：增加了成本。搬运成本增加，尤其是并行的作业不在一起；可能增加其他订单的排队时间和提前期；在第二个作业空等第一个作业的零件时不能增加产能，而是可能降低产能。,35,.,两个概念,（1）加工批量：已下达要生产的订单的总批量。（2）转移批量：从一个工作中心转移到另一个工作中心的数量。加工批量可以由一个或多个转移批量构成。,行吗？,36,.,4.分割作业,（1）分割作业：订单被分割成两个或更多批次，同时在两台或更多机器上加工。（2）适合的情况：加工时间比准备时间短。另一个合适的加工中心正好处于闲置状态。一个操作者能同时操作多台机器。具有多个同样的工具和设备。（3）注意：装卸时间必须短于加工时间。,37,.,作业分割,38,.,例题,一个订购100件产品的订单在A和B两个工作中心加工。A的准备时间是30分钟，每件加工时间是10分钟。B的准备时间是50分钟，每件加工时间是5分钟。两个作业之间的等待时间是4小时。A和B之间的搬运时间是10分钟。B作业后的等待是4小时，搬运到仓库的时间是15分钟。在其他工作中心没有排队等待。计算订单的总生产提前期。解：A工作中心的作业时间=30+10010=1030（分钟）等待时间=240（分钟）从A到B的搬运时间=10（分钟）B工作中心的作业时间=50+1005=550（分钟）等待时间=240（分钟）从B移动到仓库的时间=15（分钟）总生产提前期=2085（分钟）=34（小时）45（分钟）,39,.,例题：,一个订购100件产品的订单在A和B两个工作中心加工。A的准备时间是30分钟，每件加工时间是10分钟。B的准备时间是50分钟，每件加工时间是5分钟。两个作业之间的等待时间是4小时。A和B之间的搬运时间是10分钟。B作业后的等待是4小时，搬运到仓库的时间是15分钟。计算订单的总生产提前期。如果把整个批量100件分割为70和30两个批量进行并行作业A和B。A、B之间的等待时间和B到仓库的等待时间忽略，搬运时间相同。B作业的准备在A批次到达时才开始，计算订单的总生产提前期及共节省了多少时间。,40,.,解：,（1）非并行作业的总生产提前期A工作中心的作业时间=30+10010=1030（分钟）等待时间=240（分钟）从A到B的搬运时间=10（分钟）B工作中心的作业时间=50+1005=550（分钟）等待时间=240（分钟）从B移动到仓库的时间=15（分钟）总生产提前期=2085（分钟）=34（小时）45（分钟）（2）并行作业的总生产提前期批量70在A上的作业时间=30+7010=730（分钟）从A到B的搬运时间=10（分钟）批量100在B上的作业时间=50+1005=550（分钟）从B移动到仓库的时间=15（分钟）总生产提前期=1305（分钟）=21（小时）45（分钟）节省时:2085-1305=13（小时）,41,.,训练,一个100件的订单在作业A和作业B上加工。A的准备时间是50分钟，加工时间是9分钟。B的准备时间是30分钟，加工时间是6分钟。A、B之间移动一个批次需要20分钟。由于它是一个紧急订单，被给予最高优先权（总裁指令），只要到达任何一个工作站就立即被加工。现已决定这两个作业并行工作，并把这个100件的批量分割成60件、一个40件两个批次。作业A加工完第一批次之后就搬运到作业B，B已经准备好可以开始加工。同时，作业A完成100件中的剩余部分（40件）并送到作业B。这40件应该在作业B加工完第一批的60件后到达，因此作业B一直加工完100件，中间没有中断。（1）计算非并行作业下，作业A和作业B的总生产提前期。（2）计算并行作业的生产提前期和节省时间。,42,.,解：,（1）非并行作业下的总生产提前期：在工作中心A的时间：准备时间=50（分钟）加工时间=1009=900（分钟）A到B的搬运时间=20（分钟）在工作中心B的时间：准备时间=30（分钟）加工时间=1006=600（分钟）总生产提前期=1600（分钟）,43,.,（2）并行作业时的生产提前期和节省时间,在工作中心A的时间：准备时间=50（分钟）加工时间=609=540（分钟）A到B的搬运时间=20（分钟）在工作中心B的时间：加工时间=1006=600（分钟）总生产提前期=1210（分钟）生产提前期节约的时间1600-1210-30=360（分钟）拓展训练（P167第6.10题）,44,.,五.瓶颈计划,1.瓶颈：产能低于对其需求的设备、功能、部门或资源（制约因素）。2.有效产出：生产完后交给销售的产品，其他在生产现场等待制造加工的产品均不能计算为有效产出，只能计算为在制品。,45,.,例题：,假定某厂家生产货车，货车由箱体、拉手和两个轮子组成。货车的需求量是每周500辆。