关于分行内训师队伍建设的建议

关于分行内训师队伍建设的建议 银行同业之间的竞争，从现象上看是产品、服务、技术及管理的竞争，但从本质上看还是人才的竞争。近十年来我们正是实践“内培外猎”的人才战略，才使我行的人力资源管理在激烈的市场竞争中基本满足了分行事业快速发展的需要。 但是我们又不能不清醒地看到，随着分行快速发展而产生的人力资源供给瓶颈问题越来越突出，分行发展所需要的人才依靠外猎越来越困难，成本也越来越高。如果在内培方面再无法实现新的突破，我们就将面临发展的人才瓶颈约束，因此，解决好干部员工的内训问题是我们必须面对和解决的重要问题，而要破解这一问题，就应该考虑如何建立和完善分行自己的内训师队伍的建设问题。 一、建立并强化内训师队伍的意义和作用 （一）传道、授业、解惑 传道就是内训师将企业精神溶入到自己开发的培训项目中，并在培训过程中尽情的展示出来，让所有听其培训的学员都能被其对企业的忠诚、奉献所感染，让所有听其培训的学员都能体会到其拼搏、创新精神。授业就是内训师将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的培训传授给企业需要的员工。解惑就是内训师通过日常工作中的现场指导和辅导，为企业员工解答各类的疑难问题。 （二）推动管理变革 在企业变革中，从观念变革到新方法、新方案的实施的整个过程中，培训作为一种管理手段，历来受到青睐。而企业内训师也就自然成为企业变革中的主要推动者之一，他们将在企业变革中承担起宣传变革新观念、传授新方法、新技术实施技巧等方面的职责。 （三）促进跨部门沟通 各职能部门间不能进行很好的沟通，其中一个很重要的原因就是部门间对彼此工作的不理解和不了解。内培训师作为所在部门里所在领域的行家里手，参与到部门内部制度建设、流程再造中，可以将自身所在部门的工作制度、流程及其他有关本部门的基本知识向其它关联部门的员工进行宣传培训，以让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基本的基础。 （四）缔造学习气氛，引导创建学习型组织 建立学习型组织是企业培训的终极目标。要创建学习型组织的一个必备前提是组织中要拥有学习的氛围。学习氛围的营造过程中，内训师首先要通过自己不断学习的精神感染其它员工，成为团队学习的标兵。其次要将学习的理念和价值观与学员进行沟通和交流，不断向学员推荐好书、好课，鼓励学员不断学习。最后积极参与分行组织的比如“读书会”“演讲会”等学习活动，带动其他员工也积极参与这些学习活动。 分行内训师队伍建设的强弱关系到分行精神文化的传授深度和广度，关系到干部员工队伍素质的优劣，关系到分行“ ”目标的实现。 二、我行目前内训师队伍的现状及其原因 对于核心人才的培养方式来讲，外训重要，内训更为重要。因为只有高质量的内训师才能培养出即懂专业知识，又能掌握具有我行文化和经营管理特色的干部员工队伍，才能更好地参与竞争，赢得竞争的主动权。 我行目前的内训工作在全行各职能部门和各经营单位的共同努力下取得了不小的成绩，为促进分行的事业发展做出了贡献，也积累了一些可贵的经验，但是制约培训工作向高质高效发展的核心问题，即内部培训师队伍的建立和培养问题目前还是没有得到有效解决。 内训师的定位：其是由掌握培训规律和培训的方式、方法的分行各专业人员担任，根据分行的实际情况，在充分了解分行和员工个人培训需求后，运用现代化的培训手段在分行实施培训课程开发，为分行传播理念、知识、技能等方面的各类专业人员。 内训师至少应具备如下条件：一是具备较强的语言表达能力，具有语言魅力，能将想要表达的意思表达明白；二是具备一定的专业知识和技能，可以是公司业务，也可以是零售业务，总这必须具有专业知识基础；三是掌握内训的基本规律，了解内训的基本方式、方法；四是具有内训培训项目开发的基本能力与水平。我行目前的内训师除了具备一定的专业知识和技能外，其它方面基本处于空白状态。因此，内训的基本情况是对于新出台的国家金融方针、政策、法律法规，总行出台的各项业务制度、业务流程、各种新产品的手册等都是由部门或业务骨干组织全员阅读、全员收看了之。至于应该让各类专业人员重点了解什么、掌握什么、理解什么就不得而知了，培训的效果也就取决于员工个人的智慧和学习能力了。这样的所谓内训是很难提高内训的水平，达到培训的预期目标，实现培训的效果的。 造成这种局面的原因主要有以下几个方面： 一是对内训师队伍建设的认识不够。部分干部员工对内训及内训师存在认识上的误区。