房地产企业工程项目管理模式的探讨

本文由chibang6699作出贡献doc文档在WAP方面阅读的经验可能很差。 建议您优先使用TXT，或者将源文件下载到本地视图。房地产企业工程项目管理模式探讨孙晓江(中国科学技术大学(北京)研究生院)蔡晨(中国科学院科学技术政策管理科学研究所)摘要：本文通过对常规工程项目管理模式和大项目部运营的探讨，论述了两种模式的特点和适用范围，指出大项目部制是适合多项目操作的管理模式，阐述了其对工程进度、质量和成本管理的意义。关键词：房地产项目管理控制器1、引言房地产企业工程项目管理模式很多，但适应多项目操作，大幅度提高绩效，做好成本管理工作还不多见。 在市场经济体制下，环顾国内房地产市场，发现死盘、腐盘现象明显，研究其原因，除了市场营销、设计方案方面的原因外，现场项目管理不善，成本增加，销售价格上涨，是引起住宅积压的主要原因之一，在需求有弹性增长的楼市面前， 探索成功的工程项目管理模式，不仅是工程管理人员的任务还应当是开发人员的当务之急，本文通过比较常规项目运营模式与国内知名房地产企业项目管理模式，探讨适合多项目运营的管理模式大项目部制，比较效率与成本2、工程项目常规管理模式工程项目管理是管理领域需要研究的永恒课题，尤其是国内房地产企业在工程管理中存在违背人意的地方。 成本管理与工期管理的矛盾、规范化管理与工作效率的冲突、管理成本与工程质量的关系、施工阶段管理与后期入住维修的关系等并不是困扰开发人员的难题。 很少房地产经纪人能够完全解决这些矛盾。 (1)、普通单项目管理模式房地产项目具有周期长、投资大、风险高等特点，相应建立相关管理部门财产总总总评论vanke1:销售工人出售总总总总总总销售别针工业销售财产销售上一个上一个上一个销业务部、前期开发部(项目展开部)、工序部、营业部、管理框架如图1所示。图1常规单项目管理框架在一般情况下以单一项目运营的房地产企业的结构图，明显属于职能形式的组织机构形式，有的公司也有将前期开发部的职能编入工程部，销售没有前期开发部的外包的方法，但基本上需要分为一类。 在此类项目操作模式中，工程部的功能明显，必须兼具材料供应(包括甲方供应、甲方控制乙方供应等材料)、工程招标投标、现场技术和事务协调、图纸会审和方案优化、预算结算、工程签证等多项功能。 此外，还要全面处理前期手续和施工中的辅助手续。 公司的人员一般是10到15人，部门的基本设置是由1个经理和1到2个员工构成的。 该运营模式的优点是人员精细、工作效率高、指挥快，但缺点是任意性大，不能过于依赖个人素质，难以规范化和专业化，在降低管理费用的同时不能保证工程质量和成本的有效管理，往往不免受损企业各级管理人员知识面和工作能力要求过高，需要处理大量各类事务，易形成管理漏洞。 职能制的其他缺陷可能因人数和企业规模小、手续简单等原因避免(2)，通常多项操作的2个案例a，由工程部下管辖项目组总总总总总总总总总销售别针工业销售设置销子财产销售上一个上一个上一个销项目1项目2项目3图2工程下属管辖项目组管理框架该框架属于同一职能形式的项目管理框架，各项目组的职能为工程部总职能的分割，与单一项目模式相比，职能明显减少。 项目小组只负责红外线内各项事务(包括工程量、技术、辅助、资料等) (建设计划部门批准确定项目范围)，其他职能由前后手续处理、预结算、方案优化等职能与工程部平行的其他部门处理。 该模型的优点是重点突出，目标强，容易形成专业优势，但缺点是管理面狭窄，二线部门间互相牵制现象严重，服务跟不上现场，往往容易引起工期延误和费用索赔，但工期延误和成本失控是房地产企业的b .项目公司制项目公司制与前项目集团制模式不同，项目公司直接受总经理层指导，与总公司各社团室并行，通过典型的职能式管理，部分项目公司在财务上独立计算。项目公司一般要自负盈亏，内部建设完善，具有一定的独立性。 项目公司具有灵活性强、效率高等特点，但在决策方面存在自主经营与高级管理矛盾，难以形成信息共享，存在信息资源浪费现象。 项目的内部体系结构与单个项目的正常配置模式相同。 3 .大项目部制大项目部制是介于项目集团和项目公司之间的管理模型，有效避免两者缺陷，管理模型如图3所示。 在大项目部体系中，工程部具有提供技术支持、程序优化、产品研究、与其他职能部门同样作为项目双线部门存在，各项目部与其他部门平行，有时项目部协调各部门关系提供服务的职能，因此在职务上项目部除资料、现场技术和事务协调岗位外，还设有建筑设计岗位、材料岗位、预算岗位。 这三个岗位与设计部、预算部、招标组的关系如下。 