人力资源管理师二级180519考点

一、p36 岗位设计主要包括哪些方法？ 程序分析采用了那些工具？适用范围？1、 传统的方法研究技术1） 程序分析(1 、作业程序图 2、流程图 3、线图 4、人-机程序图5、多作业程序图6、操作人程序图)2） 动作研究（1、人体利用 2、工作地布局和工作地改善 3、工作和设备的设计）2、 现代工效学的方法 （吸收了生物学、心理学、工程学、测量学、卫生学等多个学科领域）3、 其他可以借鉴的方法 （工业工程：规划、设计、评价、创新）适用范围： 不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他非生产性的工作岗位的作业分析，特别是对那些服务性、行政性或管理性岗位，如对于餐厅的服务员、办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等，也是一种十分有效的分析工具。 二、p 51 简要说明制定人力资源规划的基本程序（企业各类人员规划的步骤） ?1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测，4、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或者求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5、 人员规划的评价与修正。三、p52为什么要进行人力资源规划的评价与修正？在评估人力规划时，企业要注意什么？修正：人力资源规划并非一成不变的，它是一个动态的开放系统。应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地企业目标的实现。注意：1、规划应当反映组织内外部目标的变化，须明确有部门或人员承担了相应的责任；2、为保证有效完成规划应当有弹性，给予执行人员一定的独立决策权，3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。四、 P52 一 53 企业各类人员计划的编制、企业各类人员计划相互关系1编写人员配置计划 2编制人员需求计划 3编制人员供给计划 4编写人员培训计划 5编写人力资源费用计划 关系：五、 p57 一 60 人力资源预测的步骤（具体程序）人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析，不管是哪一种预测，其具体程序如下：1、准备阶段（1） 构建人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子公司系统构成。（2） 人员预测环境与影响因素分析 A、 SWOT分析法：B、 竞争五要素分析法： （3） 岗位分类（4） 资料采集与初步处理：数据采集、数据的初步处理。2、 预测阶段3、 编制人员需求计划六、p120 员工素质测评量化技术主要有哪几种具体形式？ 1、一次、二次2、类别和模糊3、顺序、比例等距4、当量量化七、p143 一 158 一 p144 笔试存在的主要问题和对策？ 问题：重知识而轻能力、重结果轻过程、重识记轻应用对策：（一）建立笔试命题的研究团队（二）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析（三）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题（四）实施专家试卷整合与审核制度八、p146 如何建立规范的阅卷制度？（一）制定评细准确的评分标准与答案（二）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式（三）对笔试试卷结果进行二次或三次审核九、p158 一 159 面试中的常见问题 （面试官偏见） ？ 1、面试的目的不明确。2、面试标准不具体。3、面试缺乏系统性。4、面试问题设计不合理:（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；(2)多项选择式的问题。5、面试考官的偏见：（1）第一印象（首因效应）；（2）对比效应；（3）晕轮效应；（4）与我相似原理；（5）录用压力。十、p159 面试的实施技巧？1.充分准备 2、灵活提问 3、多听少说 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带有个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通十一、 p183 在无领导小组讨论的评价与总结阶段在讨论过程中应着重评估被测评者哪些表现？参与度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和共鸣感十二、p219 员工培训规划设计的基本程序（细点也要看） 1、明确规划培训的目的。2、获取培训规划的信息。3、培训规划的研讨与修正：召开有关培训规划的专题会议；加强部门经理间沟通；领导做出科学决策。4、把握培训规划设计的关键点。5、撰写培训规划方案。十三、p263 基于素质模型的管理人员培训开发的步骤1、 明确培训开发的目的 2、确认培训对象的差距 3、分析差距确定优先顺序 4、确定并执行培训计划2、十四、 p295 培训成果评估的五项重要指标？（含 p298 总之）(一)认知成果 (二)技能成果 (三)情感成果 (四)绩效成果 (五)投资回报率总之，反应成果评估能提供有关培训师，设施或学习环境对员工学习的阻碍程度信息，认知成果评估能直接测量出受训者对培训内容的掌握程度。 十五、p30l 一 302 培训评估的定性定量方法？ （一）定性评估法1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法：事前事后评估法、纵向对比评估法、横向对比评估法、达标评估方法。4、动态评估方法5、访谈法，步骤如下： （1）明确要采集的信息。（2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单。（3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。（4）全面实施。（5）进行资料分析，编写调查信息报告。6、座谈法（二）定量评估法： 1、问卷调查评估法 2、收益评估法 3、6sigma评估法十六、p326I定量评估-问卷调查法的具体步骤（ 1705 简答、 1311 简答） （1） 根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。（2） 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。（3） 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。（4） 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。（5） 设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。（6） 发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。（7） 回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。十七、p344 关键绩效指标标准水平的种类（ KPI 标准如何区分）？