项目管理9大领域常见问题、原因及解决办法0311

管管理理领领域域常常见见问问题题表表现现形形式式主主要要原原因因解解决决方方法法附注 立项管理 项目机会选择不当选择了不该做的项目 没有正理解市场需求 对政策的方向把握不准 未能充分利用技术发展成果 对公司长远发展没有总体规划 正理解市场需求 提前预判政策的方向 充分利用技术发展成果 对公司长远发展进行总体规划 项目的实施方式选择 不妥 实施起来事倍功半 对各种实施方式（外包开发、联合开发、自已开发、购买成 品软件）的优缺点理解不够 对各种实施方式的优缺点了如指掌， 才能选择最合适的实施方式。 可行性研究不充分 没有全面分析项目的可 行性，没有一份科学合 理的可行性研究报告 只考虑了以下某一个或某几个方面的可行性：经济可行性 技术可行性 运行环境可行性（管理体制、工作习惯、人 员素质等 ） 其他方面的可行性(法律可行性、社会可行性 等 ) 必须充分对各个方面的可行性进行分 析，并且采用科学、规范的步骤来制 订可行性研究报告。 项目评估流于形式盲目上马新项目 1、没有请到公正且权威的第三方机构来做项目评估 2、评估机构受了建设方的影响 3、评估的方法不妥 1、须请到公正且权威的第三方机构 来做项目评估 2、评估机构保持客观、公正 3、灵活使用多种评估方法 整合管理 缺乏项目章程 1、项目经理权威不够 2、成员不清楚自已的职 责 组织管理体系不健全 高层领导需要加强组织级项目管理的 学习 没有项目管理计划 项目管理无章可循，随 意性大 项目管理人员象盲人摸象，跟着感觉走 要理解“凡事预则立，不预则废”的 意义 项目管理计划不准确 ，大而全 计划流于形式，起不到 实际作用 1、高层领导拍脑袋思想 2、计划编制人员没有理解项目的渐进明细性这一特点 尊重客观规律，用滚动式计划的理念 来编制项目管理计划 项目管理计划的各个 子计划太孤立 各个管理目标相互冲突项目经理缺乏全局观 培养全局观，让相关干系人充分参与 计划的编制过程 指导项目执行工作不 力 计划无法有效实施 1、外行领导内行 2、项目经理缺乏控制力 3、对计划的监控不到位 项目经理应当懂一点技术，或配备懂 技术的助手来协助管理，加强监控， 提升自已的控制力 没有阶段评审机制 质量等问题得不到及时 发现 1、管理不规范 2、盲目抢进度 要认识到评审对于项目的重要性 变更控制不规范 1、随意性变更太多 2、没变更请求没有记录 与评估 3、没有成立相应的CCB 4、变更后没有及时通知 相关干系人 1、过份害怕客户 2、没有建立整体变更控制流程或者虽有但没遵照执行 在客户面前有理有据有节，同时建立 起一套行之有效的整体变更控制流程 并遵照执行 项目收尾时没有形成 有效的组织过程资产 今后的类似项目仍然犯 类似的错误 公司高层不重视，项目经理没有组织级的项目管理意识 整个组织的各级管理人员都要培养组 织级的项目管理意识，为组织作长远 打算。 范围管理 缺乏可行的范围管理 计划，或有计划但未 执行 项目管理无章可循，随 意性大 制订切实可行的范围管理计划 产品范围描述有缺陷 生产的产品不是客户真 正需要的 1、需求不完整 2、未取得客户的签字 3、遗漏关键干系人的需求 识别出所有主要的干系人，并使用多 种方法获取他们的需求，并形成正式 的需求文件，最终请客户签字认可 范围说明书不严谨 给客户留下了很大的想 象空间 1、过于相信与客户的关系 2、不负责任的工作态度 项目经理需要明白口说无凭的道理， 在定义范围时，一定要本着严谨认真 的态度，把产品范围与工作范围都写 明白，以免影响将来的验收 WBS分解有缺陷或不够 细致 1、遗漏项目管理工作与 分包出去的工作 2、工作包太大或太小 1、没有掌握WBS分解的各项原则 2、对项目的工作内容缺乏足够的了解 熟练掌握WBS分解的各项原则，同时 核实范围流于形式 1、客户不签字 2、检查走过场 1、客户怕担责任 2、项目经理过于相信客户 3、未能及时提供说明可交付成果的文档资料 不签字确认，此时不能往下走，但要 想办法与客户沟通解决。 