企业文化与绩效考核

21世纪是经济全球化的时代，也是企业走向文化经营阶段的时代。企业文化作为一种新的经营理论受到我国经营理论界和企业界的广泛关注，而绩效管理作为人力资源管理的核心，也受到了管理者的广泛推崇。我认为如何重新认识企业文化，正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常现实的意义。一、企业文化的本质目前我国市场经济体制建设周期短，与市场经济相适应的企业文化建设相对滞后，以市场经济文化为背景，以企业价值为核心的企业文化还不成熟，因此企业文化意义上缺乏严格意义上的企业家价值，企业核心理念还没有形成，这是主要的成果。在表现方面，重点关注宣传形象的运营过程、目标及结果，但还没有形成良性循环。企业文化结构上仍停留在表面和中间层，企业文化的三个主要水平企业价值、企业精神、企业形象之间还缺乏综合考虑，整体尚未形成。很多企业家对企业文化的认识越来越重要，但其意义并不明确。企业文化的本质是企业的价值企业的上层结构企业文化是企业经营的灵魂是无形的经营方式同时，他从非计划、非理性因素出发，以限制企业或员工行为的概念形式，是企业成员为了实现企业目标，有意识地进行团结和互助的整体。美国学者埃德加夏将企业文化分为三个阶段。第一层是引人注目的人，第二层是表面的价值观，第三层是核心的基本假设。通过该理论模型，可以看出企业文化的本质要素是员工内心存在的基本假设。基本家庭决定企业员工的行为。目前公认的企业文化三个阶段中的理念阶层(以价值为中心)是表现企业文化本质的形式。作为经营思想的企业文化是防止企业在经营中面临的问题，削弱或消除企业运营的障碍，最大限度地预测经营中不可预测的事情，即组织或个人的行为和行动所带来的最终结果。因此企业文化的核心是产生个人和组织行为的本质因素，即隐藏在个人和组织中的根本假设。因此，企业文化建设的最终结果必须在全体员工中形成比较统一的基本假设，在此过程中，企业不仅要推进和构建企业的理念体系，还要转变为全体员工比较统一的基本假设，在潜意识行动过程中体现企业倡导的价值，这一点更为重要。从这种价值到基本家庭的转换过程意味着反映了价值高的准确性和客观现实，在这种情况下，员工们会忘记自己对企业价值的争论和反对，形成家庭，进入无意识状态。如果企业价值不能转换为员工的基本假设，则员工的行为可能会大大偏离公司价值。说企业的价值并不能形成企业文化。我们除了文化和文化外，还要集中在很多影响因素上。二、企业文化和绩效管理企业文化对绩效管理系统的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终通过企业的价值评估系统(绩效管理系统)、价值分配系统发挥其功能，通过绩效管理帮助整个员工在企业价值中形成相对统一的基本假设的变化过程，因此，企业文化与绩效管理之间是互补的关系。在对业绩管理运行良好的企业的研究中，他们的企业文化无一例外地强调以下两点：一个是面向绩效的，另一个是顺畅的沟通。(a)，形成以绩效为导向的企业文化为什么要强调绩效导向？另一方面，我们中国人自古就有不能成为罪人的文化沉淀，反映企业文化力，是一种“好人”文化。所有人在进行业绩评价时都不愿意进行反对评价，因此会引起感情上的主观评价。在审查中，对评价的评价模糊不清，不能对职员起到积极有效的指导作用。另一方面，我国的很多企业长期受计划经济的影响，在企业中形成了“资格、经能力”的文化。如果是由于年龄和知识结构等各种原因表现不佳的老职员，他的上司需要深思熟虑，但通常结果是“他是老职员”。关怀积分计算”。高性能员工，特别是年轻员工的积极性，是否受到了很大的伤害？真正有思想、有抱负的人，肯定不想在这样的环境下工作。上述两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得关注的是，这种现象在首次创业规模迅速扩大后，在一些民营企业中也很少见。结果是，大多数员工认为评价不公平，他们的上司没有真正客观、准确地评价他们的成果，而是试图找到平衡。因此，如果一家企业顺利实施和有效运行业绩管理系统，就要营造以业绩为中心的文化氛围，将有关“人”的决定职务安排、工资补偿、晋升降级、解雇3354视为对一个组织的真正“控制手段”。