人力资源管理建议报告

人力资源管理建议报告提出问题的第一部分第一，不公平的收益，员工发展动力不足是公司目前暴露的两个重要问题，会制约公司的长期发展(54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，54.95%认为分配系统最有可能不合理地制约公司未来发展。)1.根据员工个人发展的需要和组织的要求，没有综合考虑人才未来发展的问题。人员缺乏发展动力。2.人不参加工作，苦不均衡。有制度，没有执行，有人际关系，公司的经营更面向“人的统治”。3.部门之间和职员之间存在责任推位现象，谁也不敢承担责任；4.有部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更不能从各部门的角度考虑问题。经理级别的分工不合理，决策速度慢。6.官本委思想存在7.其他其中，收入的不公平感主要表现在外部不公平、内部不公平和自我不公平三个方面。自我公平：在同一企业中，同一职位的员工得到的报酬应按比例支付。与自己的付款相比，近7%的员工对当前收入水平不满意(55.25%)，感到不满和不满(12.79%)。结论：补偿自我不公平削弱了员工的专业性，工作积极性不高。内部公平：同一企业中不同职务的员工获得的工资与各自对企业的贡献成正比与公司其他人员相比，相当多的员工对目前的收入水平不满意(44%)，不满意(13%)。结论：工资内部不公平，员工不满倾向增加。外部公平：在同一行业、同一地区或同一规模的其他企业中，类似职务的报酬必须基本相同(当然，对于公司的现状，这种“不公平”不能改变)。与公司外部相比，57%的员工对目前的收入水平不满意，18%的员工不满意。结论：薪酬由外部不公平引起人事损失的风险，影响外部专家的引进。第二，员工发展动力不足主要表现在两个方面。也就是说，因为无法得到职位晋升和职位的最佳配置，人们无法完成自己的能力，缺乏员工的积极性和创造性超过一半的员工认为自己的才能在当前的工作中发挥不充分近40%的员工认为不适合现在的工作，也不喜欢超过90%的员工认为自己的晋升机会很少提高不需要为公司努力工作，积极性高、创造性的人才没有发展动力(资料来源：调查)工资结构和工资水平不固定，不知道明年会收到什么形式、多少工资；每个人都不知道自己的努力程度和伴随的成果产出如何与自己的报酬联系在一起。第三，与同一行业相比，公司的全部工资属于中等水平，目前的主要焦点是个人收入和创造的价值的不一致，导致员工内部的不公平感和自我不公平感与我们附近的房地产公司相比，绝对收入并不低。近8%的员工认为个人的努力程度对收入没有影响，必然会引起业绩高的员工的不满；职员们认为，部分部门的工资水平过高或过低的现象会引起内部不公平感。古语云：贫穷不苦，病得不均。这里不均衡的不是平均主义，而是所有人的贡献等于补偿。即使公司支付高于行业平均水平的工资，分配方式也不合理，因此不能正常进行激励。第四，员工发展动力不足的结果是相当多的员工还没有把个人目标和组织目标紧密结合在一起的几种心态有很强的个人发展目标，不重视公司的发展，把公司作为教育中心，提高自己的素质，等待机会，但机会未必是公司的机会。有个人的发展目标，希望和相信随着公司的业务发展，自己会发展，首先提高自己的能力，但能力不一定符合公司的要求。没有个人发展思想，公司很稳定、很舒服，在公司里过得还不错68%的员工要加强方针，不要把公司的发展目标和个人目标结合起来第五，在有流动倾向的员工中，年力强的人才所占的比重对公司保持人力资本的库存和质量有很大帮助越是优秀的人才，越容易得到工作机会，报酬越高，离职就越容易。一般公司离职的倾向主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在公司积累了丰富的行业经验，工作能力强，离职后很容易找到满意的工作。这部分的离开会夺走大量的公司资源，降低公司的竞争力。流向竞争对手可能会给公司带来很大的打击。第六，职员们希望公司积极的价值取向，但目前的企业氛围不容乐观。问卷调查显示，公司职员倾向于积极的价值观，但是现在公司衡量成功的标准是权力大小和领导能力的好坏。7.