房地产企业特点

精选的文件房地产企业的特征资金密集。一个项目，少数千万，多数亿，甚至数十亿，完全是投资行为，因此企业的资金控制必须非常集中。管理严密。随着社会分工的明确，房地产开发的各个方面都可以利用项目评价公司、规划代理、设计公司、建筑公司、装饰公司、物业管理公司等社会资源，但是要根据这些资源如何有机地结合发挥最大优势，集中对房地产企业经营的控制和调整。产品生产周期长。房地产项目从第一笔资金投入到项目建设、矿井中，短则1、2年，长则3、4年，长，因此，工作、土地、等变动因素很多，对变化的情况要敏感，反馈要快，因此管理层可以次要尽量减少。生产工艺很多。从投资评价到营销规划、规划、设计、工程、房地产管理，房地产项目的开发过程比较多，各环节相互制约，应强调过程的高度控制。高风险。投资实际上是在不知道结果的活动中追求利益。这就是危险。目前房地产业竞争非常激烈，市场变化迅速，政策不断调整，风险高，因此要强调对风险的预测事前控制和规避。2、房地产企业组织结构设计观点：经营权要高度集中。特别是资金和人员要统一计划和管理。管理结构要平坦，尽量降低中间管理水平。专业化分工，根据项目开发过程设置相应的职能部门，根据公司的运营管理系统设置相应的综合部门。职能部门的管理层次要高，人员要细心。社会机构能做的事，不要自己组织团队去做。职能部门应更加注重合同规定的计划、监督、管理、调整、沟通、预测、反馈、总结。部门设计时要注重市场调查、项目规划和计划设计等综合管理。工程管理部门要配合监督单位，监督，有效管理建设企业。3、房地产企业组织结构分析：房地产企业的组织结构除了遵循组织设计理论外，还受到企业背景、发展史、企业文化、发展规模、经营风格的影响，因此，根据组织结构的形式和运营方式存在差异，任何一种最佳的固定模式都不能遵循。但是，典型的房地产企业组织结构中有公司整体运营项目公司制，以下列项目为中心运营的项目公司制，项目特定的经营可以分为项目代表制和开发经理制。(1)公司制：公司的整体运营项目模式，由公司的职能部门和项目组成。在项目代表制中，项目是公司的代表机构，没有决策权，主要任务是协调整个项目的发展计划，管理设计变更，将工程管理(质量、成本、进度、安全)、材料管理或项目的质量、进度、现场调整交给监督公司，是工程管理的重点执行机构。此模型适用于规模大、管理更成熟的企业。集中管理，明确的分工，人员管理，但是由于项目没有实际的决策权，正视多个部门的管理往往觉得不妥，影响决策的速度和效率，还存在推、拉等现象。您可以采用项目开发经理系统来解决对项目没有责任的权限、决策速度和效率提高问题，虽然基本结构相同，但是通过将部门的部分权限委派给项目的开发经理，并在项目中适当增加人员，您可以直接解决项目中出现的很多问题，提高效率和速度。但是经营权比电子不能集中，项目多的话，人员也更庞大。因此，在找不到更好的模式的情况下，集团公司层面上，有需要专门协调和指导项目公司各项工作的综合管理部门，其他部门不能随意对项目下达指示，以免造成多个问题、多个管理上的情况。(2)项目公司制：项目整体运营的方式，其结构也是按部门定的，按组定的。该模式的特点是适用于合资(合资)项目和刚开始的房地产企业，经营权集中，层次结构效率不高。但是，随着一个企业内发展项目的增多，该模式存在明显的决策分散、人力资源浪费、经营混乱、凝聚力形成困难等问题，更严重的是，项目公司、开发公司和集团公司之间的人事关系、等级关系可能变得更加复杂，处理不好，企业内形成了对立和内部流，可以为以后的发展埋设地雷。企业组织结构的设计是企业经营永恒的课题之一，它可以随着企业内部和外部环境的变化而变化。企业组织结构的设计包含各方面的因素，看起来很简单，但实际上并不容易。理论上有时说得通，但操作上因为人的感情，经常留尾巴。而且没有一个是静态的。今天，帮助企业取得成功的模型和框架，在企业发展到一定规模后，反而形成了一种制约和牵制。另外，成功的企业也不意味着其组织结构和管理模式科学合理。决策者和主要经营者的个人影响力也可以弥补企业的特定缺陷。人的主观力量是不可忽视的。