为了避免政治多人浪费，设计部由建筑专业技术人员组成，专业负责前期方案阶段的优化，多项操作工作量饱和的工程部由土建专业技术人员组成，专业负责结构方案的优化，对有争议的水、电系统和产品， 召集各项部相关专业技术人员讨论和解决，负责起草施工部门和材料厂商招标入选资格的预算部负责管理前期项目投资预算成本目标，在项目进行中进行分阶段跟踪和评价，负责进度款审核和结算的招标团队由副总裁、工程部、设计部、 由预算部经理(常设成员)、经营项目经理和经营者(临时成员)组成。总总总总总总总总总销售别针工业销售设置销子财产销售上一个上一个上一个下一个销项目引脚1项目针2项目引脚3材料土壤和水设置默认值图3大项目部控制管理框架项目部内的设计部门调整现场建筑专业与其他专业的矛盾点，解决建筑工程节点的做法，完善设计变更和现场签证，技术和业务上分别由设计部和所属项目部指导的材料岗全部由甲薪、 甲方控制乙方工资等负责影响乙方工程进度可能引起索赔的材料规划工作，对外催促材料规划和审定，内部招标团队招标招标工作，同时建立材料信息库的预算岗负责及时处理现场签证测定价格审定、设计变更费用估算工程质量的管理由项目部、监理公司和房地产公司共同管理，分别重点。 项目部协调负责公司，监理公司着重于结构安全阶段，参与方案优化、施工组织设计审查、现场材料检测及支部项目工程检测等国家规定工作，房地产公司早日干预监理工作，着重于影响感想和使用功能的支部项目(如防水、门窗、油漆等)。 由此避免了多头和交叉管理给自己带来的矛盾，从而防止了施工机构不当。 不用说房地产公司干预监理的好处。 房地产公司体会到客户投诉的痛苦，深刻了解问题的多发地点和控制要点，能够事先有效地进行重点控制，同时在事件中控制合格，后期维修量锐减，为开发商和房地产公司节约开支，降低客户投诉率，房地产和开发作为房地产公司参与监理的建筑，一旦发现质量问题，他们在第一时间修复，否则受损的就是房地产公司自身，但是房地产公司如果不介入监理，立场和角度的关系解决问题的速度和力量显然有很大差异。 在项目开始之初，对项目经理实施竞争，保证项目运营成功率，质量和技术可以引进到临时工，经验丰富，责任感强，同时还引进了能够对正式员工发挥合作促进作用的竞争机制。表1各种项目管理模式对照表管理模式项目集团制项目公司优点是专业化效率高大项目部制柔性强专业化，规范化责任明确，主次廉洁高效缺陷管理方面狭小的多头领导者，相互制约自由性大规范化、专业化程度低的多头领导者适用范围多项目管理单一、多项目操作单一、多项操作4 .案例讨论上海某上市房地产集团公司是我国最早从事房地产投资的企业之一，在市内黄金地区开发多个项目，采用项目公司制管理模式(即本文的常规多项目管理模式b )，每家公司设置10至15人，人员较少， 虽然要求专业能力，但往往都管理不善，加上企业机制本身的缺点，质量勉强合格的工期延迟，由于现场投资控制能力和其他个人原因，多层空白的建设成本达到1600元/M2，同类正常成本在850到1100之间否则，账本会出现赤字，但是由于价格的弹性和市场的游戏规则的作用，房地产的积压必然被注定，积压会导致成本增加，这样的恶性循环在去年被财务报告。账面上的利润只有一分钱。 与上述不同的国内另一家着名房地产集团，在深圳、北京、上海等十多个城市开发了系列典型楼盘，一直保持稳健持续增长态势，多年来每年获得红利资格，值得综合观察和深入思考其发展历史。 该公司对工程项目管理的发展历史经历了项目集团和大项目部门制两个阶段，项目集团模式在一定程度上控制了成本，但两线部门对现场不敏感导致材料供应和总工期延误，引起了施工部门的索赔。 例如，某花园项目东四区外墙腻子总价为2万元，限价时预算部考虑到成本，反复比较才定价，但推迟了20天的工期，因此引起了4万元的费用索赔，该公司在上海开发的项目也因塑料窗而推迟了一个月工程质量的投诉也是困扰该公司的大事，现在工程质量管理已走上轨道，但前期遗留的质量问题一直在处理中。 该公司目前工程管理模式采用大项目部制，在设计、审核人员充实和责任水平上执行，在彻底控制交接现象的同时，分权制度保证了团队廉洁和成本有效控制，从结构上看， 大项目部综合了职能制和矩阵制的优点，项目部与其他职能部门按相同职能块分开，项目部内部的各岗位和设计、预算等部门构成了矩阵管理模式。 5 .结语大项目部制的优点是适应性强、灵活性强、工作效率高、专业性强、规范化程度高，部门经理的专业技能比人的技能和概念技能重，有效减轻领导的工作负担，使其无所事事，并且分工合作，各有重点，多领导等负的根据上述情况，大项目部制是多项操作有效的工程项目管理模式，设计和预算人员下放，即使产品设计同时满足市场需求和现场进度，也可以随时控制成本，避免二线部门失去现场理解，延长时间，造成成本失控工程部成为双线