产生这种问题的一个重要原因是企业长期以来忽视了人力资源的开发和管理而人力资源管理停留在简单的人事管理水平上传统人事管理与现代人力资源管理的比较内容管理方式理念传统人事管理文件关系、人事关系、劳动合同等简单的业务性工作。人事管理只是人事部门的管理，无视高层管理者及直觉的人事管理责任，重视级别。人力资源是一种费用消费，人事管理的任务是控制这种费用。权力中心，规范和限制，人格抑制。现代人力资源管理工作包括人员规划、招聘、整合、薪酬、监管和开发的整个过程。人力资源的重要性日益突出，全体人员参与人力资源管理，注重贡献。人力资源是确保企业竞争优势的重要稀缺资源。责任中心，心理契约，个性发展。1.传统人事管理内容：文件关系、人事关系、劳动合同等简单的业务性工作。管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽视高级经理和直觉的人事管理作用，重点放在等级上。Rb:人力资源是一种费用消费，人事管理的任务是控制这种费用；以权力为中心，规范和限制，压制人格。2.现代人力资源管理内部容量：工作包括人员规划、招聘、整合、薪酬、监管和开发的整个过程。管理方式：人力资源的重要性日益突出，全体人员参与人力资源管理，注重贡献。理性：人力资源是重要的稀缺资源，是企业获得竞争优势的工具。责任中心，心理契约，个性发展。结论：企业的竞争最终反映在人才领域的竞争中，谁拥有优秀的人才，谁在未来的竞争中获胜。第八，人力资源管理部门的职能不足，直接使人力资源管理的效果不能充分发挥。人力资源部责任建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法人力资源管理实践监控/评估对人力资源管理相关问题的线性管理人员支持存在的问题1.目前人事工作只有业务上的履行。2.不能参与决策，对人力资源管理效果没有明确的责任。3.高层专业人力不足，很难成为高层管理者的决策参谋。结论：整体人力资源利用效率低下。Ix。目前企业缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸引优秀人才、保持优秀人才、开发优秀人才的目的。工作岗位设计有因人而异的现象，而不是因工作而异的现象人员配置不能根据个人的发展意志和组织的要求将个人安排在合适的职位上招聘人力资源部门的招聘参与度低，只能是简单的组织者，不能提供专业性的意见，也不能保证招聘人才的质量训练和开发训练的目的不强，各种专业人才的发展路径不足评价激励审查制度不完善，报酬和成果分离，不能有效地激励员工，员工积极性不高结论：不能进行吸引优秀人才、拥有优秀人才、开发优秀人才等工作。第二部分问题分析一、人力资源规划人力资源计划是根据组织的发展战略、组织目标和组织内外环境的变化，预测、完成和满足组织未来对组织工作和环境的要求的过程1.公司还没有系统地根据开发战略制定相应的人力资源计划。目前缺乏理解经营和管理的复合型人才。人力资源计划需要考虑的因素：企业的发展目标人力资源的调节和替代组织结构的变化考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们对人力资源的要求怎么样？如何填补这个空隙？不回答：员工足够吗？是否合理利用了现有员工？需要开发现有员工技能吗？员工认为企业当前需要的人才类型：管理人才复合型人才市场规划人才投资融资人才技术人才销售人才宣传人才其他人才2.人力资源计划功能的缺乏从各个方面影响了公司的人力资源管理效果。元件：工作计划、人员配置计划、人员配置计划、教育训练计划角色：解决公司设立问题，根据公司组织、职务的专业分工分配必要的人员，为了在质量和数量上合理补充中长期职务空缺，根据公司的发展要求，为公司培养当前和未来需要的所有级别的能干人才状态：工作责任的定义不明确，人员重叠。人员没有合理分配，人才浪费了。人才阶梯没有形成，后备人才不足。人力质量不高，发展动力不足调查显示，51.87%的员工认为部门内部责任不明确近90%的职员认为现在公司职员的质量不高。40.64%的员工指出，现在公司员工老化，缺乏高水平的人才人员规划引导各种人力资源管理活动的目标。没有目标的管理活动就像没有管理一样二、人员配置(a)员工配置的三种模式：行政配置模式、行政规制和市场规制相结合的模式、市场配置模式1.