因为它向组织的每个成员展示了管理层真正需要的、重视的、补偿的是什么。在这方面，联想为我们树立了榜样。联想的企业文化之一是要求员工“踏实工作，正当地拿走钱”。具体的经营措施最终反映了用人除学历外只重视资格，不注重业绩，而是把一切说成成果。在人才选拔和任用中，他们有一系列规范的手段和过程。不是以个人的主观判断来决定个人的录用和选择，而是以素质、能力的综合评价为基础，将合适的人安置在合适的地方。联想具有从战略目标到组织到工作责任的可操作要求集，为业绩管理制定了可衡量的指标和激励机制，以识别赛马中的好马。各员工进入联想的时间可以有先后，学历也可以有高低，但是只要有能力，就能创造相当的成果，可以重用，可以发展多少。在联想，有业绩突出，一年内晋升三次的人，加入联想才三个月，有能力出众的再利用者。在联想，你将永远是“小马拉卡丁车”。因为如果你成长到马来西亚，更大的车会吸引你。还强迫员工持续提出更高的要求，在工作中应对工作压力和挑战。(b)形成良好的沟通文化沟通是绩效管理的重要特征。在众多关于绩效管理的论文和文章中，作者们也一致强调了沟通对绩效管理的作用，有些人把沟通称为绩效管理的“灵魂”，这表明了沟通在绩效管理中起着多么重要的作用。为什么沟通这么重要？这是因为在设置绩效目标时，经理需要与员工沟通。一是双方就实现目标达成的协议。绩效目标建立后，管理者要做的就是员工如何帮助目标实现的问题。绩效目标往往比员工的实际能力稍高，员工必须跑一次才能获得，因此在实现过程中必然会遇到困难。另外，随着市场环境的急剧变化，企业的经营方针、经营战略也发生了意想不到的调整，员工绩效目标的调整也发生了变化。所有这些都需要经理与员工一起沟通，帮助员工提高绩效，提高水平。此时，经理要发挥自己的作用和影响力，员工要解决障碍，提供帮助，与员工沟通良好，持续指导员工改善和绩效改善。为了使员工获得完成工作所需的知识、经验和技能，使绩效目标朝着积极的方向发展，支持绩效评估结束后，经理们与员工沟通一次，通过沟通了解自己的长处和弱点，在以后的工作中继续发展，弱点在以后的工作中要克服好，这样员工在以后的工作中就可以更有目的、更有效地发挥绩效管理的激励作用。但是，沟通已成为企业实际业绩管理过程中最薄弱、最容易忽略的部分。笔者调查的多家企业中，有只在设定业绩目标的情况下与员工进行简单沟通的企业，也有连基本沟通都无法进行的企业。沟通包括积极和消极的沟通。员工在取得优秀成果的时候，通过及时的称赞和鼓励，扩大积极行动的积极影响，加强员工的积极性，给员工承认工作的机会。要及时诚实地指出员工业绩低、工作未完成时需要纠正和调整的事实。此时，管理者不能假定职员知道，无条件缓解，无论如何最终结果都会伤害职员。对自己的业绩提高和职业发展也无益。所以我们在这里再次强调。沟通不仅仅是开始，也不仅仅是结束，而是贯穿整个业绩管理的全局，持续进行，对管理者来说可能是一个艰巨的任务，也可能不想要。但是习惯了自然。帮助下属改善业绩必须是现代经营者的一种修养，一种职业的道德，当然，这更有责任感，优秀的管理者是首先负责任的人，所以你坚持。因此，企业要营造上下之间良好沟通的文化氛围。首先，企业高层干部要养成实践身体素质、主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，企业文化的载体，他们的言行都会直接影响下级的行动和文化。在这篇文章中，一些企业的高级官员建议，可以学习学前普通总经理韦尔奇。花时间去你“楼”的建筑工地认识努力工作的“工人”，安慰他们，及时普及你的文化，是很有效的。韦尔奇从自己的价值观中明确提出了“对官僚主义的厌恶”，提倡经营者在基层进行深入调查，经常找中层和基层负责人谈话，他著名的一句话是“沟通、沟通、再通信”。同时形成高层领导的定期参考书制度，可以促进企业文化的顺利沟通。无论是大企业还是小企业，作为管理人员，定期安排固定时间，以便个别见到来自公司基层的员工，或者是问题员工，或者是倾听他们的意见和建议，这样不仅更加方便，还能使组织减少官僚主义，保持良好的沟通，从而更好地