范围变更控制不规范 与整体变更控制的情况 类似 范围蔓延 客户不断要求增加合同 与计划以外的工作 1、过于害怕客户 2、范围说明书不严谨或未得到客户认可 在客户面前有理有据有节，并且要制 定一份经过客户等相关干系人认可的 项目范围说明书 时间管理 缺乏可行的进度管理 计划，或有计划但未 执行 项目管理无章可循，随 意性大 制订切实可行的进度管理计划 活动顺序排列不合理没有准确把握各活动之间的依赖关系 把各活动之间的依赖关系搞清楚，并 且利用进度网络模板 整合管理 活动资源估算不准确资源浪费或不够用 1、没有相关经验 2、WBS分解不够细。 在项目管理实践中积累经验，准备合 理、详细的WBS。并灵活运用多种估 算方法。 活动历时估算不准确 估算活动历时过长或过 短 1、没有相关经验 2、没有充分考虑到资源日历与资源数量的限制 在项目管理实践中积累经验，并充分 考虑资源日历与资源数量的限制 进度计划不准确 项目进度超过预期或过 短 1、没有考虑项目 2、过于乐观或悲观的估算 3、项目周期拖得太长 4、项目周期不现实 确保估算的合理性与现实性，并参考 项目日历 进度控制不力 无法按照进度计划完成 项目 1、没有考虑风险因素 2、对关键路径没有进行有效的控制 3、没有及时发现偏差并采取合理的措施 4、项目经理的执行力差 为风险因素预留储备时间，高度关注 关键活动，出现问题，要分析原因并 及时采取应对措施 成本管理 缺乏可行的成本管理 计划，或有计划但未 执行 项目管理无章可循，随 意性大 制订切实可行的成本管理计划 估算不准成本估算值过高或过低 1、经验不足，过于乐观或悲观 2、WBS分解不够细 3、估算方法使用不当 4、没有考虑间接成本的影响 准备一份足够细致的WBS，灵活使用 各种估算方法，特别是用专家判断法 来弥补自已的经验不足 预算中没有进行储备 分析 遇到突发事件时，没有 足够的费用来应对 对项目的风险考虑不足 充分考虑各种风险因素，适当留有应 急储备与管理储备 成本失控导致超出预 算 无法在预算成本内完成 项目 1、对信息系统项目认识不足 2、组织制度不健全 3、方法问题 4、技术制约 加深对项目各方面情况的了解，建立 健全成本管理的规章制度，灵活运用 挣值分析等方法与工具加强成本的控 制 质量管理 缺乏可行的质量管理 计划，或有计划但未 执行 项目管理无章可循，随 意性大 制订切实可行的质量管理计划 质量控制工作没做好测试不充分，漏洞百出 1、对质量控制不重视 2、无法灵活运用各种控制工具 加强测试、评审等，运用多种控制工 具技术。 只有质量控制，没有 质量保证 舍本逐末，无法解决根 本问题 没有认识到质量保证的重要性理解“质量不是靠检查出来的” 缺乏有效的技术评审 机制 可交付成果的质量达不 到要求 忽视了技术评审的重要性加强技术评审 时间管理 没有安排专门的质量 保证与质量控制人员 程序员自已测试自已写 的程序 人手紧张或者质量意识淡薄 从组织上保证有专人来做QA与QC的 ，并高度重视QA与QC的意义，以免 流于形式 缺乏有效的配置管理 1、版本控制混乱 2、成员未按流程管理配 置项 对配置管理不够重视加强配置管理 人力资源 管理 缺乏可行的人力资源 管理计划，或有计划 但未执行 项目管理无章可循，随 意性大 制订切实可行的人力资源管理计划 找不到合适的团队成 员 关键工作没人去做 1、薪水要求不高的，能力可能达不到要求，能力可以达到 要求的，薪水要求可能又太高，导致超过预算。 2、招聘时间紧 适当提高关键技术人员的待遇，灵活 采用多种招聘方式，同时加强内部员 工的培养与储备 团队成员扯皮推诿现 象严重 成员都不想担责任 1、项目经理对团队成员的能力与特点不熟悉 2、职责分配不清楚 制订明确的职责分配矩阵 奖惩不明，成员干好 干坏没区别 成员没有上进心项目经理没有魄力，做和事佬 通过明确的规章制度来激励人、约束 人，一视同仁，对事不对人 团队成员之间冲突严 重 团队内耗大项目经理未掌握解决冲突的技巧 提高管理冲突的能力与技巧，尽量创 造多赢的局面 团队绩效不高项目完工遥遥无期团队建设不到位加强团队建设 团队成员离职率太高团队成员换个不停 1、项目经理的领导力与软技能不够，成员对前景缺乏信心 2、工作压力大，待遇偏低 3、项目环境相对封闭，社会交往机会不足 项目经理需加强领导力与软技能的培 养与提高，营造与团队成员的各谐关 系。