认为内训就是照本宣科，读读、看看就能解决问题；内训师的职责也就是组织读读、念念。在这种观念的支配下，很难正确认识内训和内训师的意义和作用。实践证明，干部员工对国家的方针、政策的理解程度，对银行专业知识、专业技能、专业流程及规章制度的理解程度就是员工的生产力水平。在这其中内训师的作用举足轻重，不可小视。所以，要加强内训师的队伍建设，各级领导干部必须提高对内训师的认识。 二是缺乏激励措施。内训师作为专业知识的加工者、传播者需要投入一定的体力与脑力劳动，尤其是做为分行的内训师这些劳动是在完成本岗工作之外进行的，因此按照“按劳分配，多劳多得”的原则对其所付出的额外劳动是应该追加劳动报酬的，只有这样才是尊重知识的表现，才会鼓励和吸引有这方面才能的人员积极加入内训师队伍的行列。虽然分行制定了分行内训师管理办法对内训师的职责、能力要求及培训薪酬标准等都进行了规定，但由于我行目前内训师队伍还没有正式建立起来，内训师的培训也没有按照内训的标准和要求操作，因此激励措施也就没有实施。但随着内训师队伍和内训师考核机制的建立，内训师的激励机制也应落到实处，这样才能形成良性互动，更好推进分行内训事业的发展。 三是内训师的选拔、培养机制还没有真正建立起来。内训师队伍建立的前提是必须建立一套内训师的选拔机制。通过选拔机制选出初步具备培训师素质，热爱内训事业的专兼职培训人员。选拔出内训师人选后再进行内训师的专业能力培训，对达到初级、中级、高级的内训师进行资格认证，并建立相应的绩效考评制度和薪酬补贴制度。 三、建立分行内训师队伍的基本思路和具体措施 （一）建立内训师的选拔机制，把好内训师的选聘关 要选拔出优秀的内训师人选，必须做好如下几项工作。一是建立内训师的准入标准（素质模型）；二是建立科学合理的选聘流程；三是严格执行选聘程序。有了好的制度和流程并严格落实就能选择出好的内训师人才。 1.积极宣传，做好自荐推动。分行可利用局域网对内训师的职责、聘用条件、及激励方式等进行宣传，然后下发报名通知，干部员工自愿报名。分行按竞聘的基本条件进行资格审查和宽初选，通过初选者进入竞聘环节。 2.严格竞聘，确保质量。分行按照竞聘流程的要求成立内训师竞聘评审小组，评审由行外或行内的培训专家组成，以保证入选人员的质量。竞聘演讲课题由参加竞聘人员根据自身的专业特长自由申报，每人规定演讲30分钟，竞聘者要在这30分钟内完成培训项目必须表现的基本要素和过程。由评委按照竞聘标准进行评议、决定入选人员。按分行的规模和员工数量，内训师的数量应在5人左右为宜。 3.强化培训，达标发证。对入选的内训师后备人选，组织集中参加内训师培训技巧方面的学习，主要是TTT（内训师培训）的培训。培训时间为3天到6天，然后进行内训师专业知识及技能考试，通过考试者由分行颁发分行内训师（初级）证书。 4.聘任与解聘。对于获得内训师资格的人员，分行按照其自身从事的专业及分行的内训需要，与内训师确定各自的内训研究和发展方向，双方达成协议后，再由分行向个人颁发内训师聘书。每年按照内训师管理办法进行考核，对于有下列情况之一者可给予解聘或取消内训师资格处理： (1).除遇不可抗拒原因外，讲师无故不参加授课1次者； (2).连续两次或累计3次学员培训评估平均综合分低于80分者； (3).连续两次或累计3次自行调整培训时间、缩短或减少培训内容被受训人反映查实者。 （二）建立合理有效的激励机制 建立合理有效的激励机制才能最大程度的调动内训师的主动性、积极性和创造性。台上10分钟，台后10年功，优秀培训师都适用3/10法则，准备10分钟只说3分钟，厚积而薄发。培训师必须学习所讲课程的理论知识，充分理解消化后，并利用鱼刺图、心智图、图片等辅助工具形成自己的理论框架，而决不能照本宣科。这就意味着培训师对课程领域的知识、信息、技能具备相当的理论功底。 培训师在具备“讲”的文功基础上，还需武艺超群，培训现场的控制能力、现场气氛的调动、外在形象、气质等方面，都是学员关注焦点。因此，在完善内训师备课、培训及培训效果评估制度的基础上，可以实施内训师薪酬补助管理办法。制定工作期间培训和业余时间培训的不同薪酬补助标准，这样能充分体现按牢分配的原则，也是对内训师劳动的一种尊重。在内训师的激励方法上除了实行薪酬补助外，对表现优秀的培训师还可采用如下一些辅助激励措施： 1.每年公费参加分行外派课程学习激励。 初级内训师每年至少三次外派学习（每次费用在元内） 中级内训师每年至少三次外派学习（每次费用在元内） 高级内训师每年至少三次外派学习（每次费用在元内） 2.培训项目开发激励。分行鼓