车轮装配产能是每周1200个，拉手装配产能是每周450个，最终的组装量是每周550辆货车。（1）工厂的产能是多少？（2）什么制约了工厂的有效产出？（3）每周应该生产多少车轮？（4）车轮装配作业的利用率是多少？（5）如果车轮装配的产能利用率增加到100%，会有什么情况发生？,46,.,解：,（1）工厂产能是每周450辆。（2）有效产出受到了拉手装配作业产能的限制。（3）每周应该生产900车轮。（4）车轮装配作业的利用率9001200100%=75%（5）会产生过量库存。,47,.,3.瓶颈原则,（1）追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。物流平衡就是使各个工序都与瓶颈同步，以求生产周期最短、在产品最少。（2）“非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的。瓶颈资源制约着系统的产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。（3）资源的“利用”和“活力”不是同义词。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。譬喻：利用就是：考试时所有题你都会，应该能考100分，而活力：虽然你都会，可你的答题时间不够，两道大题没时间写了，所以虽然你都会但只有80分。,48,.,3.瓶颈原则,（4）“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。如果在约束资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在约束资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，整个系统增加了一个小时的产出。所以，约束资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其产出。（5）“非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率。（6）“瓶颈”控制了库存和产销率。,49,.,3.瓶颈原则,（7）运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。根据瓶颈管理的观点，为了使产销率达到最大，瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈资源上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。（8）批量大小应是可变的，而不是固定的。在瓶颈管理中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。（9）编排作业计划时考虑系统资源瓶颈。只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工计划进度的优先级。,50,.,4.瓶颈管理,（1）在每个瓶颈之前建立时间缓冲。（2）控制物料进入瓶颈的速率。（3）想方设法提供必要的瓶颈产能：利用率、较少的准备时间、较短的加工时间等。（4）调整负荷：备用工作中心、转包。（5）变更计划。,51,.,六、约束理论（TOC即瓶颈管理）和鼓-缓冲-绳法（DBR）,1.鼓-缓冲-绳法：是TOC应用于制造工厂排程时的一个计划、排程与实施的方法论。（1）鼓是指生产系统中的控制点。如果系统中存在瓶颈，那么瓶颈就是最好的控制点。如果系统没有瓶颈，则选择次瓶颈资源。如果一个系统既没有瓶颈，也不存在次瓶颈资源，那么控制点的位置可以任意选择。但最好的位置是物流分叉点，即该处资源的产出流向好几个下游作业。,52,.,（2）缓冲是指在瓶颈前面设置的缓冲库存。缓冲分为“时间缓冲”和“库存缓冲”，时间缓冲有约束缓冲、组装缓冲和发货缓冲三种形式。约束缓冲主要在加工时间上，用来保护缓冲免受意料之外的流程变化；组装缓冲是指不必要通过约束流程的部件要和必须通过该约束流程的部件组装在一起；发货缓冲是指物料从离开约束流程到完成最终产品间的时间。（3）绳子是指将瓶颈已加工的情况传递给上游作业。其目的是为了按需生产，以避免库存增加。如果说“鼓”的目标是使有效产出最大，那么，“绳子”的作用则是使库存最小。其实质和“看板”思想相同，即由后道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。,53,.,2.瓶颈管理工作步骤,（1）找出瓶颈。