（1） 先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。（2） 平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。（3） 基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能达到的水平。十八、对于关键绩效指标标准水平控制有什么意义？在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可及，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果标准的水平定得过低，被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准，那么，考评标准就失去存在的意义。十九、基本标准的作用是什么？ 主要是用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的需要。考评结果一般用于一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付 二十、p365 避免考评者误差的方法为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他方面不利的情况和问题，应注意采取以下各种必要措施和方法。1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况和结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、 为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式。5、 在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。6、 为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 二十一、p384 绩效反馈面谈的程序和技巧 1)绩效反馈面谈的程序绩效面谈包括如下八个步骤：为双方营造一个和谐的面谈气氛。说明面谈的目的、步骤和时间。讨论每项工作目标考评结果。分析成功和失败的原因。与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。双方达成一致，在绩效考评表上签字。(2)绩效反馈面谈的技巧在绩效面谈时，考评者(一般来说都是直接上级主管)应关注以下五方面的技巧问题： 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提醒员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。二十二、p382 + P385 续效考评结果的应用范围？绩效考评结果的具体应用？范围：1、招募与甄选 2、人员调配 3、人员培训与开发决策 4、确定和调整员工薪酬。应用：1、基于绩效考评的培训开发。2、基于绩效考评的薪酬调整。趋中趋势分析具体方法：1、 简单平均法 2、加权平均法 3、中位数法 二十三、p420 在设计调查问卷时，应注意哪些问题？(1)明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足它的使用目的。(2)确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。(3)请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。(4)要求语言标准，问题简单明确。(5)把相关的问题放在一起，如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。(6)尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。(7)保证留有足够的填写空间。记住，一些人手写时字体较大。(8)使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。(9)如果觉得有帮助，可注明“填表须知”。(10)充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生错误。(11)如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。(12)如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMR(光学符号阅读)处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。二十四、p421-423 薪酬满意度调查的程序和内容？程序：（1）确定调查对象。薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。（2）确定调查方式。由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。（3）确定调查内容。内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。当然，如果想要调查更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。二十五、p461 制定薪酬制度的基本程序？（含薪酬策略1、2、3）程序： 1、 确定薪酬策略（高弹性、高稳定、折中类）2、岗位评价与分类 3、薪酬市场调查 4、薪酬水平的确定 5、薪酬结构的确定 6、薪酬等级的确定 7、企业薪酬制度的评估与修正二十六、p488 制定薪酬战略的流程？（基本步骤）(1) 评估薪酬的意义和目的。要求企业了解所在的行业情况，以及企业计划怎样在此行业中竞争。应考虑员工不同的薪酬需求，制定灵活的薪酬战。(2)开发薪酬战，使之同企业经营战和环境相匹配。通过对企业所处的内外环境和经营战的分析，开发支持企业经营战、提升企业竞争优势的薪酬战。(3)实施薪酬战。通过设计薪酬体系来实施薪酬战，薪酬体系是将薪酬战转变成薪酬管理实践。(4)对薪酬战和经营战匹配进行再评价。企业所处的环境是不断变化的，经营战也相应在不断变化，因而薪酬战就必须随之而变。为确保这点，定期对薪酬战和经营战匹配进行再评价就成为必要。二十七、p496 企业年金制度的设计程序？（1）确定补充养老金的来源。可行的来源方式有两种：完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金；由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。（2）确定每个员工和企业的缴费比例。员工个人缴费比例可以依据员工的工龄或者是工资水平而定；企业的缴费比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定。（3）确定养老金支付的额度。确定养老金的计算基础额。确定养老金的支付率。（4）确定养老金的支付形式。可以有三种形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。（5）确定实行补充养老保险的时间。最好是选择在工资调整时实施，这样员工不会感到负担加重而难以承受。（6）确定养老金基金管理办法。二十八、P526 一 527 工资集体协商的程序（工资集体协商代表的确定、工资集体协商实施步骤