积极向公司申请相关政策，激励 团队成员。尽量多组织有效的团队建 设活动，缓解成员紧张、压抑的心情 沟通管理 缺乏可行的沟通管理 计划，或有计划但未 执行 项目管理无章可循，随 意性大 制订切实可行的沟通管理计划 遗漏了关键的干系人采集不到关键的需求客户组织结构复杂，干系人众多 虚心请教对客户组织熟悉的人士，灵 活使用权力/利益方格等干系人分析 方法 信息发布杂乱无章， 甚至自相矛盾 干系人无所适从没有制订良好的沟通管理计划，没有坚持沟通的原则 事先制订合理可行的沟通管理计划， 并且遵守5大沟通原则 在众多干系人的期望 间迷失方向 不知道按哪个干系人的 意思去实施 管理干系人期望不力 熟练运用各种沟通方法，加强软技能 的培养，平衡各方干系人的利益 沟通方法单一 长期用一种方法与干系 人沟通 项目经理能力问题加强沟通能力 质量管理 缺乏有效的沟通渠道沟通不畅通沟通障碍太多克服沟通障碍 项目经理缺乏有效的 沟通技巧 沟通效果差项目经理能力问题加强沟通技巧的学习与锻炼 缺乏有效的冲突管理干系人冲突频发管理冲突的能力不足加强冲突管理能力的培养 会议效率低开了跟没开差不多没有理解召开成功会议的一系列原则 理解并运用会前、会中、会后的一系 列成功经验与原则 风险管理 缺乏可行的风险管理 计划，或有计划但未 执行 项目管理无章可循，随 意性大 制订切实可行的风险管理计划 识别风险不全面遗漏某些重要风险经验不足或没有充分运用相关工具与技术 利用专家的经验，并灵活使用相关工 具与技术 风险分析过于笼统 没有分出合适的优先级 ，也没有风险影响量的 数值评估 没有熟练掌握风险分析的工具和技术 应熟练掌握例如概率影响矩阵与期望 货币价值等定性与定量分析的工具与 技术 风险应对措施不当采取的措施没有效果在规划风险应对时，未能正确使用各种风险应对策略 对各种有关风险的应对策略加以详细 研究，做到灵活使用。 风险监控不力 没有发现潜在的风险和 次生风险，也无法对风 险应对计划进行修正 没有进行风险再识别、风险审计等监控工作 严格按照风险管理计划进行监控，建 立风险预警系统。 采购管理 缺乏可行的采购管理 计划，或有计划但未 执行 项目管理无章可循，随 意性大 制订切实可行的采购管理计划 采购工作说明书不够 详细 导致供应商误解工作不细致或者没有掌握采购工作说明书的要领完善采购工作说明书的内容 合同类型选择不恰当 1、承担风险过大 2、不能激励供应商 没有把合同类型与项目实际情况联系起来 仔细分析合同类型的优劣与项目实际 情况 合同内容不规范 采用不规范的语言，引 起歧义 项目经理经验不足加强相关知识的学习 招投标流程不够规范 串标等不良现象的发生 ，招不到优秀的供应商 没有按招投标法办事严格按照招投标法来组织招投标流程 没有按照合同执行 发生纠纷时没有依据， 影响双方合作关系 人情高于合同 先小人后君子，先保证合同的严谨性 与科学性，然后严格按照合同来做。 采购的产品质量不合 格或不能按期交货 影响项目产品质量和工 期 国内供应商鱼龙混杂，相当一部分不守规矩 需要注意对供应商的质量和时效性进 行控制，出现类似情况的，要按合同 索赔 沟通管理 被供应商牵着鼻子走 随意涨价、交货延期或 降低标准 过多地依赖于某一个供应商不要把鸡蛋全放在一个篮子里 没有采购审计无法吸取经验教训管理不规范加强采购管理的规范性 产品未能通过验收项目失败项目产品达不到客户的最低要求 加强各方面管理，向客户提交令其满 意的产品 配置管理 没有规范的配置管理 计划 项目管理无章可循，随 意性大 制订切实可行的配置管理计划 没有建设有效的配置 管理系统 配置管理计划中的内 容 无法落地实施 1、公司高层的支持不够 2、项目经理的重视不够 3、没有专职的配置管理人员 各级管理人员需认识到配置管理系统 是做好配置管理的重要支撑，从人、 财、物等方面进行支持。 基线与版本管理混乱 1、谁也不知道最新的软 件或文