（2）充分利用瓶颈。（3）瓶颈绝对优先。（4）提高瓶颈产能。（5）瓶颈不再是瓶颈时，找到新的瓶颈，重复以上步骤。,54,.,3.生产类型,（1）I型工厂：一种原材料制造一种最终产品。（2）A型工厂：多个部件最后合并成一个单一的最终产品。（3）V型工厂：很少的几种原材料生产多种最终产品。（4）T型工厂：多条直线分割为多个装配线。,55,.,V型、A型、T型企业,请举例说明这三种类型的企业,56,.,例题1,X需要1个单位的Y和1个单位的Z。Y和Z都是在第20个工作中心加工，该工作中心的可用产能是40小时。部件Y的准备时间是1小时，加工时间是每件0.3小时。Z的准备时间是2小时，加工时间是每件0.2小时。计算可以生产的Y和Z的数量。解：设A为需要Y和Z的数量Ty+Tz=40（小时）1+0.3A+2+0.2A=40A=74（单位）,57,.,例题2,若母件A由1个B和2个C构成，A和B都在工作站1制造，该工作中心的产能是每周40小时。C由工作站2加工，该工作站的产能也是每周40小时。试计算每周最多能生产A、B、C的数量。,58,.,工作站1：Ta+Tb=40（小时）2+0.1A+2+0.2A=40A=130（单位）即工作站1可以生产130个A和130个B。,工作站2：Tc=40（小时）1+20.3A=40A=65（单位）即工作站2可以生产130个C，而A和B只需各生产65个，说明工作站1利用率低。,59,.,4.实施,实施：通过用车间资料包下达车间订单给生产部门并授权其加工产品来实现。车间资料包包括：（1）车间订单：车间订单号、零件号、名称、规格描述和数量。（2）工程图纸。（3）物料清单。（4）工艺路线表：要进行的作业、必要的设备和配件、使用的物料、准备时间和加工时间等。（5）授权生产部门到仓库领取所需物料的发料单。（6）授权生产部门从仓库领取所需工具的工具申领单。（7）要进行的每个作业的作业传票：作业记录。（8）授权和指导工作在各项作业之间的移动单。,60,.,七.控制,1.输入（投入）/输出（产出）控制生产作业控制必须平衡进入和流出不同工作中心的工作流，以便保证排队、在制品和提前期得到控制。输入/输出控制系统通过监测和控制设备的输入和输出来管理排队、在制品和提前期。输入率通过订单下达到车间进行控制。如果输入率增加，排队、在制品和提前期就会增加。输出则通过增加或减少工作中心的产能进行控制，可以通过加班和休班、工人轮班等进行产能调节。,61,.,62,.,利用“漏斗模型”进行生产控制,63,.,输入/输出报表,64,.,累计差异=前期累计差异+实际-计划计划（累计）积欠订单=前期（累计）计划积欠订单+计划输入-计划输出实际（累计）积欠订单=前期（累计）实际积欠订单+实际输入-实际输出计划输入和实际输入监测的是到达工作中心的工作流；计划输出和实际输出监测的是工作中心的绩效；计划积欠订单和实际积欠订单监测的是排队和提前期。,65,.,训练,完成下列输入/输出表。到期末时，计划积欠订单和实际积欠订单各是多少？,66,.,答案,67,.,2.作业排序,（1）作业排序：基于产能（如现有人工或机器可用性）和优先权对每个工作中心的实际工件的短期计划方法。优先权的控制通过派工进行。（2）派工：将手头工件在各个加工中心的加工进行选择和排序。派工单是优先权控制的工具，它列出了可在工作中心加工的所有工件的作业，并标明工件的优先权顺序，并至少每天进行更新和公布。派工单一般包括以下信息：工厂、部门和工作中心。零件号、车间订单号、作业号和工件在工作中心的作业描述。标准工时。优先权信息。到达工作中心的工件。,68,.,69,.,（3）派工规则,先到先服务（FCFS）：工件按照其到达的顺序进行加工。没考虑交货期和加工期。最早交货期（EDD）：根据工件的交货期进行加工，考虑交货期，但没考虑加工期。最早作业交货期（ODD）：工件根据加工时间进行排序。同时考虑交货期和加工时间。ODD最短的排第一。最短加工时间（SPT）：工件根据加工时间进行排序。忽略了交货期，较长加工期的订单一般要延迟。关键比率（CR）：一个订单相对于其它订单的优先权指数。关键比率=（交货期-当前日期）剩余提前期=实际剩余时间剩余提前期CR最小的排第一松弛时间：将一个订单的剩余准备时间和加工时间加进去，然后将其从剩余时间中减去。松弛时间最少的工作排第一位。,70,.,71,.,72,.,训练：根据每个排序规则拟定加工顺序。,73,.,答案,74,.,关键比率,剩余提前期包括生产提前期的所有要素，表示为通常完成工件所需要的时间量。如果实际剩余时间少于剩余提前期，即意味着没有足够的时间完成工件，订单落后于计划；如果实际剩余时间等于