在高度集中的体制下，人力资源分配是通过行政计划的唯一手段实现的。员工和企业按行政计划确定，没有分配范围、规模、方法、雇佣金额、职位、工资、调动等例外，缺乏自主权。2.企业面对市场经济的要求，考虑自己的现状，基于现有行政干预模式中形成的人力资源状况，将人力资源分配为效率、利益最好的环节，并在此基础上逐步转变为市场调整模式。3.在自由市场条件下，人力资源的配置是通过市场渠道实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势，决定使用谁，使用多少人，如何雇用，相反，员工根据自己的条件和对企业发展的判断，自由选择职业没有任何行政限制。(b)公司的部分人员不考虑工作或职务的需要而令人兴奋的现象(第19页)根据问卷调查，65.3%的职员回答说，现在公司缺人。要求站岗要求人的素质(c)人员配置结构不合理，前期研发人员和后续销售人员少，中间部分生产人员多(-20)。(4)在实际运行中，各部门普遍反映了专业人才的不足，这也是制约公司长期发展的关键因素。(5)人才短缺只是一个方面，人才浪费往往同时存在，实质上是人才结构没有优化配置的结果。(6)目前公司内的人才阶梯和人才储备还没有确立，不利于企业的长期发展。三、招聘(a)由于缺乏系统的科学工作岗位分析工作，招聘基础不足(P25)。(b)实际招聘没有解决企业人才不足的情况(26)。(3)从目前公司人力的基本情况来看，上层人才的绝对数量远远落后于行业内类似企业，积极聘用优秀人才是公司的首要任务(27)。四、审查(a)评估的目的是对员工的绩效进行实际评估，然后使用有效的激励手段使员工满意(29)。(b)评价结果是人力资源系统其他方面的基本信息来源(30)。(3)公司评价方式没有不科学、真正意义上的评价，只能每年进行一次年终评价。评估的目的：审查过程太简单了，按照形式，年末每人做一份工作摘要，交给主任领导，然后再交给主任负责人，审查结果就决定了。审查时间太长，不能每年年终评价一次定期跟踪员工的绩效表现，并及时提供反馈。评价指标具有较强的主观性，不能综合、实际地衡量评价者的绩效、能力、态度。审查结果没有与其他指标连接。评价成为“过”、“形式主义”，不能有效地区分员工业绩的优劣。不能给业绩优秀的人提供更多的机会，或者淘汰和鞭策不合格的员工，在漫长的时间里，员工的献身精神被削弱，造成不好的组织氛围。不能对审查结果决定报酬，不能对优秀员工给予充分的激励。不能通过绩效评估将组织目标和个人发展目标有机地联系在一起。(d)评价结果不能起到提高员工绩效的作用。审查制度不执行，好的制度就没有好的效果。五、薪金(a)问题之一：目前工资决定主要考虑两个方面。也就是说，是否有管理职务和工作期间的长度，忽略职位的本质价值。问题2:工资结构不合理，当月工资比重太小，无法达到持续和直接的激励。从目前的工资结构上看，扣除养老保险、住房基金、医疗保险、失业保险4项调整后，每月员工的固定收入较少。年末，以现金化及减少管理费等形式，职员的收入增加了，但受到哈相安宁心理的影响，职员的不安感导致对现有补偿水平的不满。(c)问题3:劳动效果工资没有发挥应有的作用。职务效果工资的意义应该成为考虑个人履行职务成果的一种诱因。目前工资体系中有连续工资，但平均支付形式由于审查不足，与个人成果没有联系，正在制造另一个大锅饭。平均诱因等于没有诱因(d)问题4:薪酬系统不透明，信息不对称导致员工不满倾向增加。无论是否实施机密工资，工资制度都要透明、严格地执行，消除制度外的随机化员工透视：员工对职位价值创造和报酬级别的透视。1、谁为企业创造高价值，谁应得到更高的收益；2、无论是谁，市场经济都要根据外部人才市场支付和支付价格；如果大家努力工作，在任何部门做任何工作都要得到同样的报酬。工作人员的看法：22员工的看法：应引进流动工资(42)。大多数员工认为应该引进流动工资，流动工资的比例在10%-30%之间比较合适。设定浮动工资，即绩效工资，是为了反映员工的工作努力程度和相应的成果产出。流动工资的引进将员工的收入和成果直接联系起来，有助于促进员工的努力。六、培训和发展(a)公司和员工的培训定位错误，只有一个条件来评估职称，培训内容的设计不充分(44)。(b)目前公司